Совершенствование системы управления персоналом

Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование.

1.3 Инновационные методы управления персоналом

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СУШИ СТУДИО»

2.1 Характеристика предприятия ООО «СУШИ СТУДИО»

2.2 Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного их использования

2.3 Система управления человеческими ресурсами

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СУШИ СТУДИО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

За последние десятилетия во многих развитых странах процесс управления персоналом претерпел радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на персонал как на один из ключевых ресурсов предприятий. В условиях высокой конкуренции люди становятся достоянием компании, которое нужно развивать и мотивировать. Именно мотивация персонала является сегодня важнейшим средством достижения целей предприятия.

Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит мотивация. Особое значение мотивация приобретает для предприятий сферы торговли. В условиях, когда многие товары обладают схожими качественными характеристиками, когда ассортимент товара в торговых залах практически идентичен, на первый план выходят уровень подачи товара, его презентация и обслуживание. Успешное современное торговое предприятие нельзя представить без квалифицированного персонала, обладающего высоким уровнем мотивации трудовой деятельности.

Мотивация персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции - одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по мотивации персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет управление и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Цель работы - изучить состояние управления персоналом на предприятии и разработать эффективные механизмы управленческих воздействий на сотрудников.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления персоналом;

2. Проанализировать систему управления персоналом на предприятии ООО «Суши студио»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала торговом предприятии ООО «Суши студио».

Объектом исследования является ООО «Суши студио».

Предмет исследования - особенности механизмов управленческого воздействия на сотрудников организации ООО «Суши студио».

Структура курсовой работы: состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

Кадровый менеджмент, или деятельность по управлению персоналом, трактуется сегодня как целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

В современной социально-экономической ситуации становления рыночной экономики в нашей стране проблемы эффективного кадрового менеджмента приобретают особое значение. Переход к рыночным механизмам хозяйствования предъявляет более высокие требования к персоналу предприятий, способному выпускать конкурентоспособную продукцию. Основу долгосрочных уникальных преимуществ любого предприятия в конкурентной борьбе представляют люди, их трудовая мораль, стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, их творческие способности.

В современной литературе и управленческой практике используются такие понятия, как трудовые ресурсы, кадры, рабочая сила, персонал, человеческие ресурсы. В принципе, эти понятия обозначают один и тот же объект. Использование разных наименований определяется аспектом восприятия, точкой зрения на объект. Термин «персонал» часто используют относительно небольшие (менее 100 человек) фирмы. Термин «человеческие ресурсы» предпочитают в крупных организациях (более 2,5 тыс. человек). Также его применяют практики в области управления [14, c.111].

Причиной использования разных понятий может быть и различный характер деятельности по управлению персоналом. Стратегический аспект - решение глобальных, долговременных задач (планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей, повышение квалификации, планирование затрат) - более связан с понятием человеческие ресурсы. Оперативная деятельность, решение повседневных вопросов - с понятием управление персоналом.

Организация работы с персоналом конкретной организации осуществляется специальным структурным звеном. В зависимости от различных факторов (численности работающих, финансовых возможностей, осознания важности работы с персоналом) это звено может быть представлено по-разному. Это может быть выделенное структурное подразделение (отдел кадров, служба персонала, кадровое управление и т. п.). Место подобного подразделения в структуре управления организацией, его функции и технология работы могут существенно различаться в зависимости от различных факторов. Внутренняя структура кадровой службы организации (и в определенной степени его название) определяется выполняемыми функциями. В небольших организациях подобное структурное звено может быть представлено отдельным специалистом, занимающимся только и исключительно кадровой работой (например, инспектором по кадрам).

Развитие рыночных отношений вызвало бурный рост различного рода небольших негосударственных предприятий и фирм. Управленческий персонал этих небольших фирм, как правило, невелик. В штате большинства из них нет специалиста по работе с кадрами. Значительная часть управленческой (административной) работы поручается помощникам руководителей - ассистентам, секретарям-референтам, офис-менеджерам и т. п., роль которых в структуре управления неуклонно повышается.

Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910г.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения. Н. Маусов говорит, что управление персоналом это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов». В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других её функций, которые будут рассмотрены далее [43, с.89].

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции. «Управление персоналом, - пишет Герчикова И.Н., - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [25, с.72-77].

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения. Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность [25, с.12-19].

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции. Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), - пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала».

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется как деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Кричевский Р.Л. выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым Кричевский Р.Л. относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность [40 с.35].

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльность и стабильность предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные авторы - М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников в процессе руководства. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми [20, с.23-30].

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Лифинец А.С. выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

- эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

- материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

- нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

- установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

- установки на отношения с другими сотрудниками (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Итак, управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование

Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения «кадровой политики организации». Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

Разные авторы, по разному подходят к определению кадровой политики, их мнения приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Подходы к определению понятия «кадровая политика»

Автор	Определение
Ф. У. Тейлор	Кадровая политика - это: - развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; - подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.
А. Файоль	Кадровая политика - один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось «постоянство состава персонала».
Г. X. Попов, Г. А. Джавада	Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период. [
Е.В. Маслов	Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период.
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин	Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации -- ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов
Кибанов А.Я.	Кадровая политика организации -- основа формирования стратегии управления персоналом.
Крымов А.А.	Кадровая политика (читай: политика найма и использования трудовых ресурсов) -- это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.
Ротвелл Ш.	Кадровая политика - это общая кадровая стратегия, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Более широкая трактовка кадровой политики безотносительно к кадровой стратегии, с акцентом на методологическую, концептуальную сторону этого понятия дается в работах В.Р. Веснина. Он рассматривает кадровую политику как «систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [12, с.104]. Таким образом, формы и методы, направления работы с персоналом не: включаются им в кадровую политику.

Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» [14, с.22].

С.К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов - это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом [17. с.39].

Деятельностный подход к формулировке кадровой политики отмечается в работах Н.А. Чижова и В.А. Спивака. По мнению Н.А. Чижова, «кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» [34, с.6]. Подобная трактовка кадровой политики не выдерживает никакой критики, поскольку отождествляет ее с кадровыми мероприятиями и исключает идеологические, концептуальные, целевые и нормативные аспекты кадровой политики.

Кадровая политика традиционно ассоциируется с различными функциональными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т.д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и «правила игры», и методологические подходы к решению проблем управления персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем», на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. Как система, кадровая политика состоит из отдельных элементов [13, с. 95], разные авторы по разному подходят к определению и структурированию этих элементов. Определившись с сущностью кадровой политики, необходимо рассмотреть основные элементы кадровой политики.

Элементы кадровой политики зачастую являются основными функциями HR-менеджмента, которые выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций, технологий. Правила и процедуры, с одной стороны, формализуют требования компании к сотрудникам, с другой -являются выражением выработанной кадровой политики.

Классики дифференцируют кадровую политику на «закрытую» и «открытую» или характеризуют ее как «пассивную», «реактивную», «превентивную», «активную». Но структура кадровой политики конкретной компании достаточно сложна, что не позволяет дать ей однозначное определение. Гораздо важнее оценить, насколько она отвечает задачам бизнеса, соответствует этапу развития компании и ее организационной культуре. Разработанная кадровая политика обычно оформляется в виде документа, доступного для всеобщего ознакомления.

Публично изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

- сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в компании более предсказуемой.

- руководители компании любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.

- формируется позитивный имидж работодателя, т. е. происходит публичная демонстрация:

1) уважение к потребностям сотрудников;

2) демократических отношений;

3) согласия и единства в достижении целей компании [14, c.54].

- используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях, представительствах, дочерних обществах компании. Кадровая политика должна расширять возможности компании, реагировать на изменения в технологии производства и условиях рынка и формировать:

1) требования к сотрудникам на стадии найма (к уровню образования, полу, возрасту, стажу, степени специальной подготовки и т.п.);

2) отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных компетенций;

3) отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части) и его ротации;

4) позитивный имидж компании как работодателя.

При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура [24, с. 11].

Целью кадровой политики является достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить эффективную работу организации, необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой компании. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависит прибыльность и эффективность деятельности предприятия [13, c.65].

1.3 Инновационные методы управления персоналом

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Рассмотрим инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В настоящее время ни в экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется общепринятой терминологии в области инновационной деятельности. В связи с этим, для раскрытия понятия "инновационная деятельность предприятия" необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист по-своему рассматривает инновации:

- как процесс (Б.Твисс, А.Койре, И.П. Пинингс, В. Раппопорт, Б. Санта, В.С. Кабаков, Г.М. Гвишиани, В.Л. Макаров и др.);

- как систему (Н.И. Лапин, Й.Шумпетер);

- как изменение (Ф.Валента, Ю.В. Яковец, Л.Водачек и др.);

- как результат (А.Левинсон, С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гурвич, Д. В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова).

Ю.П. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера [20, с. 18].

А.И. Пригожин считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии на других объектах [33, с. 23].

М. Хучек отмечает, что в словаре польского языка инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу [40, с. 12].

В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 году в итальянском городе Фраскати), инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [2, с. 16].

В словаре "Научно-технический прогресс" инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и т.д.

Авторы справочного пособия "Инновационный менеджмент" П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др. считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов [9, с. 14].

Р.А. Фатхутдинов определяет инновацию как конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического, другого эффекта [38, с. 7].

Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [12, с. 5].

В.Г. Медынский под инновацией подразумевает объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога [19, с. 8].

В целом, в зависимости от места применения выделяются три группы нововведений:

1. Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2. Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

3. Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Определяющими для инноваций являются следующие признаки [24]:

- они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

- дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

- означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

- нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

В данной дипломной работе будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации [38, с. 56]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

Инновационный процесс совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения [27, с. 13].

Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1.1 [7, с. 25-26].

Таблица 1.1 - Различия инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса	Инновационный процесс	Рутинный процесс
Конечная цель	Удовлетворение новой общественной потребности	Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели	Многочисленны и неопределенны	Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели	Высокий	Низкий
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Управляемость как целым	Низкая	Высокая
Возможность планирования	Долгосрочные планы, возможна их корректировка.	Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития	Переход на новый уровень	Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников	Вступает в противоречие	Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса	Низкая	Высокая
Распределение сфер ответственности	Перераспределяет	Стабилизирует
Формы организации	Гибкие, со слабой структуризацией системы	Жесткие, основанные на нормах и регламентах

Выделим особенности инновационного процесса:

- адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации);

- рискованность (фактор неопределенности результата)

- конфликтность (между старым и новым);

- многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).

Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование - разработка - внедрение - использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СУШИ СТУДИО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ООО «Суши Студио» предлагает всем жителям и гостям города Иркутска попробовать качественные блюда японской кухни, а также планируется внедрить службу доставки суши и роллов на дом. Адрес: г. Иркутск, ул. Култукская, 9б.

Продукция компании полностью соответствует выдвинутым требованиям потребителей, а потребителями могут быть люди разного пола, независимо от полученного дохода и принадлежности к любой социально-экономической группе.

Основной целью рекламы товара является проведение маркетинговых исследований, анкетирование спроса, интервью с покупателями, расширение производства и получение чистой прибыли.

Даже если ресторан расположен в людном месте, он все равно нуждается в рекламе. Основные каналы продвижения ресторана - это размещение рекламы в журналах, посвященных досугу и развлечениям, городских периодических изданиях, наружная реклама и конечно грамотно поставленные развлекательные программы.

Для того чтобы «привязать» клиента, кроме хороших продуктов и сервиса, «Суши-студио» понадобятся и различные дисконтные программы. Свою маркетинговую политику компания строит под лозунгом «Удиви клиента».

Ресторан «Суши студио» имеет шесть отделов: бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, отдел логистики. У каждого отдела есть свой руководитель.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.



Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Суши студио»

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

- должен так управлять рестораном, чтобы полностью удовлетворить все пожелания клиентов и тем самым привлечь его повторно посетить ресторан;

- должен выполнить свои обязанности перед генеральным директором ресторана, обеспечив его прибыльность.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет в ресторане, отвечает за начисление и выдачу заработной платы. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу одела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов - работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов - работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба доставки отвечает за доставку суши и блю японской кухни по городу Иркутску.

2.2 Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного и эффективного их использования

Рассмотрим социальные показатели предприятия (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Социальные показатели ресторана «Вечернее» 2012-2014 гг.

Наименование показателя	2012 г	2013 г	2014 г	Прирост (убыток)
				тыс. руб.	%
1. Среднесписочная численность работников (чел.)	15	18	22	7,00	17,95
2. Затраты на оплату труда (тыс. руб.)	1306,50	16190,00	19987,00	18680,50	1429,81
3. Отчисления на социальные нужды, в т.ч. (тыс. руб.)	331,50	385,56	453,56	122,06	36,82
3.1. Фонд социального страхования (тыс. руб.)	28,28	32,89	38,69	10,41	36,82
3.2. Пенсионный фонд (тыс. руб.)	253,50	294,84	346,84	93,34	36,82
3.3. Медицинское страхование (тыс. руб.)	49,73	57,83	68,03	18,31	36,82
4. Средняя заработная плата работников (тыс. руб.)	25,00	27,00	29,00	4,00	16,00

Среднесписочная численность работников за рассматриваемый период увеличилась на 7 человек. Средняя заработная плата работников за период 2012-2014 гг. увеличилась на 4 тыс. руб. или на 36,82%. Это достаточно высокий показатель.

На рисунке 2.2 отображена структура численности персонала за три года в зависимости от срока работы.

Рис. 2.2 Структура численности персонала в зависимости от срока работы

К временным работникам (1%) относятся люди, замещающие работников, находящихся в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком.

На рисунке 2.3 отображен гендерный состав персонала.

Рис. 2.3 Структура численности работников по полу

На рисунке 2.4 изображена структура численности работников по образованию на 01.01.15.

Рис. 2.4 Структура численности работников по образованию существующая

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Таким образом, профессионально-квалификационный уровень персонала достаточно высокий.

Характеристика работников по стажу работы приведена на рисунке 2.5.



Рис. 2.5 Структура численности работников по стажу работы

Анализируя данные рисунка 2.5, можно сделать вывод, что стаж работы разнообразен, наибольшее количество человек проработали свыше 5 лет.

Далее проведем количественный анализ степени удовлетворенности сотрудников своей работой в организации, для этого рассчитаем уровень текучести работников за 2012-2014 гг.

Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

, (2.1)

Где Утп - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

.

Таким образом, проанализировав кадровый потенциал, выяснилось, что в ресторане существует незначительная, но все же текучесть кадров, из расчета видно, что в 2013 году текучесть персонала снизилась на 3,4% по сравнению с 2012 годом.

Однако в 2014 году число уволившихся сотрудников увеличилось и текучесть персонала достигла 22,7%. Наибольшим удельным весом в ресторане «Вечернее» среди причин увольнений является увольнение по собственному желанию, далее следуют причины увольнений за нарушение трудовой дисциплины, и наименьшим удельным весом обладают причины предусмотренные законодательством к которым в основном относятся причины связанные с выполнением условий трудового договора.

2.3 Система управления человеческими ресурсами

Торговая сеть ООО «Суши студио» развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.

Миссия компании: «Быть лидером мирового уровня и наиболее эффективным партнером для поставщиков и клиентов Компании на рынке FMCG, предоставляя лучший сервис по дистрибьюции продукции, быть лучшим работодателем в своей отрасли. И обеспечивать высокую ценность для всех заинтересованных, в результатах деятельности Компании, лиц».

Видение. Стать дистрибьюторской компанией №1 на рынке России и стран СНГ, быть высоконадежным и предпочтительным партнером для поставщиков и покупателей, постоянно совершенствоваться и применять самые современные инновационные технологии, продолжать повышать доход акционеров и обеспечивать соответствующий уровень благосостояния сотрудников.

Цели. Компания нацелена на интенсивное развитие. Основная цель - постоянное движение в сторону улучшения и оптимизации деятельности для удовлетворения потребностей клиентов.

ООО «Суши студио» в настоящее время активно развивается, расширяет свою торговую сеть. А, как правило, в период интенсивного развития торговой сети любой торговой компании построение корпоративной культуры входит в разряд ее первостепенных задач. Если в первые годы существования компании все сотрудники обычно знают друг друга лично, потом начинают общаться на уровне управлений, то с ростом компании общение происходит все больше внутри отделов. И здесь перед руководством торговой компании встают совершенно новые задачи - грамотно поставить работу с персоналом, наладить систему организационного контроля, сохранить командный дух. Все эти задачи и должно решать внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, данная проблема является очень актуальной для ООО «Суши студио» на данном этапе ее развития.

ООО «Суши студио» позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию, действия которой направлены на:

1. Налаживание сотрудничества с партнерами фирмы, органами управления, общественными организациями, другими субъектами, входящими в сферу окружения ООО «Суши студио».

2. Поддержка и защита своих работников через систему социального страхования.

3. Горизонтальное развитие своего предприятия путем расширения филиальной сети.

4. Увеличение ассортимента и объемов поставки товаров.

В ООО «Суши студио» приняты обязательные для всех работников принципы работы с клиентами:

- при облуживании клиентов работник обязан был доброжелательным, терпеливым, вежливым, корректным, уметь помочь в выборе товара, уметь работать с конфликтным клиентом;

- каждый клиент, обратившийся в ООО «Суши студио», должен найти товар по своему вкусу и платежеспособности, а также получить полную информацию о товаре;

- каждый клиент должен быть уверен в качестве предлагаемых товаров;

- интересы клиента имеют приоритет над всеми другими интересами;

- при осуществлении профессиональной деятельности любой сотрудник ООО «Суши студио» обязан неукоснительно соблюдать требования федеральных законов, иных нормативных правовых актов РФ, а также должен способствовать всеми разумными, возможными и законными способами соблюдению своими клиентами федеральных законов и иных нормативных правовых актов РФ.

Сотрудники ООО «Суши студио» - главная ценность компании. От эффективности работы персонала напрямую зависит достижение общих целей - усиление роли компании на российском и мировом рынках дистрибуции и закрепление ее лидирующих позиций.

ООО «Суши студио» предлагает всем широкие возможности для карьерного роста и профессионального развития.

Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. В системе обучения и развития ООО «Суши студио» проводятся регулярные курсы повышения квалификации для работников основных должностей и подразделений компании. На данный момент в компании принято и проводится более 10 программ обучения, которые разделены на функциональные блоки, такие например как: продажи, менеджмент, психология и т.п.

Обучение в ООО «Суши студио» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение в ООО «Суши студио» проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение в ООО «Суши студио» проводится в пять этапов.

- анализ потребности в обучении;

- планирование и проектирование обучения;

- разработка программы обучения;

- проведение обучения;

- оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Потребность в обучении в ООО «Суши студио» определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ООО «Суши студио» ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Для руководителей различных подразделений и менеджерского состава организуются комплексные и индивидуальные программы обучения и развития.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников в ООО «Суши студио», специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма. Так в 2013 году в ООО «Суши студио» повысили свою квалификацию 4 человек, в 2014 году - 6 человек.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обучение и повышение квалификации персонала ООО «Суши студио», чел.

Категории персонала	2013 г	2014 г
Руководители	-	-
Специалисты	4	6
Производственный персонал	5	6
Всего	9	12

В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников ООО «Суши студио» с техническими училищами и техникумами города. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями страны по привлечению на предприятие специалистов, которых готовят в ВУЗах г. Иркутска. Организация обучения и повышения квалификации ООО «Суши студио» требует определенных затрат.

Успешно внедряется система дистанционного обучения сотрудников. Главной отличительной особенностью такой системы, является обучение сотрудника на рабочем месте, без отрыва от функциональной деятельности. В данной системе проводятся веб-семинары, он-лайн конференции и размещена информация для самостоятельного развития работников.

В компании регулярно и системно проводится оценка деятельности персонала, благодаря которой выявляются знания и навыки сотрудника, требующие дальнейшего развития. Сотрудники, получающие высокие оценки своей деятельности, имеют приоритетные возможности для карьерного роста внутри компании. Многие ныне успешные менеджеры начинали свою карьеру с первичных должностей. Успешная карьера в нашей компании - это реальность.

Собственная система обучения, грамотно выстроенная структура передачи знаний, а главное, внимание к каждому сотруднику нашего дружного коллектива, позволяет нам добиваться высокого уровня профессионализма и самоотдачи наших работников.

После обучения ООО «Суши студио» проводится оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка персонала в ООО «Суши студио» проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят.

1. Результаты (эффективность) деятельности в ООО «Суши студио»:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов организации; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника ООО «Суши студио» делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы в ООО «Суши студио»:

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий.

3. Профессионализм в ООО «Суши студио» оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника в организации ООО «Суши студио», проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников в ООО «Суши студио» проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт (аудиторская компания).

При оценке работников в ООО «Суши студио» согласно выбранной методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (см. табл. 2.3).