Размещено на http://www.allbest.ru/

2

РЕФЕРАТ

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер»



Актуальность дипломной работы: в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара, является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Цель: разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на примере ООО «Пром-Мастер».

Задачи:

ѕ изучение теоретических основ определения и повышения конкурентоспособности предприятия;

ѕ проведение анализа конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер»;

ѕ разработка предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер».

Научная и практическая значимость: возможность использования ее результатов не только на анализируемом предприятии, но и в деятельности других предприятий сходной сферы деятельности для повышения конкурентоспособности.

Рекомендации:

ѕ оптимизация работ по управлению качеством путем формирования новой структуры системы качества предприятия;

ѕ использование бенчмаркинга в деятельности предприятия;

ѕ разработка системы стимулирования продаж для роста их объема.

Дипломная работа содержит 86 страниц, 11 рисунков, 22 таблицы, 49 источников, 1 приложение.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер»

1.1 Понятие и значение конкурентоспособности предприятия

1.2 Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия

1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий

2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Пром- Мастер»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Пром-Мастер»

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Пром-Мастер»

2.3 Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Пром-Мастер»

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ВВВКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Пром-Мастер»

3.1 Обоснование и разработка конкурентной стратегии ООО «Пром-Мастер»

3.2 Создание системы конкурентных преимуществ ООО «Пром-Мастер»

3.3 Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е (справочное)



ВВЕДЕНИЕ

Сущность конкурентоспособности до сих пор не определена единым понятием и содержанием. Тем более что и прикладной аспект данного понятия варьируется от конкурентоспособности отдельного товара до предприятия, отрасли или страны в целом. Но в любом случае компания может достигать и удерживать конкурентное преимущество с помощью внедрения новых для потребителей и других предприятий предложений, более полно удовлетворяющих требованиям рынка.

При решении вопросов сохранения и повышения конкурентоспособности компании должны разрабатывать и придерживаться комплексной конкурентной стратегии, учитывающей не только возникающие потребности клиентов, но и стратегии ближайших конкурентов и лидеров отрасли. Для этого компании необходим постоянный анализ конкурентов, направленный на выявление главных элементов их стратегий и конкурентных преимуществ.

Исходя из актуальности данной проблемы в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара, является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на примере ООО «Пром-Мастер». В соответствии с данной целью определены, следующие задачи исследования.

Изучение теоретических основ определения и повышения конкурентоспособности предприятия.

Проведение анализа конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер».

Разработка предложений по повышению конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер».

Объектом исследования является деятельность ООО «Пром-Мастер», осуществляющее свою деятельность в г. Санкт-Петербург.

Предмет исследования - социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе деятельности по повышению конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Пром-Мастер».

Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов не только на анализируемом предприятии, но и в деятельности других предприятий сходной сферы деятельности для повышения конкурентоспособности.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и значение конкурентоспособности предприятия

Современный рынок характеризуется сложной структурой и развитой инфраструктурой. Под структурой рынка понимается внутреннее строение, расположение, порядок его отдельных элементов, их удельный вес в общем объеме. Одним из основных элементов рыночного механизма, приводящим его в действие, осуществляющим координацию деятельности между производителями и потребителями, является конкуренция.

Конкуренция - это соперничество между субъектами рыночной экономики за лучшие условия производства, выгодную позицию на рынке и т.п. [49] Она является той рыночной силой, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, которое уравновешивает рыночные цены. Необходимо четко представлять и понимать структуру организационного окружения, т.е. все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей деятельности. Необходимо иметь четкое представление об этих уровнях среды и знать, каким образом каждый компонент и отношения между ними влияют на деятельность организации. На рисунке 1 представлено разделение окружающей среды предприятия на уровни. Обычно различают 3 уровня окружающей среды: общая или макросреда, оперативная или микросреда, внутренняя среда организации.

Общая среда - это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, характеризующихся глобальными масштабами, и имеющими слабое непосредственное влияние на менеджмент организации.

Оперативная среда - уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, непосредственно и незамедлительно влияющих на менеджмент организации.

Рисунок 1 - Уровни окружающей среды организации и их компоненты

В целом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, это тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать. Изучение внутренней среды направлено на раскрытие возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов -- они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование. Многие ошибки в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самого явления конкуренции, далеко не всегда осознаваемого менеджментом российских предприятий. Решение этой проблемы необходимо начать со структуризации соответствующих понятий и выявления их взаимосвязи.

Для того чтобы дать наиболее полную характеристику понятия конкурентоспособности, изучим подходы различных ученых к определению этого понятия, и выясним, какое из этих определений будет основополагающим при проведении данного исследования.

Характеристика конкурентоспособности дана авторами И. Бернаром и Ж.-К. Колли через понятие конкуренции. Конкуренция рассматривается как состояние взаимоотношений, когда происходит свободное, полное и достоверное сопоставление всех хозяйствующих субъектов в плане, как предложения, так и спроса на товары и услуги [4]. Соответственно конкурентоспособность предприятия является результатом этих взаимоотношений. При проведении статистического анализа конкуренции принципиально важной является сформулированная здесь идея сопоставления. По мнению автора, недостатком данного определения является то, что в нем отсутствует аспект достижения конкурентоспособности фирмы.

Конкурентоспособность формируется на различных уровнях: товара или услуги, компании, отрасли, региона, страны. Данные понятия далеко не тождественны, однако тесно взаимосвязаны, зачастую невозможно отделить проблемы, относящиеся к конкурентоспособности страны в целом, от проблем, выражающих конкурентоспособность товара или фирмы.

Что касается понятия конкурентоспособности фирмы, то в современной экономической литературе представлено общее определение этого понятия. Так, О.Т. Лебедева и Т. Ю. Филиппова считают, что конкурентоспособность фирмы, как и всякого предприятия -- производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям на рынке [10].

Другой подход привязывает понятие конкурентоспособности фирмы к качественным характеристикам ее деятельности (доля рынка, эффективность функционирования, эффективность управления и т.п.). По мнению А.Н. Белковского, конкурентоспособность фирмы -- это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [9].

В рамках данного исследования будем придерживаться более информационно емкого определения конкурентоспособности предприятия, согласно которому конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов, а мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке [5].

Таким образом, конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности -- это многоплановая экономическая категория, являющаяся главным критерием оценки эффективности производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, а также результирующим показателем эффективности системы управления данным хозяйствующим субъектом [12].

Факторы, которые долгое время обеспечивают фирме высокие достижения, называют стратегическими факторами успеха [17]. Они формируют конкурентное преимущество предприятия и удерживают его в долгосрочной перспективе, т.е. обеспечивают уникальность собственной марки, удовлетворяют специфические потребности клиента и строятся на оригинальных способностях и ресурсах предприятия, которые являются стратегическим потенциалом успеха. В этой области задачей стратегического управления является ориентация потенциала предприятия.

1.2 Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия

М. Портер все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, предлагает систематизировать на основе трех подходов [38]. В рамках первого он связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства, представляя их в виде нескольких больших групп:

ѕ людские ресурсы;

ѕ физические ресурсы;

ѕ ресурс знаний;

ѕ денежные ресурсы;

ѕ инфраструктура.

Основу второго подхода к классификации факторов конкурентоспособности предприятия, предложенного М. Портером, составляет степень их специализации[41]. В соответствии с этим все факторы Портер делит на два вида.

Общие факторы, относящиеся к нескольким отраслям одновременно.

Специализированные факторы, характеризующие конкретную отрасль или предприятие.

Третий подход М. Портера основывается на разделении факторов конкурентоспособности предприятия на два типа[38].

Основные факторы - факторы базирования, имеющиеся объективно и практически не подвергающиеся изменениям;

Развитые факторы - факторы, постоянно меняющиеся и развивающиеся с развитием общества, культуры и техники.

Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности подвержена влиянию совокупности факторов внутренней и внешней сред. Внешние факторы разделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. К внешним факторам прямого воздействия относятся: акционеры, конкуренты, поставщики, потребители, местные и федеральные органы. Внешними факторами косвенного воздействия являются: политика, технология, право, экономика, социально-культурные факторы, физико-географические условия. Конкурентное пространство, цели и стадия жизненного цикла продукта определяют приоритеты в выборе критериев конкурентоспособности и формируют ценностные блоки [7].

Оценка конкурентоспособности субъекта предпринимательства проводиться с использованием специального инструментария, представляющего собой совокупность методов оценки, использование которых на практике обусловлено спецификой финансово-хозяйственной деятельности субъекта предпринимательства, отраслевыми особенностями и непосредственно целями проведения такой оценки. Систематизированный перечень методов оценки представим в рисунке 2.

Поддерживая точку зрения ведущих российских ученых в области предпринимательства и организации предпринимательской деятельности, считаем, что использование только одного метода не дает адекватных оценок о состоянии субъекта предпринимательства и его потенциальных возможностях, поэтому для более точной и объективной оценки необходимо комбинировать существующие методы. Комбинированное применение аналитических и графических методов с учетом достоинств и недостатков различных подходов позволяет оценить реальное положение предприятия в конкурентном пространстве и ранжировать его относительно конкурентов. При этом возникает возможность представить конкурентоспособность фирмы как многофакторную величину, определить ее состояние, опираясь на разные критерии, и оценить выбранные параметры в статике и динамике.



Рисунок 2 - Методы оценки конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности

Однако использование одновременно всех методов нецелесообразно, так как это затруднит анализ из-за сложности, объемности и трудоемкости расчетов. Поэтому следует определить приоритетные параметры для оценки конкурентоспособности предпринимательской организации.

Критерий конкурентоспособности -- это качественная и (или) количественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности [14]. Единичный критерий конкурентоспособности относится к одной из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примером является продажная цена. Комплексный критерий конкурентоспособности относится к совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Разновидностями комплексного критерия являются групповой и обобщенный критерии. Групповой критерий конкурентоспособности -- это комплексный критерий, который относится к группе характеристик, определяющих конкурентоспособность товара с той или иной стороны.

Обобщенный критерий конкурентоспособности -- это комплексный критерий, по которому принимают решение о результатах оценки конкурентоспособности продукции. Примерами являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.

Наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов -- ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе данного метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности [13]:

ѕ эффективность производственной деятельности предприятия;

ѕ финансовое положение предприятия;

ѕ эффективность организации сбыта и продвижения товаров/услуг;

ѕ соотношение цены и качества.

По мнению Г.С. Праховой, изучение некоторых современных тенденций в развитии факторов конкурентоспособности, позволяет сделать вывод о том, что ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающих им конкурентные преимущества, являются следующие: наличие собственной рыночной ниши; контроль и поддержание высокого качества; инновации; партнерство; быстрота действий, мобильность к изменяющейся конъюнктуре рынка; квалификация персонала; международная деятельность; малая величина предприятий [2].

Итак, рассмотрев различные факторы и критерии конкурентоспособности, приводимые современными учеными и экономистами-практиками, а также исходя из специфики данного исследования, выделим существенные факторы конкурентоспособности современной предпринимательской организации:

-- способность постоянного совершенствования процесса оказания услуг;

-- освоение и внедрение пользующихся спросом новых видов услуг;

-- использование передовых технологий;

-- повышение качества услуг;

-- управление стоимостью предоставляемых услуг;

-- совершенствование и развитие кадрового персонала;

-- международная деятельность;

-- численность и сравнительная сила конкурирующих предприятий.

Таким образом, конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности как интегрирующий показатель результативности финансово-хозяйственного функционирования с учетом отраслевой специфики, организационно-правовой формы, статуса, имиджа, положения во времени и пространстве зависит от ряда факторов внешней и внутренней среды. Для качественной и количественной оценки конкурентоспособности экономической наукой разработан и апробирован инструментарий, позволяющий реализовать системно-критериальный подход к определению уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности.[41].

1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий

Причины (факторы), которые обуславливают превосходство одной организации сферы услуг над другой, могут быть самыми разнообразными. Но в качестве основных принято выделять ценовые и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции услуг.

Уровень конкурентоспособности предприятия является показателем, зависящим от ряда факторов. Показатели конкурентоспособности предприятия это факторы, к которым относится: конкурентоспособность товаров или услуг на рынках (внешнем и внутреннем); емкость рынка (характеризующая объем ежегодных продаж); вид товара или услуги; возможность доступа на рынок; позиции на рынке предприятий-конкурентов; однородность рынка; конкурентоспособность отрасли в целом; возможность внедрения инноваций; конкурентоспособность данного региона и страны (в случае выхода на международный рынок).

Повышение конкурентоспособности предприятия, это, в первую очередь, понимание нужд потребительского рынка и перспектив его развития; знание возможностей конкурентов, анализ тенденций развития окружающей среды; способность создать товар с такими качествами, чтобы потребитель предпочел его, а не товар конкурента. В условиях конкурентной борьбы цены на рынке определяются спросом, и любое изменение желания потребителя данного вида товара или услуги сразу же сообщается производителю путем изменения цены на товар или услугу.

Повышение конкурентоспособности предприятия в масштабах страны ведет к повышению конкурентоспособности отрасли и промышленности в целом. Результат конкурентоспособной промышленности выражается активным развитием внутреннего рынка, ростом ВВП, стабильностью налоговых поступлений в бюджет, ростом экспорта, рациональностью и эффективностью использования природных ресурсов, сохранением и развитием научного потенциала страны, высокой занятостью населения, социальной и политической стабильностью, а также достойным местом, которое занимает страна на международном экономическом рынке.

Повышение конкурентоспособности предприятия - это, в первую очередь, повышение качества продукции или услуг, которое является главным показателем деятельности любого производства. В широком понимании качеством продукции называется совокупность свойств товара или услуги удовлетворять потребности, соответствующие ее назначению. При этом повышение уровня качества продукции диктует повышение спроса на нее и увеличение суммы прибыли не только за счет объема продаж, но также за счет повышения цены на товар более высокого качества. Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия - это повышение качества продукции или услуг.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге) так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Основные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Отличное качество, что представляет собой повышенную ценность для покупателей или за уменьшения их затрат, либо в связи с повышением эффективности продукции. Такая внешняя конкурентное преимущество обеспечивает предприятию повышенную рыночную власть, то есть может заставить рынок платить более высокую цену.

Затраты предприятия ниже за счет высокой производительности. Такое внутреннее конкурентное преимущество делает предприятие более прибыльным.

Навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителей.

Таким образом, предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит.

От источников конкурентного преимущества (дешевизна ресурсов, оборудование, технологии, уникальные разработки и т.п.).

От количества имеющихся у предприятия явных источников конкурентного преимущества.

От постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

Для удержания позиций предприятиям иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Основой конкурентного преимущества обычно являются оригинальные технологии и разработки, инициированные внешней средой. При этом следует отметить, что разработка нового товара занимает у ведущих предприятий в среднем в 2,5 раза меньше времени, чем в среднем по отрасли. Для более эффективного использования опыта конкурентов и ведущих фирм появилось понятия «бенчмаркинг».

Бенчмаркинг чаще всего определяют как процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с аналогичными у конкурентов и ведущих предприятий для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы фирмы [45]. В общем виде бенчмаркинг имеет форму анализа конкурентов и промышленного анализа, в крайнем проявлении - промышленного шпионажа. Первоначально он основывался на реинжиниринге (воссоздание технологии изготовления по готовому продукту с последующим усовершенствованием). Позже он стал применяться и для анализа рабочих процессов, функций персонала компании, эффективности организационных структур и методов управления и всего процесса предоставления потребительской ценности.

Бенчмаркинг как управленческий инструмент является длительным и дорогостоящим процессом. Он состоит из следующих этапов.

Планирование: определение предмета сравнения, фирм-конкурентов, выбор метода сбора и сам сбор информации;

Анализ: определение разницы в характеристиках и проектирование уровней будущих характеристик, превосходящих конкурентов;

Интеграция: обсуждение результатов сравнения, выработка подходов, формулировка конкретных целей;

Реализация: организация выполнения поставленных целей, контроль, необходимая корректировка.

Итогом этой работы должно стать достижение лидирующего положения фирмы и укрепление ее финансового положения.

Существуют следующие виды бенчмаркинга [34].

Внутренний - сравнение процессов, товаров, услуг между подразделениями организации.

Конкурентный - сопоставление организации с главными конкурентами.

Функциональный - сравнение с лидерами в отрасли.

Общий - сравнение с мировыми лидерами других отраслей.

Консультационный - с привлечением независимых консультантов.

По результатам проведения полного или частичного бенчмаркинга, а также анализа конкуренции на конкретном рынке, фирме необходимо выбрать и придерживаться определенной конкурентной стратегии, которая наиболее полно обеспечит ей конкурентные преимущества.

Высокая конкуренция на рынке услуг заставила предприятия данной сферы уйти с легкого пути «зарядки цен» и сосредоточиться на мобилизации своих внутренних ресурсов. Таких, как:

ѕ лучший подбор и обучение персонала;

ѕ сокращение накладных расходов;

ѕ более эффективное вложение средств в рекламу, поиск и заключение более выгодных контрактов с гостиницами;

ѕ отладку отношений с компаниями-партнерами.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия является сложным комплексным понятием, отражая основную способность фирмы и предлагаемых ею продуктов (товаров, услуг) удовлетворять спрос потребителей. Для анализа конкурентоспособности существует множество методов, которые необходимо использовать в деятельности предприятия, так как постоянное повышение конкурентоспособности является одной из основных задач предприятия сферы услуг.



2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Пром- Мастер»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Пром-Мастер»

Компания «Пром-Мастер» организованна в 2006 году и является производственно-коммерческим предприятием. Наряду с коммерческой деятельностью, руководство компании выбрало курс на генерацию идей, воплощение новых возможностей, решение специальных задач и производство нестандартного оборудования. Благодаря детальному подходу, анализу потребностей предприятий, постоянному проведению испытаний компания с 2006 года успешно вышла на производство собственного продукта.

Вместе с производством законченного продукта воплощаются инженерные идеи позволяющие решать поставленные задачи, ведутся разработки уникальных изделий.

История, основные события:

ѕ 2006.06 - комплексные поставки;

ѕ 2006.08 - разработка и производство оборудования для линий ЖБИ;

ѕ 2006.08 - производство гидравлических баков;

ѕ 2006.09 - представление и сопровождение ГУВ;

ѕ 2006.10 - внедрение ГУВ на предприятиях имеющих силосные хранилища;

ѕ 2007.03 - дистрибьюция продукции «РОСТ» в СЗФО;

ѕ 2007.07 - производство станков обработки токоведущих шин;

ѕ 2008.02 - разработка и производство системы ГУВ;

ѕ 2010.07 - дистрибьюция продукции «Powermaster» в СЗФО, Башкирии, Перьми;

ѕ 2010.09 - дистрибьюция продукции «EQUALAIZER» в СЗФО, Башкирии, Перми;

ѕ 2011.03 - проведение испытаний, аттестация инструмента «Powermaster».

Основными принципами работы компании являются:

ѕ порядочность;

ѕ выполнения обязательств;

ѕ генерация идей;

ѕ поиск оптимальных решений поставленных задач;

ѕ воплощение идеи в работоспособный продукт;

ѕ техническое сопровождение продукции.

«Пром-Мастер» является производственно-коммерческим предприятием, которое на ряду с собственным производством представляет интересы компаний партнёров в Северо-Западном регионе.

Производство:

ѕ нестандартного оборудования;

ѕ шинообрабатывающих станков;

ѕ системы управления ГУВ (генератор ударных волн).

При производстве нестандартного оборудования наша компания осуществляет разработку и изготовление изделия, необходимого для индивидуального решения производственных задач. В него входят инструмент для снятия изоляции, механические и гидравлические опрессовщики, тросорезы, рычажные и гидравлические кабельные ножницы, гайкорезы, трубогибы и т.д.

Проанализировав потребности электромонтажных компаний, работающих с электрической шиной, нами было принято решение о производстве шинообрабатывающих станков с оптимальным набором функций перфорации, резки и гибки в двух плоскостях.

Шинообрабатывающие станки предназначены для выполнения операций с токоведущими медными и алюминиевыми шинами, обеспечивая их гибку на плоскость, резку и перфорацию. Специально сконструированная для установки шинообрабатывающих устройств тележка-верстак обеспечивает высокую мобильность станка, как в мастерской, так и на месте монтажа. Внутри тележки установлен электрогидравлический насос, работа которого осуществляется с помощью кнопок и ножной выносной педали управления. Система смены инструмента на стенке отличается простотой обслуживания и обеспечивает быстрый и лёгкий переход к выполнению разных операций. Примеры станков представлены на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3 - ШОС-1

Технические характеристики:

- рабочее усилие: 20 т;

- размер шины толщ x шир: 12х120 мм;

- диаметр матриц: 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, прямоуг: 10х20, 12х22, 14х22;

- привод: Два двигателя1,1 кВт + 2,2 кВт 380 В;

- размер: 1200х600х1800 мм;

- масса: 400 кг.

Рисунок 4 - ШОС-125

Технические характеристики:

- рабочее усилие: 20 т;

- размер шины толщ x шир: 12х125 мм;

- диаметр матриц: 6.6, 9, 11, 14, 16.5;

- привод: 1,3 кВт 380 В;

- размер: 1100х900х1200 мм;

- масса: 320 кг.

Достигнув результатов на силосах ЖБИ (железобетонные изделия) и опробовав ГУВ на силосах цементных заводов, появилась необходимость увеличения мощностей. В следствии проведённых экспериментальных работ задача синхронизации работы ГУВ была успешно решена и на сегодня и запущенно серийное производство систем.

Для проведения работ на цементных силосах объёмом свыше 1000м³, например, на цементных заводах (силоса 3500м³ - 6000м³,) используется система из двух, трёх, четырёх генераторов объединённых в одну цепь. Система построена из генераторов с электромагнитным спусковым механизмом, с подводом питания 36V. Но при этом, система также является переносной. Пример ГУВ представлен на рисунке 5.



Рисунок 5 - Система ГУВ

Форма собственности ООО «Пром-Мастер» - общество с ограниченной ответственностью (ООО). Это коммерческая организация, которая осуществляет свою предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли. Фирма сформирована за счет вкладов создателей организации и ее деятельность осуществляется по федеральному закону «Об ООО» в Российской Федерации.

ООО «Пром-Мастер» - это современное высокотехнологичное предприятие, в рамках которого выстроены замкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие из исходного сырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге, составляет значительное преимущество компании перед другими производителями. Это стало возможным благодаря проведенной широкомасштабной модернизации и реконструкции всех его производств.

В настоящее время продукция ООО «Пром-Мастер» производится на новейшем оборудовании ведущих европейских производителей. Процесс производства товарной продукции в ООО «Пром-Мастер» сопровождается многоступенчатой системой контроля качества сырья и готовой продукции специалистами лаборатории. Предприятие сертифицировано в рамках системы стандартизации менеджмента качества на основе национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (международного стандарта ISO 9001-2000).

ООО «Пром-Мастер» прилагает максимум усилий для того, чтобы увеличить количество своих покупателей. Это, в свою очередь, требует постоянного расширения и обновления выпускаемой продукции наряду с мероприятиями по формированию спроса и стимулированию сбыта. Освоение новых видов продукции и усовершенствование предлагаемых происходит на основе анализа наиболее перспективных рынков продукции и конкретизированных требований, запросов и ожиданий потребителя.

На всех этапах жизненного цикла продукта периодически осуществляются маркетинговые исследования:

ѕ по уточнению ассортимента и объемов продаж;

ѕ по изучению новых районов сбыта;

ѕ по мониторингу цен и конкурентов;

ѕ по изучению изменения потребительских предпочтений.

Современные разработки ООО «Пром-Мастер» направлены на создание продукции с улучшенными физико-химическими, функциональными и эксплуатационными свойствами.

Реализацию и продвижение выпускаемой продукции на потребительские рынки ООО «Пром-Мастер» осуществляет через свою дистрибьюторскую сеть, которая в настоящее время насчитывает несколько компаний-дистрибьюторов в различных регионах России. В настоящее время, когда рынок строительных материалов ЖБИ характеризуется достаточно жесткой конкуренцией, ООО «Пром-Мастер» делает ставку на технологию прямых продаж, которая основывается на личном контакте представителя компании и клиента и организации регулярной взаимовыгодной работы. Большое внимание уделяется развитию и продвижению новых брендов.

ООО «Пром-Мастер» сегодня - это:

ѕ огромный потенциал собственных производственных мощностей;

ѕ постоянное совершенствование технологии производства;

ѕ постоянное улучшение качества и дизайна продукции;

ѕ удовлетворение потребностей покупателей;

ѕ широкий ассортимент продукции;

ѕ бренды, известные марки;

ѕ высокий уровень сервиса в обслуживании клиентов;

ѕ развитая дистрибьюторская сеть;

ѕ квалифицированный персонал;

ѕ гибкое реагирование на спрос;

ѕ высокие гарантии продаж.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Пром-Мастер» - это динамично развивающаяся компания, главным приоритетом которой является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания ООО «Пром-Мастер» заслужила репутацию надежного партнера.

Организационная структура управления ООО «Пром-Мастер» в соответствии с рисунком 6 - это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники предприятия могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. В данной организации организационная структура управления - линейно-функциональная. Управление ООО «Пром-Мастер» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом предприятия. В процессе деятельности на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 6 - Организационная структура ООО «Пром-мастер»

Рассмотрим главные функции основных отделов организации: финансовый отдел; отдел по работе с персоналом; отдел технической поддержки; отдел по охране труда; отдел маркетинга и сбыта; производственный отдел.

Финансовый отдел является структурным подразделением ООО «Пром-Мастер». Отдел возглавляет главный бухгалтер, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Финансовый отдел имеет в своем составе также 3-х ведущих бухгалтеров под руководством главного бухгалтера. В своей деятельности отдел руководствуется Уставом ООО «Пром-Мастер», приказами и инструктивными документами, действующим трудовым законодательством Российской Федерации, а также другими нормативными актами, касающимися работы с финансовыми средствами.

Финансовый отдел занимается учетом основных средств и нематериальных активов, финансово-расчетными операциями и расчетами с работниками организации. Его основными задачами является контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации; организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности; анализ финансово-экономического состояния организации; подготовка, обоснование и согласование доходной и расходной частей бюджета; подготовка, финансовое оформление, контроль над выполнением различных договоров с физическими и юридическими лицами. Финансовый отдел осуществляет оперативный бухгалтерский учет, руководствуясь Федеральным законом «О бухгалтерском учете». Формы и порядок ведения бухгалтерского учета устанавливается Министерством финансов РФ.

Отдел по работе с персоналом возглавляет менеджер по работе с персоналом, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (либо заместителю генерального директора). Отдел выполняет следующие функции:

ѕ разработка кадровой политики и стратегии организации;

ѕ определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения рынка труда;

ѕ формирование и ведение базы данных о количественной и качественной структуре кадров;

ѕ подбор и отбор работников совместно с руководителями отделов;

ѕ оформление документов о приеме на работу;

ѕ информирование работников внутри организации о вакансиях, и использование для этого средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

ѕ выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работника;

ѕ прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

ѕ ведение установленной документации по кадрам;

ѕ подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения;

ѕ контроль за состоянием трудовой дисциплины в ООО «Пром-Мастер» и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка;

ѕ принятие мер к выявлению и устранению причин, порождающих недовольство и жалобы работников.

Отдел технической поддержки состоит из специалистов и выпускников ведущих вузов. Его главная цель - обеспечение технического сопровождения эксплуатируемого оборудования в процессе производства продукции. Отдел технической поддержки выполняет следующие функции.

Разрабатывает рекомендации по техническим и программным средствам, учитывая особенности объектов;

Проверяет правильное функционирование установленных на объектах программных и технических средств;

Консультирует и обучает технических работников правилам производственной работы.

Отдел по охране труда возглавляет начальник отдела, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Отдел выполняет следующие функции:

ѕ организация безопасной деятельности предприятия;

ѕ оповещение сотрудников об опасности;

ѕ эвакуация сотрудников и материальных ценностей в случае опасности;

ѕ обеспечение необходимого порядка на территории ООО «Пром-Мастер».

Отдел маркетинга и сбыта выполняет важную деятельность по работе с заказчиками по вопросам поставки продукции. Его главными функциями являются следующие:

ѕ проведение маркетинговых исследований рынка;

ѕ прием заявок;

ѕ оформление необходимой документации;

ѕ работа по обеспечению рекламной деятельности, участие в различных рекламных мероприятиях.

Производственный отдел возглавляет начальник отдела, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (в отсутствие генерального директора - заместителю генерального директора). Производственный отдел занимается производством продукции. Контроль качества осуществляет специально созданная для этого комиссия, состоящая из ведущих специалистов и руководства.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Пром-Мастер»

Первый этап анализа - составление и изучение сравнительно-аналитического баланса на базе бухгалтерского (приложения Ж-К). По результатам проведенных расчетов можно увидеть, что за анализируемый период валюта баланса незначительно уменьшилась - на 160 тыс. руб. (0,31 %). Основную долю актива баланса занимают оборотные средства (71,84 % на начало года и 71,75 % - на конец периода), соответственно увеличилась доля внеоборотных средств предприятия при сохранении неизменного суммового значения показателей. Сокращение оборотных средств коснулось всех статей актива: сумма запасов сократилась на 69 тыс. руб. (0,09 %), что составило 43,13 % общего уменьшения валюты баланса; сумма НДС по приобретенным ценностям уменьшилась за период на 76 тыс. руб. (0,15 % по сравнению с началом года и 47,5 % общего сокращения), количество денежных средств сократилось на 15 тыс. руб. (0,03% и 9,37 % соответственно).

Анализ пассива баланса ООО «Пром-Мастер» показал, что основная часть средств предприятия - собственный капитал и резервы (55 % на начало года и 53,76 % на конец года). За счет переоценки основных средств на предприятии сформирован добавочный капитал, за отчетный период его сумма увеличилась на 281 тыс. руб. (1,22 %), доля в балансе - на 0,69 % и составила на конец года 45,65 %. Сумма резервного капитала за период уменьшилась на 1112 тыс. руб. (21,25 %), его доля в структуре баланса соответственно сократилась с 10,24% до 8,09 %. Размер уставного капитала не изменялся. Таким образом, суммарное сокращение капитала и резервов предприятия составило за год 831 тыс. руб. (1,46 %).

Сумма долгосрочных обязательств за год увеличилась с 9159 до 10280 тыс. руб. (на 2,26 %), что определило рост доли этих обязательств в пассиве с 17,92 % до 20,18 %. Краткосрочные обязательства представляют собой кредиторскую задолженность со сроком погашения в течение 12 месяцев, и составляли на начало года - 13728 тыс. руб. (26,86 %), на конец года- 13278 тыс. руб. (26,06 %), те. Произошло уменьшение кредиторской задолженности ООО «Пром-Мастер» на 450 тыс. руб. (3,28 %).

Проанализируем основные финансовые коэффициенты деятельности ООО «Пром-Мастер» за 2011-2012гг в таблице 1.

Показатели ликвидности отражают способность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Базой для их расчета является отношение сумм ликвидных активов в различной конфигурации к сумме краткосрочных обязательств.

Таблица 1 - Финансовые коэффициенты ООО «Пром-Мастер» за 2011-2012гг

Наименование коэффициента	Нормативное значение	2011	2012	Изменение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,0064	0,0055	-0,0009
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,0	2,6747	2,7533	0,0786
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,5	0,5522	0,5376	-0,0146
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1 (минимальное)	0,6261	0,6368	0,0107
Коэффициент финансовой устойчивости	0,7	0,7314	0,7394	0,0080
Коэффициент оборачиваемости активов, разы		0,8059	1,0158	0,2100
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, разы		1,1217	1,4158	0,2940

Анализ данных показателей по предприятию за 2011-2012гг показал, что коэффициент абсолютной ликвидности гораздо ниже минимально рекомендуемого значения. Он вычисляется как отношение высоколиквидных текущих (оборотных) активов (наличные деньги в кассе и на расчетных счетах в банках, краткосрочные финансовые вложения) к краткосрочным обязательствам (ссуды ближайших сроков погашения (в пределах года), неоплаченные требования (поставщиков, бюджета и т.д.), прочие текущие обязательства). Формула расчета коэффициента абсолютной ликвидности (1)

Кал = (ДС + КФВ) / ТО, (1)



где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

ТО - текущие обязательства.

То есть сумма наиболее ликвидных активов предприятия не позволяет быстро погасить имеющуюся краткосрочную задолженность.

А показатель текущей ликвидности равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам), уже выше нормативного, и имеет тенденцию к росту, что говорит о достаточном количестве оборотных средств по сравнению с обязательствами для их погашения. Он рассчитывается по формуле (2)

Ктл = ОА / КО, (2)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОА - оборотные активы;

КО - краткосрочные обязательства.

То же касается и коэффициента финансовой независимости характеризующего долю активов организации, сформированы за счет собственных средств, за 2 анализируемых года он немного превышает нормативный уровень, но имеет тенденцию к уменьшению. Формула расчета (3)

Коэффициент автономии = Собственный капитал / Активы. (3)

Снижение значения этого показателя говорит о том, что у предприятия снижается доля собственного капитала в структуре ресурсов, что может вызвать зависимость компании от внешних источников финансирования.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами намного выше минимально допустимых значений. Он рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к величине оборотных активов предприятия.

Коэффициент финансовой устойчивости, равный отношению собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте баланса, чуть выше рекомендуемого, т.е. можно сказать, что предприятие достаточно устойчиво в финансовом плане.

Коэффициенты оборачиваемости хозяйственных средств позволяют судить о степени их участия в выручке от реализации. Оборачиваемость активов в 2011 году весьма низкая (меньше 1), что вызвано большой долей внеоборотных активов в структуре хозяйственных средств предприятия, но в 2012 году ситуация улучшается. Коэффициенты рассчитывается по формуле (4) и (5)

Оборачиваемость активов = Выручка / Среднегодовая стоимость активов, (4)

Оборачиваемость оборотных активов = Выручка / Среднегодовая величина оборотных активов. (5)

Рассмотрим основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Пром-Мастер» в таблице 2 для того, чтобы проанализировать изменение показателей прибыли и рентабельности.

Основными показателями будут являться выручка (количество денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам), себестоимость (все издержки (затраты), понесённые предприятием на производство и реализацию продукции или услуги), валовая прибыль (разница между выручкой и себестоимостью реализованной продукции или услуги), рентабельность производства (рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции; коэффициент показывает, сколько прибыли предприятие имеет с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции); Рентабельность продаж (коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле; обычно рассчитывается как отношение операционной прибыли (прибыли до налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объему продаж за тот же период).

Таблица 2 - Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Пром-Мастер»

Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	Изменения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	тыс. руб.	81728,0	101032,0	19304,0	23,6
Себестоимость	тыс. руб.	62139,0	76397,0	14258,0	22,9
Валовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	19589,0	24635,0	5046,0	25,8
Рентабельность производства (с.3/с.2)х100	%	31,5	32,2	0,7	2,3
Рентабельность продаж (с.3/c.1)х100%	%	24,0	24,4	0,4	1,7
Текущий налог на прибыль	Тыс. руб.	3917,8	4927	1009,2	25,7
Чистая прибыль (убыток)	Тыс. руб.	15671,2	19708	4036,8	25,7
Численность работающих	Чел.	67,0	68,0	1,0	1,5

Таким образом, практически все показатели деятельности компании в 2012 году выросли, при этом рост выручки (23,6 %) шел опережающими темпами по сравнению с ростом затрат (22,9 %), что увеличило эффективность деятельности в виде роста прибыли на 5046 тыс. руб. (25,8 %) и рентабельности предприятия.

При этом рентабельность производства выросла с 31,5 до 32,2 %, рентабельность продаж до 24,4 %. В итоге чистая прибыль возросла на 25,7% до 19708 тыс. руб. Таким образом, можно говорить о стабильном финансовом состоянии ООО «Пром-Мастер».

Так же в таблице 3 описываются все затраты ООО «Пром-Мастер».

Таблица 3 - Затраты компании ООО «Пром-Мастер»

Показатели	Ед. изм.	Всего:
Прямые (переменные) затраты, всего	Тыс. руб.	54256,0
В том числе:
Затраты на сырьё, материалы	Тыс. руб.	31735,0
Затраты на топливо и энергию, на технологические цели	Тыс. руб.	11989,0
Заработная плата производственных рабочих	Тыс. руб.	10532,0
Постоянные (общие) затраты, всего	Тыс. руб.	22138,0
В том числе:
общепроизводственные расходы, всего - расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования -амортизация -арендная плата -оплата труда работников -прочие расходы	Тыс. руб.	17937,0 2794,0 12755,0 3875,0 8792,0 1201,0
общехозяйственные расходы, всего	Тыс. руб.	4201,0
Общие затраты	Тыс. руб.	76398,0

Оценка эффективности управления качеством на предприятии основывается прежде всего на анализе удовлетворенности клиентов ООО «Пром-Мастер» при взаимодействии с предприятием.

Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ООО «Пром-Мастер» по приобретению продукции [22]. Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные.

Причины обращения клиентов именно в ООО «Пром-Мастер» представлены на рисунке 7. Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых - предыдущих заказчиков - 45 %, на втором месте - известный высокий уровень специалистов предприятия - 25 %;

Рисунок 7 - Структура причин обращения клиентов в ООО «Пром-Мастер»

Основным источником информации о предприятии по оценкам покупателей, представленных на рисунке 8, являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями - 48 %, устная информация от знакомых - 34 %.

Рисунок 8 - Основные источники информации о ООО «Пром-Мастер»

Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента, в соответствии с рисунком 9, составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отлично.

Рисунок 9 - Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ООО «Пром-Мастер»