Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

За последние десятилетия во многих развитых странах процесс управления персоналом претерпел радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на персонал как на один из ключевых ресурсов предприятий. В условиях высокой конкуренции люди становятся достоянием компании, которое нужно развивать и мотивировать. Именно мотивация персонала является сегодня важнейшим средством достижения целей предприятия. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит мотивация. Особое значение мотивация приобретает для предприятий сферы торговли. В условиях, когда многие товары обладают схожими качественными характеристиками, когда ассортимент товара в торговых залах практически идентичен, на первый план выходят уровень подачи товара, его презентация и обслуживание. Успешное современное торговое предприятие нельзя представить без квалифицированного персонала, обладающего высоким уровнем мотивации трудовой деятельности.

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области мотивации персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции - одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала - залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. Построение системы обучения - процесс трудоемкий, прежде всего, по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании. Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период финансового кризиса, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Итак, все вышесказанное определяет выбор темы дипломной работы и ее актуальность.

Цель дипломной работы состоит в анализе методов обучения персонала в компании «Импровизация» (ИП Калашников Н.А.).

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

изучение теоретических аспектов обучения персонала;

рассмотреть систему обучения персонала в компании «Импровизация» (ИП Калашников Н.А.);

разработать программу обучения персонала компании «Импровизация» (ИП Калашников Н.А.).

Объектом исследования является компания «Импровизация» (ИП Калашников Н.А.).

Предмет исследования - подготовка и организация системы обучения персонала в компании «Импровизация» (ИП Калашников Н.А.).

Теоретической и методологической базой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации управления персоналом, таких как: Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, И. В. Мишурова.

Структура дипломной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

персонал обучение кадровый



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности. Для этого в организациях должны быть определены методы управленческого воздействия, а также постоянно проводиться различные мероприятия, имеющие своей целью организацию труда персонала, обучение новых работников и повышение квалификации работающих. В свою очередь по результатам обучения работников следует проводить периодическую оценку деловых качеств и результатов труда работников, результатом которой должен быть профессиональный и служебный рост сотрудников. В организации следует выработать четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива [37, c.66].

Работая в организации, человек постоянно должен совершенствовать свое образование, обучаясь как теоретическим основам профессии, так и приобретая практические навыки. Через обучение персонала происходит развитие его трудового потенциала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов (пока главным образом в крупных городах), не оснащенные компьютерной и оргтехникой. Рабочие места также оснащаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и формирования управленческого персонала, адаптации персонала на предприятии, внедрения нововведений и овладения знаниями, необходимыми для понимания и решения различного круга проблем, возникающих в процессе производства.

С точки зрения работника он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, находящиеся вне сферы его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. В уже упоминавшейся нами теории «человеческого капитала» ценность сотрудника компании определяет величина финансовых средств, выделяемых для повышения его квалификации, а возможность непрерывного обучения является мотивирующим фактором для работника.

Различают три основных вида обучения.

Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.

Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации (без отрыва от производства), т.е. в процессе работы; вне организации (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной литературы или путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения [7, c.55].

2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи ростом профессиональных требований или повышением в должности. Примером повышения квалификации являются курсы (институт) профессиональных бухгалтеров, готовящий специалистов по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту в течение нескольких месяцев. По окончании подобных курсов и сдачи экзаменов специалисты получают аттестат Министерства финансов РФ, дающий право заниматься подобной деятельностью на профессиональной основе.

3. Переподготовка кадров - обучение персонала организации с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как обучение на специальных курсах.

Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 1.1 .

Высокую эффективность в плане обучения управленческих кадров и специалистов играют бизнес-тренинги, проводимые различными тренинг-центрами. Тренинг-центры занимаются разработкой принципиально новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинг-программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.

Таблица 1.1 Методы обучения персонала

Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Целью этих программ является комплексное развитие компании и повышение ее конкурентоспособности, быстрое и качественное повышение эффективности работы руководителей и сотрудников всех уровней, улучшение взаимодействия между подразделениями и разрешения конфликтных ситуаций.

Одним из главных преимуществ тренинг-программ является принцип комплексности предлагаемых услуг, скорректированных под потребности каждой организации.

Примером распространенных тренинговых программ, направленных на всестороннее развитие персонала компаний, путем корпоративного внутрифирменного обучения являются: «Технология эффективных продаж или искусство торговать», «Комплекс маркетинга: от планирования до результата», «Моя команда», «Эффективный финансовый менеджмент», «Презентация от «А» до «Я». Продолжительность тренингов может быть от двух недель до полугода. Подобные тренинги на высоком профессиональном уровне проводит Тренинг-центр Российской Академии предпринимательства (www.rusacad.ru).

В условиях рыночной экономики важное значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, являющаяся одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации [8, c.66].

Средние затраты на обучение одного работника равны общей стоимости обучения, деленной на количество обучившихся сотрудников.

В частности, по результатам обучения возможно совмещение профессий работников по родственным специальностям, приносящее значительную экономию затрат. Так, например, сотрудник юридического отдела на небольшом предприятии, изучивший основы кадрового делопроизводства, может выполнять функции соответствующего работника кадровой службы, что позволяет сократить расходы на сокращение заработной платы.

Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу создать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае HR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

1. Обучение продукту, услуге, ассортименту.

Сегодня знание специфики производимого компанией продукта требуется уже не только от сотрудников клиентских служб, но и от работников других подразделений. Предполагается, что каждый сотрудник, будь то системный администратор или ассистент финансового отдела, должен знать основные характеристики продукции или услуг компании. Это помогает ему познакомиться со спецификой деятельности организации и повышает лояльность по отношению к работодателю.

2. Обучение деловым навыкам.

Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне. К деловым навыкам относятся:

навыки ведения переговоров и презентаций;

работы с жалобами и возражениями клиентов;

управление коллективом и решение конфликтов.

Консультанты определяют три категории деловых навыков:

управление собой;

управление людьми;

управление бизнесом.

То, каким именно навыкам необходимо обучать сотрудников, определяется спецификой деятельности компании и уровнем подготовки ее сотрудников.

3. Функционально-производственное обучение

Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овладения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных навыков. К данному виду обучения относятся семинары на профессиональные темы для инспекторов по кадровому делопроизводству, бухгалтеров, технологов, специалистов по охране труда [42, c.83].

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки [15]. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями [34, c.77].

Тренинг - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Само понятие «тренинг» (от англ. Training - воспитание, обучение, подготовка) вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин «тренировка». И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют их как синонимы.

По отношению к сотруднику тренинг выполняет в деловой организации функции:

развития специальных профессиональных знаний и навыков;

передачи информации, помогающей сотруднику ориентироваться в организации и ее внешней среде;

изменения установок работников и укрепления трудовой мотивации;

совершенствования моделей межличностных коммуникаций, взаимодействия.

Программа обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Таким образом, обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Обучение персонала играет значительную роль в повышении эффективности работы предприятий.

1.2 Организация работы по обучения персонала

Для обучения персонала крупнейшие западные компании создают собственные постоянно действующие центры и программы обучения. У некоторых компаний такие центры превратились в настоящие бизнес-школы и целые университеты. В организациях США, например, 86% сотрудников проходя по программам внутрифирменного обучения.

Разработка программы внутрифирменное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

Анализ потребностей в обучении

От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-менеджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их следует учить.

Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:

итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;

результаты отборочного собеседования при приеме на работу;

итоги прохождения сотрудником испытательного срока;

интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;

анализ заполненных сотрудниками анкет;

изменения внешней среды, в которой существует организация.

Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым эффективным способом решения проблемы. Так, менеджер по продажам часто не достигает запланированных результатов не только потому, что обучался у плохого тренера. Причинами неудач могут стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура компании (заявки заполняются с ошибками, неверно фасуется товар на складе, неграмотно выстроена система логистики, клиенты не могут дозвониться в компанию и т.п.) или отсутствие мотивации на улучшение результатов (сотрудника устраивает нынешний уровень заработной платы либо он не видит возможности больше зарабатывать при повышении качества продаж). А эти проблемы не решить обучением.

Планирование обучения

На данном этапе задачами HR-менеджера или менеджера по обучению являются:

определение целей и задач тренинга или семинара;

определение участников;

выбор формы обучения и будущего провайдера;

выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.

В случае если в компании существует учебный центр или квалифицированные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и программа обучения готовится силами внутренних специалистов.

Разработка учебной программы

На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания программы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов [37, c.122].

Даже если сам тренинг будет проводиться силами привлеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т.к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.

Проведение обучения

Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.

Оценка результатов обучения

Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса, который первым предложил рассчитывать экономическую выгоду от тренинга, то есть определять возврат инвестиций (Return on Investment) в обучение.

Оптимальным является разумное и гибкое сочетание обоих подходов.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в обучении.

Таблица 1.2 Основные направления (ситуации) в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров креативности)	Методы поведенческого /тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг общения, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуации организации

Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у молодых людей, хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации - способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и Дж. Гриндер выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у человека той или иной модальности:

визуальной (зрительной);

аудиальной (слуховой);

кинестетической.

Сочетание этих типов индивидуально для каждого.

Визуалисты - это люди, в большей степени ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты - люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры [27, c.77].

Кинестетики - в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают, и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории - профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга:

человек - человек;

человек - техника;

человек - знак;

человек - природа;

человек - художественный образ.

Профессии типа человек - человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек - техника (механики, инженеры, конструкторы) обычно развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек - знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек - художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который мог бы быть интегрирован в их сферу деятельности.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый жизненный опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения:

функциональном;

личностном;

авторитарном;

проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такое обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности [7, c.66].

Индивид, предпочитающий личностный стиль, овладевает
знаниями и умениями через уподобление личности значимого
профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ
обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно
передать не столько алгоритм работы, сколько определенное
мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Учебный процесс осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При таком стиле слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Данный тип может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение - процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в практической деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения, по мере развития процесса преподавателю следует двигаться от одностороннего воздействия - монолога (в режиме трансляции) к активному диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Суммируя вышесказанное, можно заключить, что при более точном учете специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких направлениях, принимая во внимание особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Таким образом, при выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу слушателей.

При этом необходимо учитывать базовые принципы обучения взрослых людей:

актуальность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

участие (обучающиеся должны активно участвовать в учебном
процессе);

повторение (превращает приобретенные знания и навыки в привычку);

обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед, что позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов).

Важно отметить, что специалисты давно поняли: одного универсального метода не существует - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ внутрифирменного обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, семинаров, видеофильмов, деловых игр [16, c.44].

В ситуации наличия у сотрудников службы персонала актуальных навыков программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией. В противном случае на стартовом этапе следует прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Выбор метода организационного обучения также во многом зависит от такого фактора, как наличие необходимых ресурсов (преподавателей, материалов, помещений и так далее). Учитывая его, организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим аспектом при этом является анализ преимуществ и издержек.

Продолжая рассмотрение методов профессионального обучения, можно условно разделить их на две группы:

Обучение непосредственно на рабочем месте, представлено в таблице 5 (инструктаж, ротация, наставничество).

Таблица 1.3 Методы обучения на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

Обучение вне рабочего места, представленное в таблице 1.4 (лекции, деловые игры, самообучение).

Говоря о внутрифирменном обучении вне рабочего места, необходимо также затронуть метод, получивший в настоящее время широкое распространение, особенно в среде занятых людей, как один из наиболее интересных, простых и эффективных способов повышения профессиональной грамотности. Это использование специализированных учебных видеокурсов.

Таблица 1.4 Методы обучения вне рабочего места

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем материала, множество концепции, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие высокие	Низкие средние	Теоретические и практические навыки, концепции

Сформировав собственную видеотеку, компания имеет возможность предоставить любому сотруднику возможность неоднократного обращения к учебным материалам, изучения новых и повторения полученных в ходе предыдущих занятий знаний и методик. Подробные методические материалы, которые входят в комплект учебного видеокурса, позволят самостоятельно отработать необходимые для профессиональной деятельности навыки и модели поведения. Приложенные тесты легко покажут уровень теоретических знаний обучающегося, а видео даст возможность в легкой игровой форме увидеть ситуацию со стороны (и, может быть, в чем-то узнать в ней себя).

Особенностью таких учебных видеокурсов является их направленность не только и не столько на компании, где есть позиции штатных тренинг-менеджеров, которые самостоятельно проводят обучение персонала. В большей степени видеоматериалы ориентированы непосредственно на персонал, каждого отдельного сотрудника. Новыми в видеокурсах могут являться не только знания, но и практические навыки повседневного использования этих знаний. Учебный видеокурс это возможность для сотрудников компании совершить переход от «я это знаю» к «я это делаю» [8, c.155].

Хорошо снятые сцены из реальной деловой жизни российских компаний, иллюстрирующие сложные, «острые» моменты процессов продаж, общения с покупателями или сотрудниками, работы с клиентами или управления компанией, детально разбирают и демонстрируют позитивные модели поведения, которые помогают правильно действовать в этих ситуациях. Возможность как индивидуальных, так и групповых занятий, удобство сочетания дискуссий, упражнений с видеосюжетами, большая доля юмора и интересный сюжет сделают обучение интересным, запоминающимся и легким.

Таким образом, лишь правильное сочетание всех возможных методов обучения и есть тот ключ, который поможет сделать процесс повышения квалификации эффективным.

1.3 Особенности обучения персонала в торговой сфере

Для организации эффективного обучения персонала в торговой сфере необходимо, прежде всего, определить его основные векторы, под которыми мы понимаем те направления в обучении, которым требуется уделить максимум внимания, т. к. высокие показатели именно по этим направлениям составляют залог успеха персонала в торговой сфере.

В настоящее время в тренингах продаж достаточно много внимания уделяется потребностям клиента, выявлению скрытых потребностей, их актуализации и развитию. Один из самых востребованных блоков в тренингах для менеджеров - работа с возражениями. Отдельные курсы посвящены стимуляции решения о покупке. Организуя внешнее обучение своего персонала, розничные магазины и сети могут столкнуться со следующей проблемой. При достаточно высокой эффективности тренинга (подтвержденной тестами и анкетами) уровень продаж не повышается, а, наоборот, идет на спад, и мотивация менеджеров также снижается. Причина заключается в неправильной расстановке акцентов.

Формула успеха продавца - стремиться к тому, чтобы сервис превышал ожидания покупателя. При одинаковом ассортименте и уровне цен покупатель предпочтет совершать покупки в магазине с максимально качественным обслуживанием. Рассмотрим классическую пятиэтапную схему переговоров и проанализируем, какие этапы в большей мере отвечают требованию высокого уровня сервиса. Детально проанализировав структуру переговоров, мы пришли к выводу, что популярные в настоящее время этапы: выявление потребностей, работа с возражениями и эффективное завершение сделки - актуальны скорее для крупных продаж, требующих длительного переговорного процесса. Для розничных продаж, напротив, актуальны вступление в контакт и презентация. Кроме того, можно выделить такой этап, как допродажа, который редко присутствует на открытом тренинге продаж. На каждом из этапов помимо базовых техник, таких как «свойство-выгода», необходим набор достаточно простых и легко реализуемых техник и приемов, например «эффект щенка», «правило корзины» и т. д., которые не требуют соблюдения сложных алгоритмов и по сути своей являются скорее нормами работы и стандартами, нежели техниками продаж.

При обучении менеджеров розницы основное внимание необходимо уделить этапам вступления в контакт, презентации и допродажи. Для успешного прохождения основных этапов необходимы базовые знания и четкое соблюдение стандартов работы. Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления - составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. Стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы - результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами. Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.

В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени [42, c.83].

В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.

Для чего нужны стандарты продаж

1. Улучшение качества обслуживания.

Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.

2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.

3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.

В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.

4. Улучшение контроля.

определение стандартов - это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности менеджеров. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.

5. Повышение продаж.

От того, в какой момент и каким образом менеджер вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.

6. Развитие компании.

Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.

Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов - это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности менеджеров. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.

Проанализируем основные категории торговых работников с точки зрения мотивации к обучению. Практически всех обучаемых можно разделить на две группы.

1. Группа А - торговые работники с опытом работы, имеющие устоявшиеся представления об эффективных стратегиях розничной торговли, в следствие чего наблюдается сниженная мотивация к обучению.

2. Группа В - торговые работники без опыта работы, рассматривающие данную позицию как стартовую в своей карьере и планирующие при первой же возможности сменить сферу деятельности (смещенная мотивация).

Основной принцип обучения людей с низкой или смещенной мотивацией - привязка к практике. Остановимся на нем более подробно. Чем ближе будет привязка методик и конкретных практических упражнений к специфике работы в магазине данного профиля, тем выше будет мотивация группы А. Тогда как любые абстрактные технологии продаж будут восприниматься данной группой скорее негативно [33, c.66].

В зависимости от ситуации на рынке оценка эффективности обучения может выполнять разнообразные функции: от «отсева» неуспешных работников, до формирования индивидуального плана развития (ИПР) и создания кадрового резерва. Для успешно работающих на рынке розничных сетей с конкурентоспособной заработной платой и конкурсным замещением вакансий процедура оценки позволит отобрать лучшие кадры и провести «отсев» наименее успешных сотрудников. Для активно расширяющихся сетей, находящихся в состоянии острого кадрового дефицита, это возможность адекватной оценки персонала с целью его классификации по уровню подготовленности сотрудников для поддержания в каждой торговой точке оптимального баланса между более сильными и более слабыми сотрудниками. Если директорам магазинов требуются конкретные типы менеджеров в зависимости от специфики деятельности (например, рационально-процессуальный тип - для работы на кассе, эмоционально-результаториентированный - для активных продаж в зале и т. п.), то оценка позволит максимально правильно распределить работников по существующим должностям. Таким образом, основные цели оценки следующие.

1. Оценка уровня подготовленности специалиста (знание продукта и работа с клиентами), которая может быть следующей:

уровень не соответствует требованиям («отсев» работников или направление их на повторное обучение);

уровень соответствует требованиям (завершение испытательного срока);

уровень превышает требования (завершение испытательного срока и дальнейшее рассмотрение в качестве кадрового резерва, составление ИПР, переориентация на другую позицию).

2. Оценка профиля специалиста:

ориентированность на процесс либо на результат;

эмоциональность / рациональность;

поведение в конфликтных ситуациях (стрессоустойчивость, склонность к конфликтам).

3. Оценка мотивации специалиста (при наличии интервью с руководителем и НR-менеджером):

высокая / низкая мотивация;

материальная / нематериальная мотивация;

ориентация на долгосрочное сотрудничество;

ключевые демотиваторы для данного сотрудника.

Для выполнения вышеперечисленных задач оптимально подходит процедура ассессмента. Контроль знаний может состоять из следующих блоков:

тестирование на знание продукта, стандартов, истории и ценностей компании;

устный ответ по билетам (стандарты и принципы работы);

публичная презентация товара;

небольшое интервью с непосредственным руководителем и представителем HR-службы;

деловые игры (имитация различных ситуаций в магазине).

Если оценить вышеперечисленные мероприятия по временным затратам, то в наиболее сжатые сроки можно провести тестирование и деловую игру. Устный экзамен, презентация товара и собеседование отнимут больше времени, но позволят получить более полную картину.

По результатам оценки составляется заключение о каждом специалисте, которое поможет службе персонала создать кадровый резерв, а управляющему магазином, в который переводится на работу данный специалист, - составить предварительное мнение о новом сотруднике. Кроме того, итогом аттестации может стать решение о досрочном переводе специалиста в штат (особенно если отсутствует индивидуальный производственный план). Анализ результатов аттестации позволяет корректировать учебный процесс в компании в целом: вносить изменения в начальный курс обучения, планировать дальнейшее обучение сотрудников сети и т. д.

Плановое обучение уже работающих менеджеров, как мы уже отмечали, зависит в первую очередь от ресурсов компании. Учитывая высокий уровень текучести кадров, можно сказать, что затраты на продвинутое обучение менеджеров далеко не всегда оказываются оправданными. При этом многие компании за счет реализации ежегодного планового обучения всего торгового персонала формируют у менеджеров уверенность в завтрашнем дне и реальные ожидания в плане карьерного роста, что в определенной мере снижает текучесть кадров.

Однако существует ряд ситуаций, в которых дополнительное обучение сотрудников все-таки необходимо. К таким ситуациям можно отнести:

резкое увеличение ассортиментного ряда, появление новых приоритетных марок или групп товаров;

проведение крупномасштабных акций (выставки, распродажи, конкурсы);

усложнение технической стороны работы кассиров (установка терминалов для работы с банковскими картами, оборудования для приема мобильных платежей и т. п.);

резкое снижение продаж, за счет активной деятельности магазинов-конкурентов;

низкий уровень соблюдения стандартов работы.

В первых трех ситуациях предшествующий обучению этап диагностики можно опустить. В двух последних случаях диагностика, наоборот, необходима. Наиболее эффективным методом диагностики потребности в дополнительном обучении стандартам и продажам является акция «тайный покупатель» [43].

Данный метод активно используется как в отечественных, так и в зарубежных компаниях. Один из основных плюсов - многофункциональность. Метод позволяет как устранить потребность в обучении, так и грамотно выстроить материальную мотивацию сотрудников магазинов. Суть акции заключается в регулярном посещении всех магазинов сети специалистом, оценивающим работу менеджеров. В задачи такого сотрудника входит:

контроль за соблюдением стандартов внешнего вида и мерчандайзинга;

контроль за соблюдением стандартов обслуживания покупателей персоналом магазина;

анализ выполнения стандартов конкретным продавцом или кассиром, обслуживающим данного покупателя.

Такой «тайный покупатель» может проанализировать работу магазина как по всему перечню стандартов, так и по нескольким заранее выработанным параметрам. Такой же анализ можно проводить и в магазинах-конкурентах. На основании отчетов «тайных покупателей» хорошо видна картина по сети в целом и заметны слабые места, требующие дополнительного обучения менеджеров.

Подводя итоги, хочется еще раз отметить, что обучение персонала в торговой сфере имеет свои отличительные особенности и большое количество нюансов. При этом в рознице грамотное обучение персонала влияет на результаты продаж так сильно, как, пожалуй, ни в одной другой сфере торговой деятельности. Поэтому руководителю важно помнить, что успешно выстроенный процесс обучение персонала в торговой сфере - одно из важнейших конкурентных преимуществ розничной сети или магазина.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «ИМПРОВИЗАЦИЯ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Импровизация» ИП Калашников Н.А. работает на иркутском мебельном рынке с 2009 года. За этот период работы компания сумела завоевать широкий круг постоянных клиентов и зарекомендовать себя как надежного партнера в бизнесе. Организационно правовая форма: Индивидуальный Предприниматель. Индивидуальный предприниматель - физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Местонахождение организации: Иркутская область, г. Иркутск, ул. Рабочего Штаба, 68. Предметом деятельности ИП Калашников Н.А. является производство и реализация мебельной продукции, коммерческая и посредническая деятельность, розничная торговля. Продукция ИП Калашников Н.А. ориентирована на все категории частых и физических клиентов. У ИП Калашников Н.А. имеется четыре салона в каждом районе города Иркутска, а так же свой цех по производству, несколько складов и офис. Компания «Импровизация» ИП Калашников Н.А. ориентирована на производство качественной мебели и индивидуальное обслуживание своих клиентов.