Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ООО «Пром-Мастер»

Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ООО «Пром-Мастер», на втором месте - оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.

Основные положительные моменты, в соответствии с рисунком 11, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа).

Рисунок 11 - Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ООО «Пром-Мастер»?

Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО «Пром-Мастер», в соответствии с рисунком 12, в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.

Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ООО «Пром-Мастер», на втором месте - оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.

Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.

Рисунок 12 - Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО «Пром-Мастер»

Далее рассмотрим в таблице 4, как в организации ООО «Пром-Мастер» реализуются ключевые принципы системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями.

Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ООО «Пром-Мастер» по приобретению продукции.

Таблица 4 - Анализ реализации ключевых принципов системного управления качеством в ООО «Пром-Мастер»

Принципы	Анализ реализации
Ориентация на потребителя	Продукция ООО «Пром-мастер» соответствует не только требованием ГОСТов, но и пожеланиям заказчика, возможны разработка индивидуальных заказов по ТУ заказчика
Роль руководства	Достаточно демократичный стиль руководства определяет его участие в контроле качества продукции на мотивационной основе, даже без дополнительных документационных подтверждений
Вовлечение работников	Производство качественной продукции мотивировано у сотрудников системой бонусов и премий, а также нематериальными стимулами
Процессный подход	Процессный подход к управлению практически не реализуется
Системный подход к управлению	Работающая организационная структура достаточно эффективна, объединяя линейные и функциональные подразделения предприятия в единую систему
Постоянное улучшение	Улучшение производства реализуется в ООО «Пром-мастер» путем обновления оборудования и технологий, повышения квалификации персонала, использования современных материалов, а также внедрением отдельных принципов TQM
Принятие решений, основанных на фактах	Информационно-учетная система предприятия достаточно развита, необходимо ее усовершенствование в виде большей автоматизации учетных процессов, особенно в разрезе запасов и затрат
Взаимовыгодные отношения с поставщиками	С многими поставщиками ООО «ПРОМ-МАСТЕР» имеет долгосрочные контракты и договора, опыт успешного сотрудничества, значительные скидки на приобретаемую продукцию.

Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО «Пром-Мастер» складывается положительное, элементы системного подхода к управлению качеством выполняются в достаточном объеме, следовательно, качество работы предприятия находится на достаточно высоком уровне, что доказывает достаточную эффективность системы управления качеством на предприятии.

Тем не менее, существует ряд проблемных областей в системе управления качеством.

Отсутствие выделенной службы контроля качества на предприятии.

Отсутствие должностных инструкций на каждую должность, учитывающую участие работника в системе управления качеством.

Отсутствие стандартов качества на выполнение отдельных работ.

Слабое изучение окружающей среды предприятия с целью постоянного повышения уровня его конкурентоспособности на основе изучения опыта конкурентов и лидеров отрасли.

Не ведется работа по учету и анализу затрат на обеспечение качества и их эффективности.

Следовательно, для совершенствования системы управления качеством в рамках повышения конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер» необходимо максимально устранить выявленные недостатки.

2.3 Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Пром-Мастер»

Проведем анализ факторов внешней среды ООО «Пром-Мастер» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании в таблице 5.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических , экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 5 - PEST-анализ макросреды ООО «Пром-Мастер»

Факторы	вес	оценка	итог
Политические			28
Изменение законодательства	3	4	12
Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом	2	4	8
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	2	4	8
Экономические			31
Общая характеристика экономической ситуации	2	4	8
Динамика развития предпринимательской деятельности	3	5	15
Платежеспособный спрос населения	2	4	8
Социальные			31
Изменения в уровне и стиле жизни	3	5	15
Изменения в демографии	2	4	8
Изменения в основных потребительских предпочтениях	2	4	8
Технологические			28
Новые информационные технологии	3	4	12
Доступность баз данных	2	4	8
Применение Интернета и т.п.	2	4	8

Из таблицы видно, что наиболее значимыми для ООО «Пром-Мастер» являются социальные и экономические факторы.

Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой компании и ее возможностям по обслуживанию клиентов. Рассмотрим субъекты микросреды компании. Поставщики -- это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг. Руководство должно внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены и на продукцию.

Анализ внешней микросреды ООО «Пром-Мастер» представлен в таблицах 5-7.

Таблица 5- Влияние конкурентного фактора на предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Ценовое давление - демпинг	Снижение цен, снижение доходности.	Предоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услуг
Перехват крупных подрядов	- потеря гарантированных объемов работ на период; - мобильность оказания услуг для более мелких заказчиков.	Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам. Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентов.

Таблица 6 - Влияние клиентского фактора на планируемое предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Желание получить более низкие цены	- снижение доходности; - увеличение сроков окупаемости .	Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки. Предоставление клиентам комплексного обеспечения
Требование гарантированного наличия необходимой техники	- потеря клиентов при отсутствии мощностей; - возможность привлечения оборудования в субаренду.	Создание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного оборудования. Мониторинг рынка для опережения предложения продукции и услуг клиентам.
Желание кредитования	- нагрузка на финансы компании; - увеличение дебиторской задолженности.	Ценообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.



Таблица 7 - Влияние со стороны поставщиков на предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Нарушение сроков поставки материалов	- увеличение сроков окупаемости	Учет сроков поставки при расчете будущих
Постоянное повышение отпускных цен на технику	- увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.
Рост цен на топливо и энергию	- увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.

Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам, представленный в таблице 8.

Таблица 8 -Анализ сильных и слабых сторон ООО «Пром-Мастер»

Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
Менеджмент		+
Постановка целей		+
Динамичность	+
Ориентация на рынок		+
Планирование		+
Финансы		+
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура заказчиков			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
Производство услуг и сервис	+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества		+
Оборудование		+
Логистика	+
Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия			+
Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

Из таблицы видно, что сильной стороной ООО «Пром-Мастер» является производство услуг и сервис, а самой слабой - маркетинг и персонал.

Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT-анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.

Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся таблица 9 - матрица SWOT , для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

У этой матрицы напрочь пропадают факторы, которые, например, позволяют нам развиваться в настоящем и будущем, если они не связаны с гипотетическими возможностями и угрозами внешней среды. К примеру, сильная сторона "наличие менеджеров высокой квалификации" может исчезнуть из экспресс-анализа, если для нее не подберется соответствующая возможность или угроза. Практика показывает, что такие угрозы как "глобальный экономический кризис" категорически не включались в SWOT-анализ, между тем, упомянутый фактор "наличие менеджеров высокой квалификации" в условиях кризиса может вообще превратиться из сильной стороны в слабую, если у компании нет средств обеспечить их работой: уволить таких сотрудников бывает намного сложнее, нежели маркетологов, продавцов или рабочих, а заработная плата и бонусы у них оказываются существенно выше.

Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа ООО «Пром-Мастер»

	Факторы внешней среды
	Возможности 1 Расширение рынка 2 Использование современных технологий	Угрозы 1 Высокая рыночная конкуренция 2 Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: 1 Широта и качество ассортимента 2 Качественная организация процессов	СиВ 1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов	СиУ 4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
	Слабые стороны 1 Отсутствие маркетинговых исследований 2 Опережающий рост затрат над выручкой	СлВ 7 Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8 Разработка качественной маркетинговой политики 9 Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	СлУ 10 Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11 Мониторинг конкурентной среды для принятия решений 12 Оптимизация расходов и максимизация выручки

конкурентоспособность бенчмаркинг продажа стимулирование

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.

Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

ѕ соперничество среди предприятий;

ѕ конкуренция товаров-субститутов;

ѕ угроза появления новых конкурентов;

ѕ экономические возможности и торговые способности поставщиков;

ѕ экономические возможности и торговые способности покупателей.

На рисунке 13 представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «Пром-Мастер».



Рисунок 13 - Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Пром-Мастер»

Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте - конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние - по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха - выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в таблице 10. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «Пром-Мастер» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

Таблица 10 - Оценка ключевых факторов успеха ООО «Пром-Мастер»

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная логистика закупок и распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

В настоящее время наблюдается рост числа производственных предприятий, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.

Построение конкурентной карты рынка в таблице 11 начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «Пром-Мастер», и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям.

Таблица 11 - Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ООО «Пром-Мастер»

	рыночная доля 2011	рыночная доля 2012	темпы прироста
ООО «Пром-Мастер»	0,046	0,051	0,109
ООО «Пром-С»	0,062	0,063	0,016
ООО «Сервис-пром»	0,081	0,079	-0,025
ООО «Тех-пром»	0,031	0,031	0,000
ООО «РОСТ»	0,042	0,041	-0,024
ООО «Pauer»	0,051	0,053	0,039
ООО «Ресурс»	0,044	0,049	0,114
ООО «Пронто-М»	0,048	0,053	0,104
ООО «Промкомплект»	0,039	0,041	0,051
СА		0,051
СКО		0,00154
Нижнее значение	0,050
Верхнее значение	0,053

Из таблицы 11 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам в таблицу 12.

Конкурентная карта рынка - продукт свободного мониторинга, использующийся для получения общей статистической информации о конкурирующих предприятиях, компаниях на потребительском рынке. Создает общие представления о положении дел у той или иной компании. Конкурентная карта рынка - это эффективный способ проследить за рейтингом любого предприятия. Такая карта дает возможность действовать по ситуации и проводить стратегическое или тактическое планирование.

Таблица 12 - Конкурентная карта рынка ООО «Пром-Мастер»

Рыночная доля Темпы прироста РД	Классификационные группы
	Лидеры рынка (Др больше 0,053)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 - 0,053)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 - 0,051)	Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)
	1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)	1	Пронто-М	ООО «Пром-Мастер»		ООО «Ресурс»
Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)	2	ООО «Пром-С» ООО «Pauer»			ООО «Промкомплект»
Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05)	3	ООО «Сервис-пром»			ООО «РОСТ»ООО «Тех-пром»
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (мен.0,05)	4

Из конкурентной карты видно, что ООО «Пром-Мастер» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер ООО «Сервис-пром» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является ООО «Пронто-М», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются ООО «РОСТ» и ООО «Тех-пром».

Основными конкурентами являются: ООО «Пронто-М», ООО «Пром-Мастер» и ООО «Сервис-пром», которые представлены в таблице 13.

Оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру.

Таблица 13 - Анализ основных конкурентов ООО «Пром-Мастер»

Критерии оценки	Конкуренты
	Пронто-М	Пром-С	Сервис-Пром
1	2	3	4
Предприятие	+	+	=
- доходность	+	+	=
- финансы	+	=	-
- инвестиции	+	+	-
- ресурсы	=	=	=
- организация	=	+	=
Рынок	+	=	=
- концепция маркетинга	+	+	-
- ассортимент	+	=	-
- сервисные услуги	=	+	=
- клиенты	=	=	=
- соотношение между ценой и качеством	=	=	=
Производство услуг	=	=	=
- удобство расположения, доступность	=	=	=
- инновационная способность	=	+	+
- сроки обработки заказа	-	+	-
- качество	=	+	=
- оригинальные разработки	=	-	=
Персонал	+	+	-
- квалификация руководства	+	+	=
- квалификация сотрудников	+	+	-
- гибкость при принятии решений	=	+	-
- образование	+	+	=
- методы подготовки кадров	=	=	-
Состав продукта/услуги	=	-	=
Поставщики	=	=	=
Цены	=	-	-
Посредники	-	=	=
Оптимальность решений	=	-	-
Постоянные договора	-	=	=
ИТОГО	++=+=	+==+-	= = = - =
Сильные стороны	Доходность, Ассортимент,персонал	Финансы, Персонал	Производство
Слабые стороны	услуги	услуги	персонал

Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Пронто-М» и «Пром-С», но и обгоняя такого конкурента как «Сервис-пром».

Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:

ѕ небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;

ѕ недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

ѕ низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;

ѕ слабая маркетинговая политика.

Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги.



3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ВВВКОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «Пром-Мастер»

3.1 Обоснование и разработка конкурентной стратегии ООО «Пром-Мастер»

В приложении Е сформулированы сценарии развития ООО «Пром-Мастер» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Пром-Мастер» следующие цели, представленные на рисунке 20. После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Пром-Мастер».

Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «Пром-мастер».

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Пром-Мастер».

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 20 - Дерево целей ООО «Пром-Мастер»

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Выбор эталонной стратегии для ООО «Пром-Мастер»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Пром-Мастер» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Пром-Мастер» рассмотрены в таблице 15. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таблица 15 - Выбор стратегии роста для ООО «Пром-Мастер»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

3.2 Создание системы конкурентных преимуществ ООО «Пром-Мастер»

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку - до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Пром-Мастер». Данная стратегия представлена на рисунке 21.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 21 - Стратегическая карта бизнес-стратегии ООО «Пром-Мастер»

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

ѕ показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб;

ѕ показатели рентабельности деятельности (комплекс), %;

ѕ динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % ;

ѕ сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %;

ѕ доля рынка, млн. руб., %;

ѕ структура клиентов, %;

ѕ показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %;

ѕ структура ассортимента, %, ед.;

ѕ количество и структура персонала, чел, %;

ѕ капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

В рамках данной стратегии необходимо оптимизировать работу по управлению качеством продукции и услуг ООО «Пром-Мастер».

В результате проведенного анализа процесса постановки системы управления качеством на ООО «Пром-Мастер» в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.

Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК (система качества), определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера.

Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК (система менеджмента качества) должна учитывать также следующие требования нормативной документации[5]:

ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества.

ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 В организации необходимо предусматривать.

Сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК.

Определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей.

Установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации.

Создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений.

Положение о службе качества, являющейся организатором деятельности по созданию и обеспечению функционирования СМК предприятия должно учитывать все приведенные выше требования.

Организация работ по управлению качеством предполагает создание системы качества, соответствующей рекомендациям стандартов ИСО 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Под созданием систем качества понимается их разра-ботка и внедрение в деятельность предприятия.

Разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций.

Функционирование службы контроля качества ООО «Пром-Мастер» основывается на Положении о службе качества, которое должно включать в себя[5]:

Требования к службе качества предприятия (структура СК)

Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности.

В связи с тем, что все подразделения ООО «Пром-Мастер» отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.

В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК на рисунке 22, представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рисунок 22 - Организационная структура СК ООО «Пром-Мастер»

Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий

Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК (постоянно действующая конкурсная комиссия) и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости.

Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.

Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК.

Основные задачи, функции СК на предприятии [5]

Общие положения (см. выше)

Обеспечение проведения “Политики предприятия” в области качества. В соответствии с «Политикой предприятия» в области качества, конечной целью которой является создание высококачественной продукции, соответствующей требованиям, установленным Заказчиком, основные задачи, решаемые службой качества, направлены не на проведение отдельных, пусть более крупных, но разрозненных мероприятий, а на разработку взаимосвязанных технических, экономических, организационных мероприятий, охватывающих все сферы деятельности предприятия.

«Политика предприятия» в области качества является основным документом, определяющим направление деятельности предприятия.

По созданию продукции, отвечающей требованиям научно-технического прогресса.

По обеспечению условий для ее создания и поддержания на необходимом техническом уровне. При этом усилия предприятия должны быть направлены как на развитие и совершенствование научно-производственной базы и процессов производства, так и на обеспечение сферы разработки и производства квалифицированными кадрами. СК обеспечивает доведение «Политики предприятия» в области качества до всех сотрудников.

Разработка, внедрение, контроль технических, экономических, организационных мероприятий. Охватывает все сферы деятельности предприятия и направлена на: обеспечение качества; улучшение качества; управление качеством; планирование качества.

Обеспечение качества.

Улучшение качества.

Управление качеством.

Планирование качества.

Сбор, обработка информации по качеству

Организация процесса сбора и обработки информации, ее анализа с применением статистических методов охватывает деятельность всех подразделений предприятия. СК при выполнении данной функции осуществляет анализ и организует демонстрацию полученной информации по:

ѕ качеству проектирования, изготовления, эксплуатации продукции;

ѕ качеству выполнения работ подразделениями и отдельными исполнителями;

ѕ качеству выполнения процессов и отдельных элементов по функциям СМК;

ѕ выявленным в процессе проведения проверок несоответствиям;

ѕ отказам внутренним и внешним;

ѕ затратам на качество.

Потоки информации по качеству с указанием учетных и отчетных документов, действующих на предприятии, определены в НДС по основным процессам СМК.

Подготовка и проведение совещаний ПДКК предприятия

СК осуществляет разработку планов проведения ПДКК, подготовку необходимых материалов совместно с подразделениями и исполнителями, осуществляет обработку получаемой информации по качеству труда.

Оценка деятельности подразделений предприятия

СК принимает участие в разработке методик оценки деятельности подразделений предприятия и отдельных исполнителей, разрабатывает необходимые критерии оценки деятельности, принципы ее мотивации. Результаты оценки утверждаются решением ПДКК и являются основанием для стимулирования работников в области качества.

Разработка стандартов предприятия по качеству

СК осуществляет разработку основополагающих стандартов по качеству, проверку документов, разрабатываемых исполнителями, выдачу им рекомендаций по оформлению НДС в соответствии с требованиями СМК, согласование документации. СК принимает участие в проверке соблюдения требований разработанных документов, в разработке мероприятий по их внедрению.

Подготовка специалистов в области качества

СК предприятия в обязательном порядке должна иметь обученного специалиста во внешнем аккредитованном органе. Как правило, специалист, прошедший такое обучение, имеет право проводить подготовку сотрудников предприятия для деятельности в области качества.

СК осуществляет разработку планов, программ, методик обучения специалистов, проводит курс ознакомительных лекций, осуществляет аттестацию обученных специалистов. В случае необходимости, СК выходит с предложением к руководству предприятия о приглашении специалистов из соответствующих органов для проведения ознакомительного курса лекций.

Повышение квалификации сотрудников по направлениям проводимых работ осуществляется на основании предложений начальников подразделений в соответствии с «Планами подготовки специалистов», разрабатываемых кадровой службой предприятия.

з) Организация и проведение внутренних проверок (ВП) СМК

СК, в соответствии с СТП «Внутренние проверки СМК», проводит следующие работы:

- подготовку планов и программ проведения ВП;

- разработку методик для проведения ВП;

- руководство комиссиями по проведению ВП;

- совместно с комиссией проводит проверку выбранного объекта (подразделения, процесса), оформление предусмотренных документов, выдачу рекомендаций по устранению несоответствий.

Сертификация СМК. Лицензирование

При подготовке к лицензированию деятельности предприятия, одним из основных требований является наличие на предприятии «Сертификата соответствия» на СМК или «Заключения о наличии и эффективности действия СМК». СК при проведении работ по сертификации СМК осуществляет следующие работы:

- проведение предсертификационных проверок СМК;

- подготовку документов для представления в сертификационный орган в соответствии с требованиями РД по сертификации;

- участие в работе комиссии;

- согласование заключений по результатам работы комиссии;

-разработку мероприятий по устранению выявленных несоответствий;

- контроль за их выполнением.

Внутренняя организация работ СК предприятия

СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия.

Информационные потоки между подразделениями и СК обеспечивают предоставление в СК достоверной информации о качестве продукции и процессов.

СК осуществляет обобщение, обработку, анализ, выдачу рекомендаций подразделениям, подготовку справочных и информационных материалов для руководства предприятия на основе поступивших сведений и по результатам проводимых СК проверок.

СК готовит информацию о качестве работы, выявленных несоответствиях всем заинтересованным подразделениям предприятия.

СК уведомляет все заинтересованные стороны о повестке и сроках проведения совещаний по качеству, проведении внутренних проверок СМК, результатах проведения внешних проверок.

СК осуществляет методическое руководство и помощь в деятельности по качеству.

СК готовит предложения для рассмотрения на совещаниях по качеству и руководству предприятия по мотивации деятельности по качеству.

СК согласовывает разрабатываемые мероприятия, решения со всеми соисполнителями и контролирует их выполнение.

Также в данном Положении необходимо прописать права, ответственность и обязанности СМК в рамках планирования и финансирования работ по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг ООО «Пром-Мастер».

Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внешней и внутренней среды предприятия и принять на ее основе адекватное решение - необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления предприятием. Все действия владельцев и менеджеров предприятия должны быть направлены только на выполнение этого условия. Скорость принятия решений, скорость реакции на требование рынка и разработки нового продукта и. наконец, скорость поставки продукции но договору определяют конкурентоспособность предприятия. Скорость -- одна из составляющих качества. Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия.

Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:

ѕ рациональная организация информационных потоков;

ѕ восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия.

Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии.

Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества - это их важнейшее свойство.

Материальные потоки на каждом предприятии разные, и они не могут быть предметом международной стандартизации. Можно сказать, что стандарты ИСО формулируют требования к «нервной системе» предприятия.

Вместе с тем, система, построенная на предприятии даже в точном соответствии с требованиями стандартов ИСО. не решает второй из упомянутых задач - не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного объема информации, касающейся функционирования процессов на предприятии. При этом необходимая информация вовремя не поступает в полном объеме в тот или иной процесс, в результате принимаемые решения в принципе не могут быть адекватными. Эту проблему может решить только ЭВМ, в которую заносится вся информация, подлежащая храпению и (или) анализу и снабженная соответствующим программным обеспечением. Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества ООО «Пром-Мастер» предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий.

На практике реализация данного процесса на ООО «Пром-Мастер» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, - это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра.

На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс.

На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра - уже после реализации процесса.

На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса.

От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения.

Таким образом, внедрение системы менеджмента качества в ООО «Пром-Мастер» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.

Для успешного внедрения новой организационной структуры и функционирования системы контроля качества в ООО «Пром-Мастер» необходима разработка отсутствующих на настоящий момент должностных инструкций на каждую должность, учитывающих участие работника в системе управления качеством. Данная проблема частично решается при разработке Положения о качестве предприятия, описанном выше. Однако необходимо в обязательном порядке модернизировать действующие должностные инструкции или разработать новые с обязательным включением пунктов по участию каждого работника в функционировании СМК ООО «Пром-Мастер».

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности[29]. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Разработка всего комплекта должностных инструкций - занятие достаточно трудоемкое и требует длительного времени. Процесс разработки должностных инструкций для управленческого персонала ведется следующим образом[29]:

ѕ детальное описание документооборота предприятия;

ѕ изучение приказов составлению внутренней и внешней отчетности и процедур;

ѕ описание функций каждого подразделения на текущий момент, а затем дополнение их с учетом новых задач;

ѕ распределение функций по должностям (сотрудникам), оформление должностной инструкции.

В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Так, в обязанности сотрудников бухгалтерии и маркетинговой службы входит максимально эффективное использование свободных средств компании. Для них составляется план по доходности временно свободных средств и другим величинам. Сотрудники, которым удалось заработать больше плановой суммы или сэкономить, премируются по итогам квартала. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций -- добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.

Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб. [29], т.е. для ООО «Пром-Мастер» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 75000 до 95000 руб.

Использование бенчмакинга для изучения окружающей среды предприятия с целью постоянного повышения уровня его конкурентоспособности на основе изучения опыта конкурентов и лидеров отрасли. Для этого можно провести анализ конкурентоспособности компаний - основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе (8),(9) и (10)

Qi=Pi/Pio*100, (8)

где Qi- единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;

Pi- величина i-параметра продавца;

Pio- величина i-параметра конкурента.

Ii= ?Qi, (9)

где Ii- сводный индекс конкурентоспособности.

K=Ii/n, (10)

где К- сводный коэффициент конкурентоспособности;

n- количество параметров.

В таблице 16 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний - ближайших конкурентов: ООО «Пронто-М» и ООО «Пром-С», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами бенчмаркинга на настоящий момент.

Таблица 16 - Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний

Параметры	ООО «Пром-мастер»	ПРОНТО-М	Пром-С
объемы производства и реализации, тыс. ед	2,3	2,5	1,5
номенклатура предлагаемых товаров, шт	900	790	280
наличие эксклюзивных продуктов, %	50	39	75
профессионализм специалистов, балл	5	5	4
уровень сервиса, балл	5	5	4
дисконтная программа, ед.	12	17	15
удобство получения товаров , балл	4	5	4
оперативное появление новинок, балл	4	5	5
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	4	5

Проведем попарное сравнение ООО «Пром-Мастер» с ближайшими конкурентами. В таблице 17 рассчитаны показатели конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер» и ПРОНТО-М.

Таблица 17 - Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер» и ПРОНТО-М

Параметры	ООО «Пром-Мастер»	ПРОНТО-М	Qi
объемы производства и реализации, тыс. ед	2,3	2,5	92,00
номенклатура предлагаемых товаров, шт	900	790	113,92
наличие эксклюзивных продуктов, %	50	39	128,21
профессионализм специалистов, балл	5	5	100,00
уровень сервиса, балл	5	5	100,00
дисконтная программа, ед.	12	17	70,59
удобство получения товаров , балл	4	5	80,00
оперативное появление новинок, балл	4	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	4	75,00
Сводный индекс	839,72
Сводный коэффициент конкурентоспособности	93,30

Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании ООО «Пром-Мастер» в целом чуть ниже, чем компании ПРОНТО-М (93,3 из 100).

При сравнении ООО «Пром-Мастер» с Пром-С в таблице 18 наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер».

Если бы конкуренты были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП ООО «Пром-Мастер» по сравнению с ПРОНТО-М составляет -6,7, по сравнению с Пром-С +23,49, т.е. ООО «Пром-Мастер» в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению Пром-С, но уступает ПРОНТО-М.

Таблица 18 - Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Пром-Мастер» и Пром-С

Параметры	ООО «Пром-Мастер»	Пром-С	Qi
объемы производства и реализации, тыс. ед	2,3	1,5	153,33
номенклатура предлагаемых товаров, шт	900	280	321,43
наличие эксклюзивных продуктов, %	50	75	66,67
профессионализм специалистов, балл	5	4	125,00
уровень сервиса, балл	5	4	125,00
дисконтная программа, ед.	12	15	80,00
удобство получения товаров , балл	4	4	100,00
оперативное появление новинок, балл	4	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	5	60,00
Сводный индекс	1111,43
Сводный коэффициент конкурентоспособности	123,49

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности в Санкт-Петербурге, да и в России в целом. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании. В данном случае основными резервами роста конкурентоспособности по результатам бенчмаркинга являются: