Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая групп является командой, и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации (фрустрация - психологическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания, сопровождающееся отрицательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т. д.).

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.

Следующей стадией исследования Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.

Объяснения полученных результатов заключались в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный климат, новые процедуры принятия решения. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами.

В ходе исследования также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.

Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура.

Д. МакГрегор и его коллеги провели изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория Х и Теория Y. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:

Эффективная команда. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии "по делу" и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

Задача и цель группы хорошо понимаются и принимаются ее членами. Задачи обсуждаются в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не "делает вид", что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет "тирании меньшинства". Несогласные члены команды не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат, и будет найдено решение.

Большинство решений достигаются консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право остаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование принимается минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых вопросов.

При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.

Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически руководитель время от времени меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский "ресурс" и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Неэффективная команда. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т.д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.

Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия "перескакивает" с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только ради того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подтверждают, что руководитель или некоторые члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

Несогласие, в общем, не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом "решения", принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

Оно может быть результатом "тирании меньшинства", когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать, после неэффективных попыток быть услышанными.

Действия часто выполняются преждевременно, до того, как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда "сидит во главе стола".

Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея "разбивается в пух и прах", так что после этого никто не желает "высовывать нос".

Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

Группа избегает любых дискуссий о ее собственном "содержании". В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждение на самом собрании, где они могут быть решены.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

мы слишком мало ожидаем от команд;

мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

мы уверены, что успех команды зависит только от лидеров;

мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса;

эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории Х.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были "сконцентрированы на работе", в то время как наиболее эффективные менеджеры были "сконцентрированы на сотрудниках". Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами.

Психолог К. Аджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутри личностном процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:

Искренность идей и чувств.

Открытость.

Экспериментирование.

Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

Помощь другим быть открытыми.

Помощь другим экспериментировать.

Индивидуальность.

Размышление.

Заинтересованность.

Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. Поэтому акцент на искренности, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей.

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовать идеи в практических действиях.

Координатор - зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия.

Организатор - динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Его мужество и энергия позволяет преодолевать любые трудности, ненавидит проигрыши.

Генератор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы.

Искатель - экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе - сетевой работник.

Математик - рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает - инспектор.

Командный "игрок" - мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям.

Финишер - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Специалист - себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний.

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также было выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери страха, недоверия и т. д. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутри командных конфликтов. Для этого используются такие методы, как "техники ролевого анализа" и "ролевые переговоры".

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с "кривой командных результатов", которая иллюстрирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффективных команд (рис 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Кривая командных результатов

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой, и что возможный результат работы для реальной команды является значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость "скачка" веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарование псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Глава 2. Анализ производственных процессов складского комплекса строительной базы

На предприятии действует коммерческая тайна, конфиденциальность экономической информации, касающейся деятельности компании в целом. Поэтому анализ производственных процессов будет представлен в общей форме.

2.1 Организационная структура складского комплекса