Глава 3. Внедрение результатов проведенного исследования

Главные трудности в осуществлении преобразований связаны с сопротивлением людей изменениям. Существует много моделей проведения изменений, которые позволяют добиваться хороших результатов.

Модель Курта Левина.

Размораживание

Изменение (-испытание; -усвоение)

Замораживание

Если рассматривать группу материально-ответственных лиц, в которой работает "УМНИК", то в ней наблюдались все этапы модели изменения Левина, и сейчас необходимо окончательно провести последний. Хорошо то, что изменения происходили естественным образом. С другой стороны, если теперь рассматривать складской комплекс, состоящий из 4х групп, то изменения, которые проводил "УМНИК" способствовали первому этапу "размораживание".

Наблюдалось два типа мнений, которые не заставили себя ждать. Первое: "Кто тебя просил выделяться?" Второе: "Сначала научитесь работать, как работает "УМНИК", потом выдвигайте свое недовольство". Параллельно происходит начало введения антикризисного управления, целью которого является обеспечить выживание предприятия и его развитие.

На предприятии назначен был новый управляющий, что способствовало возрастание социальной напряженности в коллективе. Основными причинами, которые усиливают социальную напряженность, являются:

не информированность и неопределенность;

тревожные ожидания негативных перемен в том числе:

боязнь потерять работу;

боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработанной платы;

боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы (новым функциям, задачам, новой технологии и т.п.);

боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых, моральных преимуществ нематериального характера.

Чем опасно усиление социальной напряженности? Ни действующий руководитель, ни управляющий не смогут эффективно реализовать программу оздоровления и развития без участия сотрудников и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям. Существует две причины, которые не дают возможности получать информацию адекватную ситуации:

№ 1. Руководители любых уровней не хотят проявлять активности, т.к. уверены, что вышестоящее руководство уже все решило, и любые предложения не могут изменить что-либо на их уровне.

№ 2. Специалисты и сотрудники не решаются приближаться к управляющему и вносить свои предложения, т.к. существует сложившаяся норма, как не хорошо прыгать через голову начальника (попадать в категорию "СТУКАЧ" по собственному желанию никто не хочет).

На предприятиях могут создаваться антикризисные команды. Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

В данных условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием "антикризисная команда" следует понимать отдельный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимое, но недостаточное для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий.

Адаптивные менеджеры, способные:

легко адаптируются к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;

взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

возглавить, если понадобиться отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

снимать социально- психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе.

Зачастую в практике антикризисные команды формируются из высшего руководящего состава, которому объясняются задачи, методы и сроки запланированной реструктуризации предприятия. В чем опасность такой тактики действий? В том, что руководители являются для средних сотрудников, как некто "ОНИ", а сам персонал - это "МЫ". Такое разделение на "МЫ" и "ОНИ" - это определенное мышление, норма, которая во многом влияет на наше поведение, поступки и работу.

"УМНИК" смог изменить правила игры в группе благодаря тому, что у него возможность подтолкнуть коллектив к переменам. В конце концов, коллектив сказал: "УМНИК", ты смог добиться таких результатов, только потому, что мы дали тебе эту возможность". От суда напрашивается вывод, что пока изменения проводят "ОНИ", "НАС" это не касается. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы коллектив сам способствовал изменениям, тогда изменения будут проходить под флагом "МЫ".

Для того чтобы уменьшить количество причин сопротивления персонала, предлагаем создать УЧЕБНУЮ КОМАНДУ.

Основные задачи, которые должна будет решать УЧЕБНАЯ КОМАНДА:

обучение и передача информации;

заблаговременное разъяснение объективности проведения изменений, путем решения возникших проблем, ожидаемых результатов;

проведение индивидуальной работы с целью воодушевления сотрудников, вдохнуть веру в свои силы, способствовать созданию условий для подготовки к выполнению новых обязанностей, методов работы;

привлечение работников организации к анализу сложившейся ситуации, к определению путей совершенствования своей деятельности.

Какие причины сопротивления изменениям поможет решить УЧЕБНАЯ КОМАНДА?

отсутствие убежденности в необходимости изменений;

страх перед неизвестностью;

недовольство неожиданностями;

нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения;

страх перед неспособностью выполнить что-либо или пред неудачей;

недовольство переменами, насаждаемыми сверху.

Кто должен входить в состав УЧЕБНОЙ КОМАНДЫ?

неформальные авторитеты и лидеры, которые заинтересованы в изменениях;

сотрудники, которые связывают свое будущее с компанией.

Учебная команда способна справиться со всеми перечисленными трудностями, проблемами, потому что скачки производительности достигаются только с помощью сердец и умов работников, а реорганизация и автономность имеют свои пределы. Учебная команда поможет создать некоторую веру в то, что победителем может быть каждый, если только он попытается это сделать. Учебная команда должна создать микроклимат, а вырастит или нет - это зависит от многих фактов, которые просчитать невозможно.

Заключение

Результаты данной выпускной работы показали, что выбранная тема является актуальной и очень востребованной в данное время. Сейчас многие компании переходят от восприятия самих себя как совокупность отдельных подразделений (закупка, производство, логистика, продажа и маркетинг) к рассмотрению себя как единого организма, внутри которого происходят все эти процессы, что позволяет устранять воздвигнутые внутри организации неестественные границы.

Командная работа на любом уровне позволяет произвести радикальные перемены в сознании и действиях ее сотрудников. Менеджерам способным создавать дух командной работы, не придется искать ответы на вопрос: "Хорошо ли я сегодня работал?" Вместо этого они будут получать ответа на другой вопрос: "Получил ли покупатель то, в чем он нуждается, в обещанные сроки и соответственного качества?" Выбор такой тактики управления может опираться на мнение, что не существует такого понятия, как хороший или плохой результат; существует сам результат. Менеджменту компаний придется отказаться от концепции внимания на результатах, а сосредоточиться на принимаемых решениях.

Покупатели в настоящее время привыкли к быстрым компьютерам и хотят получить еще более скоростные и производительные "машины". Дополнительные блага сегодняшнего дня завтра превратятся в общепринятые стандарты, а послезавтра - устареют.

Критическую важность приобрела способность компании к постоянному совершенствованию и концентрации на непрерывное развитие. На пути к совершенствованию станет надежным помощником - командная работа.

Можем предположить, что на пути молодого поколения менеджеров, которые смогут увидеть или решить возникшие проблемы будет стоять главная неразрешимая. Фирмы будут развиваться, собственники - стареть и ставить на руководящие посты тех, кого они хорошо знают: дети, родственники, коллеги по предыдущему опыту работы и т.д. и т. п. И самое смешное, что этих чудаков, которые верят в светлое будущее, ждет опыт разочарования и бесконечного увольнения по собственному желанию. Леонардо да Винчи немного не дожил каких-то 500 лет, до воплощения своих идей в жизнь. Но будем оптимистам и надеяться, что Руслан найдет свою Людмилу еще при жизни. Выдвинем тезис, каких-нибудь следующих лет так 20: "Хорошие новости могут и подождать, тогда, как плохие должны передаваться незамедлительно".

Ни больше, ни меньше, получился какой-то закон противоречий…

Литература

1. Галкина Т.П. Социология управления: от групп к команде /Москва "Финансы и статистика" 2001 г.

2. Глушаков В., Глушакова Т./Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии., МИНСК УП "Технопринт" 2000 г.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Санкт-Петербург; АО "Корина" АОЗТ "Литера плюс" 1994 г.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ., ред. и вступ. ст. Е.И. Евенко - М.: Дело, 1994 г.

5. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д./Экономика. Учеб. для техн. вузов. М.: Высш. шк.; 2000 г.

6. Пино Роберт Корпоративное айкидо (философия боевого искусства и современный менеджмент) /ПИТЕР., Санкт-Петербург 2001 г.

7. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова М. /ИНФРА - М 1997 г.

Размещено на Allbest.ru