Адаптация персонала как элемент эффективной системы управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Контрольная работа

по дисциплине: " Основы управления персоналом"

по теме: «Адаптация персонала как элемент эффективной системы управления персоналом организации»

Направление Государственное и муниципальное управление

Козенко Александр

Екатеринбург

2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и цели адаптации персонала организации

1.2 Виды адаптации

1.3 Основные этапы процесса адаптации

2. Анализ организации процесса адаптации на ОАО «ВолМет»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ВолМет»

2.2 Анализ процесса адаптации на ОАО «ВолМет»

3. Пути совершенствования процесса адаптации на ОАО «ВолМет»

3.1 Разработка программы профессиональной адаптации персонала

3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса адаптации на ОАО «ВолМет»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В настоящее время в связи с происшедшими в нашем обществе глубокими социально-экономическими преобразованиями проблема управления персоналом приобретает едва ли не первостепенное значение в ряду факторов, от которых напрямую зависит эффективность деятельности любой организации. Осознание этого факта заставляет руководство многих из них придавать особое значение повышению уровня работы с кадрами, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, постановке этой работы на прочный научный фундамент.

Как известно, персонал является наиболее сложным объектом управления в любой организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявленные к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В условиях современного этапа развития социально-экономических отношений коренным образом меняется роль человека в производстве. Сегодня он рассматривается, как главный стратегический ресурс, достояние организации в конкурентной борьбе. В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, оцениваются как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли. Таким образом, привлечение на предприятие качественные человеческие ресурсы реально влияет на стоимость предприятия. Управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как уменьшение стартовых издержек; уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы. В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Цель работы заключается в исследовании процесса адаптации персонала организации.

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

определить сущность, цели и виды адаптации персонала организации;

проанализировать состояние системы адаптации на ОАО «ВолМет»;

предложить направления повышения уровня адаптации сотрудников ОАО «ВолМет»;

разработать план адаптационных мероприятий на ОАО «ВолМет».

Объект исследования - персонал предприятия ОАО «ВолМет».

Предмет исследования - система адаптации сотрудников на ОАО «ВолМет».

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки:

- рассмотрены теоретические аспекты процесса адаптации;

- проведена оценка процесса адаптации ОАО «ВолМет»;

- разработаны мероприятия по повышению уровня адаптации ОАО «ВолМет».

Методы исследования: системный, сравнительного анализа, группировок.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служит литература по управлению персоналом.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их автора.

1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и цели адаптации персонала организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация (позднелатинское adaptatio -- приспособление) -- термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов и их органов к определенным условиям внешней среды. В настоящее время понятие адаптация вышло за пределы биологии. Оно стало употребляться во многих технических, естественных и гуманитарных науках[1, c.245].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается [9, с.15].

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты[1, c.245].

С точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляет трудовая адаптация.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [21,с.54].

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Трудовая адаптация персонала - процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации, и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации

Примечание - Источник [5, с.249].

Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

При этом руководители не учитывают, что адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и мотивации[17, c.218].

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

снижение издержек по поиску нового персонала;

формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

повышение уровня сплоченности коллектива[9, с.89].



Рисунок 1.2 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Примечание - Источник [9, с. 145].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением [17, c.214].

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

1.2 Виды адаптации

Изучив литературу по поставленной проблеме, классифицировать процесс адаптации можно по следующим критериям:

1) По отношениям субъект-объект:

­ активная -- индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

­ пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2) По воздействию на работника:

­ прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

­ регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3) По уровню:

­ первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

­ вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [19, с.67].

4) По отношению сотрудника к организации:

- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

5) По направлениям:

­ производственная;

­ непроизводственная.



Рисунок 1.3 - Виды и факторы, влияющие на адаптацию

Примечание - Источник [9, с. 118].

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [9, с.359].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

1.3 Основные этапы процесса адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1) Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

2) Ориентация: вхождение в должность - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

3) Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4) Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Можно охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев[21, c.217].

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Введение в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах.

Введение в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

- Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.

- Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.

- Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.

- Коллеги нового работника и их задачи[1, c.264].

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

2) Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.

3) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.[1, c.266].

В качестве возможных методов используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики[9, c.365].

Таким образом, адаптация работника на предприятии, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Управление процессом адаптации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

2. Анализ организации процесса адаптации на ОАО"Волмет»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Волмет»

ОАО «ВолМет» на протяжении более 40 лет является единственным специализированным предприятием в Республике Беларусь по производству надёжных замочных изделий для деревянных и металлических дверей, применяемых в жилых, офисных и общественных зданиях.

ОАО «ВолМет» может предложить десятки видов продукции. Качество продукции изделий подтверждается сертификатом соответствия Национальной системы стандартизации РБ, сертификатом соответствия Госстандарта России.

Основные показатели прогноза на 2011 год изложены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Финансовые показатели прогноза на 2011 год

Наименование показателя	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год прогноз	Прогноз, %
Выручка от реализации за вычетом налогов	млн. руб.	10546	12204	14279	117,0
Затраты на производство реализованной продукции	млн. руб.	11240	12566	12820	102,0
Прибыль от реализации	млн. руб.	694	-362	1459	-
Нераспределенная прибыль	млн. руб.	-	-	-	-
Рентабельность (прибыль от реализации к затратам производства реализованной продукции)	%	6,2	-2,9	11,4	-
Справочное:
Товарная продукция в действующих ценах	млн. руб.	10257	11157	14100	126,4
Затраты на производство товарной продукции	млн. руб.	9760	10987	13565	123,5
В том числе:
Материальные	млн. руб.	5890	5873	7422	126,4
На оплату труда	млн. руб.	1980	2697	3464	128,4
Отчисления на соц. нужды	млн. руб.	673	941	1209	128,5
Амортизация	млн. руб.	350	327	350	107,0
Прочие	млн. руб.	1267	1149	1120	97,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из данных таблицы, планируется темп роста выручки от реализации за вычетом налогов в размере 117,0 %. Процент базисной рентабельности реализованной продукции прогнозируется на уровне 11,4 %.

Прогнозный анализ свидетельствует о намечаемом улучшении финансового состояния предприятия:

- увеличение рентабельности реализованной продукции по сравнению с 2010 годом, что свидетельствует об увеличении эффективности использования средств, повышении фактического уровня самофинансирования;

- уменьшение зависимости финансового положения предприятия от привлеченных ресурсов и, прежде всего, банковских кредитов;

- улучшение значения коэффициентов ликвидности предприятия;

- улучшение ситуации в сфере платежей и расчетов.

В таблице 2.2 представлена информация о выполнении прогнозных показателей социально-экономического развития ОАО «ВолМет» за январь-июль 2011 года.

Таблица 2.2 - Финансовые показатели прогноза на 2011 год

Наименование показателей	Январь-июль
	2011	2010	2009
Продукция промышленности (в сопоставимых ценах)%	119,7	115,5	113
Продукция промышленности в фактических ценах, млн. руб.	5552	3958	3900
Запасы готовой продукции в факт. ценах на конец отчетного периода, млн. руб.	820	1023	980
Соотношение между запасами готовой продукции на конец отчетного периода и среднемесячным объемом производства в фактических ценах, %	73,8	129,2	89,5
Экспорт товаров (в фактических ценах, из расчета в долларах США), %	86,6	119,8	107,3
Импорт товаров (в фактических ценах, из расчета в долларах США), %	0,0	0,0	0,0
Инвестиции в основной капитал, млн. руб.	22	72	65
Темп роста инвестиций в основной капитал, %	30,6	-	-
Производительность труда, %	129,5	118,0	118,0
Показатель по энергосбережению, %	-10,3	-18,2	-20,5
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	5839	4404	5200
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	5809	4704	5028
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	30	-351	78
Чистая прибыль (убыток) от реализации продукции, млн. руб.	135	-484	146
Уровень рентабельности реализованной продукции, работ и услуг в промышленности, %	0,5	-7,5	1,5
Рентабельность продаж, %	0,4	-7,0	0,8
Дебиторская задолженность, млн. руб.	1509	1218	1200
Кредиторская задолженность, млн. руб.	4254	3635	3560
Затраты на 1 руб. товарной продукции, %	1,015	1,093	1,025
Уровень снижения материалоемкости, %	-1,7	5,3	6,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

По результатам информации таблицы можно сделать вывод об улучшении работы предприятия по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Среднемесячный выпуск за январь-июль 2011 г. составил 1110,4 млн. руб., за январь-июль 2010г. - 791,6 млн. руб. Прибыль от реализации продукции за январь-июль 2011г. составила 30 млн. руб., за январь-июль 2010г. - (-351) млн. руб., чистая прибыль за январь-июль 2011 года составила 135 млн. руб., при чистом убытке за январь-июль 2010 года 484 млн. руб., получение прибыли произошло за счет выхода на безубыточную работу по производству и реализации продукции, увеличения операционных доходов от реализации оборудования и продажи валюты.

Номинальная заработная плата за январь-июль 2011 г. составила 790,6 тыс. руб. Рост к соответствующему периоду прошлого года составил - 133,3 %. Средневзвешенная ставка первого разряда увеличена по сравнению со средневзвешенной ставкой первого разряда действующей в организации по состоянию на 31 декабря 2010 г. на 26 %.

Увеличение дебиторской задолженности произошло за счет роста производства и отгрузки продукции. Основными дебиторами являются предприятия торговли: РАЙПО: Берестовицкое, Воложинское, Свислочское Малоритское, Глубокское, ЧПТУП «Смолевичский кооппромторг», производители дверей ОАО «Минскдрев» и ОАО «Витебскдрев».

Увеличение кредиторской задолженности произошло за счет начисленных коммунальных услуг ПО ЖКХ, роста цен на сырье и материалы, топливо и энергоносители.

В условиях недостаточной обеспеченности собственными финансовыми ресурсами предприятие планирует в 2011 году по-прежнему привлекать необходимые для осуществления своей деятельности средства в денежной форме за счет банковских кредитов, займов предприятий Минпрома.

Успешное функционирование предприятия во многом зависит от непрерывного движения денежных средств. Перспективный анализ поступления денежных потоков базируется на том, что удельный вес денежных поступлений в общем объеме выручки от реализации продукции планируется в размере 57,7%.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующий наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, при нормативном значении 0,3 уменьшилось до - 0,25.

Списочная численность работников в целом по организации по состоянию на 01.06.2011 составила 444 человека. Списочная численность рабочих составляет 341 человек или 76,8 % от общего числа работающих. Численность руководителей, специалистов и служащих составляет 103 человека или 23,2 %.

Списочная численность женщин составляет 282 человека или 63,5 % от общего числа работающих. 12 женщин находятся в социальных отпусках по уходу за детьми до достижения ими возраста трех лет.

В организации работает 63 пенсионеров. В 2011 году пенсия по возрасту будет назначена 4 работникам организации. Среди работников пенсионного и предпенсионного возраста 25 мужчин и 38 женщин.

Среди этой категории работников 13 человек - руководитель, 9 человек - специалист, что составляет 21 % от общего числа работающих руководителей и специалистов, 41 человек из этой категории - рабочие, что составляет 12 % от их общего количества.

Рисунок 2.1 - Возрастной ценз работников предприятия

Примечание - Источник: собственная разработка.

За 10 месяцев 2010 года на предприятие было принято 20 человек, из которых 7 человек или 35 % молодежь в возрасте до 30 лет. За аналогичный период 2011 года на предприятие принято 41 человек, из которых 21 человек или 51 % от числа принятых молодежь в возрасте до 30 лет.

Таблица 2.3 - Образовательный уровень работающих на предприятии

Образование:	Количество работников
Высшее	60
среднее специальное	101
профессионально-техническое	17
общее среднее	258
общее базовое	8

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Коэффициент текучести кадров за 10 месяцев 2011 года составил 6,9 %.

За 10 месяцев 2010 года коэффициент текучести составил 4,7 %.

Комплектование предприятия необходимым количеством рабочих, руководителей, специалистов и служащих требуемых квалификаций и специальностей в соответствии со штатным расписанием осуществляется путем подбора работника по профессиональным и деловым качествам. 4 человека в 2010 году были выдвинуты на должности более высокого уровня, в 2011 году 3 человека выдвинуты на должности руководителей.

В организации сформирован резерв кадров на руководящие должности с учетом практической деятельности кандидатур резерва. При возникновении необходимости проводится обновление резерва кадров.

Из-за низкого уровня заработной платы, на предприятие зачастую приходят люди, склонные к нарушениям трудовой дисциплины.

В целях укрепления трудовой дисциплины в организации на 2011 год разработаны мероприятия по улучшению трудовой дисциплины и создан Совет профилактики по улучшению трудовой дисциплины.

ОАО «ВолМет» является предприятием специализирующимся на производстве замочных изделий. Неизменный объем продаж в РБ в пределах 200 млн. руб., ежемесячно в течение нескольких лет не обеспечивает достаточного дохода предприятию.

Внутренний рынок республики на сегодняшний день является наиболее приоритетным рынком для предприятия. Структуру внутреннего рынка в зависимости от потребителя можно разделить на сегменты:

- рынок оптовой и розничной торговли;

- строительный рынок;

- рынок предприятий осуществляющих закупку продукции производственно-технического назначения;

- рынок предприятий осуществляющих закупку замочных изделий для собственных нужд.

Потенциальная емкость внешнего рынка замочных изделий составляет 99,2 млн. долл. в год. Ежегодная реализация продукции ОАО «ВолМет» складывается на уровне 1,1 млн. долл. в год, т.е. занимаемая доля рынка, находится в пределах 1,1 %. Страны СНГ являются основными экспортерами предприятия.

Таблица 2.4 - Объем реализации продукции в страны ближнего зарубежья

	2010 год	Ожидаемый 2011 год
	Объем продаж, тыс. долл.	Доля рынка, %	Объем продаж, тыс. долл.	Доля рынка, %
Россия	828,2	1,2	1325,1	1,9
Украина	-	-	20,0	0,1
Казахстан	138,5	2,3	221,6	3,7
Литва	27,5	3,4	40,0	5,0
Молдова	74,0	6,2	96,0	8,0
Итого	1068,2	1,1	1702,7	1,7

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

На основе указанных данных прослеживается запланированное общее увеличение объемов реализации.

Однако для сохранения позиций на экспортных рынках и возможности увеличения объема продаж, предприятию необходимо:

1) создание новых модификаций товаров;

2) осуществлять предложение зарубежному партнеру в более широком ассортименте выпускаемых изделий. Данное мероприятие направленно на организацию работников службы сбыта и маркетинга имеющего отношение к зарубежному партнеру, путем обучения их современным методам продаж и ведения переговоров с потребителями.

Основными покупателями по продукции производственно-технического назначения являются: РУП «МТЗ», ОАО «МАЗ», РУП «Гомсельмаш», СП «ВитарАвтомотив», РУП «БелАЗ»:

Остатки готовой продукции с аналогичным периодом прошлого года снизились на 19,8 % (на 01.06.2011г. - 820 млн. руб.), из них продукция производственно-технического назначения в общем объеме остатков составляет 16,0 %. Дальнейшее снижение запасов планируется за счет увеличения поставок замочных изделий за пределы Республики Беларусь.

Объем экспорта в общем объеме отгрузки увеличивается и достигает около 30 %.

Основной проблемой в деятельности является постоянный недостаток оборотных средств, причина которого в низком уровне объема реализации продукции.

Падение объема продаж изделий ОАО «ВолМет» обусловлено несоответствие их рыночным требованиям к дизайну.

Замена оборудования, приобретение и внедрение новых технологий - являются основой для экономического возрождения предприятия.

Развитие кооперации и сотрудничество с предприятиями машиностроения РБ - один из путей финансового оздоровления ОАО «ВолМет».

2.2 Анализ процесса адаптации НА ОАО «Волмет»

Адаптация - это приспособление к новым окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена места работы рассматривается психологами как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность в адаптивном периоде. Сотрудник может и не знать о том, что идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой опыт работы в других компаниях. В это время его работа менее эффективна и положение наиболее уязвимо.

На сегодняшний момент очень многие компании говорят о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением персонала. Но очень мало активных и прогрессивных компаний уделяет внимание адаптации персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

На ОАО «ВолМет» практически отсутствует система адаптации сотрудников. адаптация персонал профессиональный

Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы.

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области.

Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Каждая должность штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки. Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. Если между ними достигается взаимная договоренность об условиях работы, человек оформляется в отделе кадров. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

Работник отдела кадров знакомит кандидата с условиями труда, местом работы, режимом труда и отдыха, оплатой труда, если работник согласен с предложенными условиями, то его знакомят с руководителем подразделения. Затем заключается типовой трудовой договор.

Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией. На данном предприятии вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: сотрудник отдела кадров, инженер по охране труда, специалист по технике безопасности, линейные руководители или коллеги по работе.

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

На втором этапе происходит ознакомление с правилами техники безопасности и промсанитарии. Затем сотрудник отдела кадров знакомит нового сотрудника с непосредственным руководителем, а тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится.

На многих успешных предприятиях имеются положения о наставничестве, где указаны порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты за производственное и теоретическое обучение рабочих при их подготовке и освоении смежных профессий, повышении квалификации рабочих и специалистов. В роли наставников могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. На данном предприятии не развит институт наставничества.

2. Технология процесса управления адаптацией. Она включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

При найме работника необходимо проводить его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализировать физические данные, собирать «досье», на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии не составляется программа адаптации на основании оценки уровня подготовленности.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации - сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Контроль процесса адаптации не осуществляется, данные не собираются и не анализируются.

Примерный план адаптационных мероприятий, проводимых на предприятии, представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - План адаптационных мероприятий

СОДЕРЖАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ	КТО ПРОВОДИТ
Ознакомление с: - условиями труда; - местом работы; - режимом труда и отдыха; - оплатой труда.	Работник отдела кадров
охрана труда и техника безопасности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; правила и нормы промсанитарии; места оказания первой медицинской помощи.	Руководители соответствующих служб
Знакомство с непосредственным руководителем	Сотрудник отдела кадров
Представление сотрудникам подразделения	Непосредственный руководитель, сотрудник отдела кадров.

Примечание - Источник: собственная разработка.

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

- на предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению;

- на предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников;

- процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией;

- сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока;

- отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия;

- недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам;

- проблема преемственности кадров в стареющем коллективе. Попадая в такой коллектив, специалист представлен самому себе. Решением проблемы может стать возрождение системы наставничества молодых сотрудников, а также более внимательное отношение и понимание всей важности каждого нового сотрудника руководителями завода. Если говорить о возрождении системы наставничества, нельзя сказать, что ее нет на заводе. Она действует, но наставники закрепляются далеко не за всеми новым работникам, и зависит это от степени сложности должностных обязанностей и наличия определенного опыта работы. Деятельность в этой области нуждается в корректировке, в частности создание такой документации как: сопроводительные листов, дневники адаптации, отчетов наставников, положения о наставничестве;

- отсутствие неформального отношения и товарищей: проблемы также могут решаться с помощью назначения правильного наставника;

- отсутствие видения перспектив профессионального роста и видения будущего предприятия: проблемы должны решаться организацией правильной системы профессиональной ориентации и правильным планированием карьеры каждого сотрудника, в частности разработка схемы развития сотрудника (составляется индивидуально для каждой должности).

Специалистам кадровой службы завода необходимо проводить постоянный анализ основных факторов, влияющих на адаптацию и профессиональную ориентацию работников, исследовать уровень их удовлетворенности.

Управление персоналом не должно сводиться только к подбору и ведению кадрового делопроизводства. Тем не менее, большинство отделов кадрами отечественных компаний ориентированы только в сторону подбора. Это - скорее экстенсивное решение проблем с персоналом. Интенсивный, и более эффективный путь - в развитии направлений профессиональной ориентации, адаптации, обучения и мотивации новых сотрудников.

Таким образом, проанализировав организацию процесса адаптации, можно сделать вывод о том, что для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии.

Необходимо разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

3 Пути совершенствования процесса адаптации на ОАО «Волмет»

3.1 Разработка программы профессиональной адаптации персонала

Специалисты в области управления персоналом рассматривают профессиональную адаптацию как систему мероприятий проводимых в компании с работниками, назначаемыми на должность с целью:

- обеспечения работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия;

- уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы;

- нейтрализации ощущения неумелости;

- уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия;

- соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

Практика работы с персоналом показывает, что в организации для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание «Программ профессиональной адаптации». Основное предназначение таких программ - определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников. При этом, как правило, практически не имеет значение, принят ли работник "с улицы" или назначен на должность в порядке внутренней ротации кадров.

Для успешной реализации процесса профессиональной адаптации работников ОАО «ВолМет» вполне целесообразно разрабатывать общую программу профессиональной ориентации работника компании и специализированную программу адаптации.

Основной задачей общей программы адаптации является ознакомление сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной культуры организации. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий компании.

Предприятие:

- основатели;

- основные этапы развития;

- наиболее крупные достижения.

Миссия и основные стратегические цели компании:

- философия и этика ведения бизнеса, система основных ценностей, имидж компании;

- конкурентные преимущества;

- ключевые факторы успеха;

- обязательства компании в отношении к клиентам, продуктам, услугам, рынкам;

- традиции, нормы, профессиональные стандарты;

- стратегические цели и задачи организации, предприятия, отдела;

- характеристика ассортимента продукции и содержание услуг.

Существенным мотивационным фактором является обзор основных положений компенсационной политики. При этом обращается внимание на вопросы: