Аналитические методы принятия управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Разработка и реализация управленческих решений

2. Методы разработки и принятия управленческих решений

2.1 Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений

2.2 Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

2.3 Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

2.4 Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

3. Характеристика и применение метода анализа иерархий

3.1 Сущность метода анализа иерархий

3.2 Преимущества и недостатки метода

3.3 Условия обоснованного применения метода

4. Современное состояние и проблемы создания информационно-аналитических систем в области автоматизации управленческой деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и аналитических методов принятия решений.

Цель исследования - рассмотреть аналитические методы принятия решения на примере метода анализа иерархий.

Задачи исследования:

1) Рассмотреть процесс принятия управленческих решений и выявить его этапы;

2) Рассмотреть методы принятия управленческих решений на всех этапах процесса;

3) Охарактеризовать метод анализа иерархий;

4) Рассмотреть современное состояние и проблемы создания информационно-аналитических систем в области автоматизации управленческой деятельности.

Объект исследования - процесс принятия управленческих решений

Предмет исследования - аналитические методы принятия решения и проблемы создания информационно-аналитических систем в области автоматизации управленческой деятельности.

1. Разработка и реализация управленческих решений

Принятие решения -- это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Данный процесс -- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений Веснин В.Р. Менеджмент, 2-е издание - М, 2005. -с- 42.

Этапы принятия решения представлены на рис.1.

Рис.1. Этапы принятия управленческих решений

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап -- установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации -- анализ рынка, внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап -- определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

- при переходе на выпуск нового товара или услуги;

- при изменении рыночного сектора;

- при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

- при изменении форм собственности;

- при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров. Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров.

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры -- больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4 Оценка альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие -- качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель.

Важный момент в оценке решений -- определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

2. Методы разработки и принятия управленческих решений

2.1 Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

Метод ситуационного анализа;

Метод моделирования

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации Афоничкин А.И., Гуськова Н.Д., Поляков А.Ф. Основы менеджмента.Учебник для вузов СПб: Питер.2007 - с - 61.

Подготовку начинают с чёткого определения ситуации принятия решения. Правильно поставленная задача - это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа. Одна из основных задач аналитической группы - чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели. Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе. В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. М.: Дело, 2000. - с-18.

Одна из основных задач этапа анализа информации - проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

слабых и сильных сторон;

опасностей и рисков;

перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа - более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки. Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации. Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития. После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможностей достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации. Затем проводится обработка данных и оценка результатов экспертизы.

Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

- Структуризация информации;

- Отбраковка и систематизация информации;

- Формирование оценочной системы;

- Разработка экспертных прогнозов ситуации;

- Разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

- Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;

- Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа - это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

- Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;

- Механизмов их выполнения;

- Контролю за исполнением решений;

- Сопровождению хода реализации принимаемых решений;

- Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

2.2 Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив». На уровне решения государственных проблем так и поступают. На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

- Метод «Мозговой атаки»;

- Морфологический анализ;

- Методы ассоциаций и аналогий;

- Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;

- Метод матриц открытия;

- Синектику

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут. При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов. Пер с нем. - М.: «ИНФРА-М», 2006с- 38..

Морфологический анализ. Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

- определение характеристик объекта или задач;

- определение разновидностей реализации задач;

- формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

- получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

- анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий. Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования случайных ассоциаций предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список - список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

Метод матриц открытия получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Синектика - комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций. Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей. управленческий решение автоматизация административный

2.3 Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы:

- многокритериальной оценки;

- экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

- поискового прогнозирования;

- нормативного прогнозирования.

Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Методы многокритериальной оценки альтернатив. При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если цель -- обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев -- показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, -- векторным критерием

Свойства критериев оценки альтернатив

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:

- полнота -- критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;

- действенность (операционность) -- критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;

- разложимость -- эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;

- неизбыточность -- чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность -- в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

Методы экспертной оценки. Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения. Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатовДжанетто К., Уилер Э.Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями .2005- с- 43.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

- составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

- определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

- определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

- альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

- формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

- производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

2.4 Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

- метод функционально-стоимостного анализа;

- метод цепных подстановок;

- метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

Метод цепных подстановок используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем -- фактические.

Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

- устранить эти последствия;

- выиграть время и устранить последствия позже;

- приспособиться к новой ситуации.

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями -- определение момента, где и когда следует остановиться.

Интересным аналитическим средством выработки решений являются так называемые конференции по принятию решений. Их идея заключается в следующем. Консультант, приглашенный руководителем, предварительно изучает проблему, беседует с каждым из членов руководящей группы, ответственной за ее решения. Затем эта группа, оторвавшись от текущей работы на 2-3 дня, при участии консультанта обсуждает проблему, предлагает и оценивает варианты ее решения, ищет наилучший из них. Такой подход требует очень высокой профессиональной подготовки аналитика-консультанта. Сейчас такие конференции проводятся только в Англии и США. Темы таких конференций - стратегия частных фирм - редко освещаются в печати или подаются в самом общем виде.

Использование суждений аналитиков и экспертов очевидно в случае отсутствия объективных данных. Менее очевидна, но не менее значима полезность таких оценок также и при наличии объективной информации. Например, пусть корректно посчитанные затраты на некий инвестиционных проект равны 500 тыс. долларов. Много это или мало? Очевидно, что сама по себе эта цифра ничего не означает. Только аналитик-экономист при заданных внешних условиях и с учетом конкретных условий проекта может сделать заключение о приемлемости таких затрат.

Крайне важная особенность - возможное расхождение мнений экспертов при анализе некоторого варианта решения. Это составляет особую проблему, которая нуждается в грамотном решении. Корректная обработка различных мнений в данном случае может быть построена на анализе согласованности суждений.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений, уделив наибольшее внимание аналитическим методам. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

3. Характеристика и применение метода анализа иерархий

Метод анализа иерархий является основой многих аналитических методов, поэтому на его характеристике остановимся подробнее.

3.1 Сущность метода анализа иерархий

Метод анализа иерархий - методологическая основа для решения задач выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования.

Метод анализа иерархий создан американским ученым Т. Саати и вырос в настоящее время в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения Саати Т.Л.Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. Пер. с англ.2008. с- 22.

Основное применение метода - поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений. Имея в виду это обстоятельство, перечислим возможности метода.

1) Метод позволяет провести анализ проблемы. При этом проблема принятия решения представляется в виде иерархически упорядоченных:

а) главной цели (главного критерия) рейтингования возможных решений,

б) нескольких групп однотипных факторов, так или иначе влияющих на рейтинг,

в) группы возможных решений,

г) системы связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений.

Предполагается, так же, что для всех перечисленных групп проблемы указаны их взаимные влияния друг на друга (связи друг с другом).

2) Метод позволяет провести сбор данных по проблеме.

В соответствие с результатами иерархической декомпозиции модель ситуации принятия решения имеет кластерную структуру. Набор возможных решений и все факторы, влияющие на приоритеты решений, разбиваются на относительно небольшие группы - кластеры. Разработанная в методе анализа иерархий процедура парных сравнений позволяет определить приоритеты объектов, входящих в каждый кластер. Для этого используется метод собственного вектора. Итак, сложная проблема сбора данных разбивается на ряд более простых, решающихся для кластеров.

3) Метод позволяет оценить противоречивость данных и минимизировать ее.

С этой целью в методе анализа иерархий разработаны процедуры согласования. В частности, имеется возможность определять наиболее противоречивые данные, что позволяет выявить наименее ясные участки проблемы и организовать более тщательное выборочное обдумывание проблемы.

4) Метод позволяет провести синтез проблемы принятия решения.

После того, как проведен анализ проблемы и собраны данные по всем кластерам, по специальному алгоритму рассчитывается итоговый рейтинг - набор приоритетов альтернативных решений. Свойства этого рейтинга позволяют осуществлять поддержку принятия решений. Например, принимается решение с наибольшим приоритетом. Кроме того, метод позволяет построить рейтинги для групп факторов, что позволяет оценивать важность каждого фактора.

5) Метод позволяет организовать обсуждение проблемы, способствует достижению консенсуса.

Мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, сами могут в данной ситуации рассматриваться в качестве возможных решений. Поэтому метод анализа иерархии можно применить для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения.

6) Метод позволяет оценить важность учета каждого решения и важность учета каждого фактора, влияющего на приоритеты решений.

В соответствии с формулировкой задачи принятия решения величина приоритета напрямую связана с оптимальностью решения. Поэтому решения с низкими приоритетами отвергаются как несущественные. Как отмечено выше, метод позволяет оценивать приоритеты факторов. Поэтому, если при исключении некоторого фактора приоритеты решений изменяются незначительно, такой фактор можно считать несущественным для рассматриваемой задачи.

7) Метод позволяет оценить устойчивость принимаемого решения.

Принимаемое решение можно считать обоснованным лишь при условии, что неточность данных или неточность структуры модели ситуации принятия решения не влияют существенно на рейтинг альтернативных решений.

3.2 Преимущества и недостатки метода

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2002- с- 34.

Формирование структуры модели принятия решения в методе анализа иерархий достаточно трудоемкий процесс. Однако в итоге удается получить детальное представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на приоритеты альтернативных решений, и сами решения. Как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие важность факторов. Процедуры расчетов рейтингов в методе анализа иерархий достаточно просты (он не похож на «черный ящик»), что выгодно отличает данный метод от других методов принятия решений.

Сбор данных для поддержки принятия решения осуществляется главным образом с помощью процедуры парных сравнений. Результаты парных сравнений могут быть противоречивыми. (Метод предоставляет большие возможности для выявления противоречий в данных.) При этом возникает необходимость пересмотра данных для минимизации противоречий. Процедура парных сравнений и процесс пересмотра результатов сравнений для минимизации противоречий часто являются трудоемкими. Однако в итоге лицо, принимающее решение, приобретает уверенность, что использующиеся данные являются вполне осмысленными.

В рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных. Это важный недостаток, ограничивающий отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей. При этом процедура парных сравнений для сбора данных практически не имеет достойных альтернатив. Если сбор данных проведен с помощью опытных экспертов и в данных нет существенных противоречий, то качество таких данных признается удовлетворительным.

Схема применения метода совершенно не зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод является универсальным, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.

Работа по подготовке принятия решений часто является слишком трудоемкой для одного человека. Модель, составленная с помощью метода анализа иерархий, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода позволяет разбить большую задачу, на ряд малых самостоятельных задач. Благодаря этому для подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих независимо друг от друга над локальными задачами. Эксперты могут не знать ничего о характере принимаемого решения, что отчасти способствует сохранению. В частности, благодаря этому удается сохранить в тайне информацию о подготовке решения.

Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет внутренних средств для интерпретации рейтингов, т.е. считается, что человек, принимающий решение, зная рейтинг возможных решений, должен в зависимости от ситуации сам сделать вывод.) Это следует признать недостатком метода.

Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.

Метод отражает естественный ход человеческого мышления и дает более общий подход, чем метод логических цепей. Он дает не только дает способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.

3.3 Условия обоснованного применения метода

Важным требованием, обеспечивающим обоснованность применения метода, является квалифицированность экспертов, принимающих участие в создании структуры модели принятия решения, подготовке данных интерпретации результатов, т.е. их способность давать правильную непротиворечивую информацию. Во многом обоснованность решения, принятого с помощью иерархического анализа проблемы, связана:

1) с полнотой учета факторов, определяющих рейтинг решений,

2) с полнотой учета связей между целью рейтингования, факторами и возможными решениями,

3) адекватностью формулировок критериев для парных сравнений тем целям, которые преследуются для построения модели.

Модели, основанные на строгом иерархическом принципе, являются полилинейными и предполагают использование взвешенного суммирования для вычисления приоритетов альтернатив. При этом взаимная зависимость однотипных факторов, от которых зависят приоритеты решений, друг от друга выясняется или путем парных сравнений или не учитывается вовсе (т.е. факторы в модели считаются независимыми). Таким образом, если учитываются сильно коррелирующие факторы, то соответствующая модель должна как минимум иметь обратные связи. Учет обратных связей позволяет установить опосредованные связи между однотипными факторами (через факторы других типов). Если в реальной ситуации имеются существенно нелинейные взаимодействия между компонентами задачи, то аддитивный принцип расчета рейтинга, принятый в методе анализа иерархий может приводить к ошибкам.

Метод наиболее подходит для тех случаев, когда основная часть данных основана на предпочтениях лица, принимающего решения.

Результаты, полученные с помощью иерархических моделей (без обратных связей), являются статичными. Учет цикличности функционирования систем во времени возможен только с помощью систем с обратными связями. Метод не приспособлен для моделирования произвольных динамических процессов. В частности, в рамках метода нет явных средств для моделирования «запаздывания», при котором действия разных факторов распространяются с разными скоростями.

Сбор данных и минимизация содержащихся в них противоречий может подчас производиться долго. При этом может оказаться, что в наборе данных неявно учитывается их разброс по времени. Это обстоятельство может вести к искажению результатов при моделировании быстро меняющихся ситуаций. Метод дает более реалистичные результаты при моделировании медленно меняющихся ситуаций, для принятия стратегических решений.

Рейтинг возможных решений должен иметь малую чувствительность к несущественным изменениям данных или структуры модели.

4. Современное состояние и проблемы создания информационно-аналитических систем в области автоматизации управленческой деятельности

За последние 10-15 лет в нашей стране и за рубежом произошел большой скачок в развитии аналитического программного обеспечения компьютерной поддержки принятия управленческих решений [14]Денисов В.Т., Кулаков Д.С. Выбор оптимального решения в управлении. //Российское предпринимательство, 2007, №4. Как следует из самого термина, эти программные комплексы представляют собой средства автоматизации работы специалистов, в должностные обязанности которых входит подготовка материалов для наиболее эффективного и обоснованного принятия руководством управленческих решений, то есть аналитиков, экспертов, советников. Необходимость поддержки, иными словами, помощи в процессе принятия управленческих решений вызвана целым рядом причин, а именно:

- огромным количеством и разнородностью исходной объективной информации;

- необходимостью учета большого количества противоречивых критериев и факторов;

- необходимостью проведения расчетов по различным алгоритмам (математическим, статистическим, оптимизационным, многокритериальным);

- наличием различного рода неопределенностей (неполнота данных, размытость и противоречие моделей критериев, и т.д.);

- необходимостью учета слабоформализуемых данных, а также субъективных предпочтений лиц, принимающих решение (ЛПР).

На последнем пункте следует остановиться особо. Как правило, при принятии сложных управленческих решений присутствует как объективная, так и субъективная составляющая. Чаще всего объективная составляющая представляет собой совокупность структурированных данных, определяющих условия, накладываемые предметной областью на возможные решения (наличие ресурсов, временные и финансовые параметры, экологические требования, социальная обстановка, и т.п.). К субъективной составляющей относятся факторы, отражающие экспертные предпочтениям по важности различных критериев. Соответственно, для формирования и оценки возможных вариантов решений необходимо уметь объединять эти разнородные объективные и субъективные данные в единую модель.

Последние годы в компьютерных журналах публикуется достаточно много статей, посвященных таким системам. Английский эквивалент этого понятия - Decision Support System (DSS). Например, к системам этого типа относят системы, реализующие технологию OLAP (On-Line Analytical Processing). Эта категория программного обеспечения реализует интерфейс доступа к многомерным, многосвязанным данным в больших (и сверхбольших) базах данных, которые выдаются в форме, определенной пользователем и удобной для анализа.

Однако, в период примерно с начала 70-х годов до начала 90-х в Советском Союзе чаще применялся другой английский эквивалент - Decision-Making Support System (DMSS). Несмотря на полную идентичность русского названия, речь идет по сути о различных сторонах систем одинаковой направленности Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- с - 137.

По сути, основное различие состоит в следующем: раньше под поддержкой принятия решений понимался инструментарий выработки рекомендаций для лица, принимающего решение (ЛПР), сейчас то же понятие означает инструментарий подготовки данных для ЛПР. Инструментарий подготовки данных помогает решить следующие задачи.

- подготовить базы данных (часто объемные и содержащие сложные взаимосвязи),

- организовать гибкий и удобный доступ к базам данных через мощные средства формирования запросов,

- получить результаты запросов в форме, максимально удобной для последующего анализа,

- использовать мощные генераторы отчетов.

Инструментарий выработки рекомендаций помогает решить следующие задачи:

- сформировать множество альтернативных вариантов решения (далее -альтернатив),

- сформировать множество критериев оценки альтернатив,

- получить оценки альтернатив по критериям,

- выбрать лучшую альтернативу, которая и выдается системой в качестве рекомендации.

Однако, полноценная поддержка принятия решений в ситуациях, требующих анализа больших объемов разнородной информации невозможна без использования инструментария как подготовки данных, так и выработки рекомендаций. Соответственно, можно выделить полный спектр задач, который должен решаться информационно-аналитическими системами, выполняющими поддержку принятия решений:

- подготовка и организация доступа к разнородным данным;

- анализ массива детализированных исходных данных,

- проведение обобщающих аналитических запросов и предметных расчетов, представление результатов в удобном для ЛПР виде;

- построение системы критериев и показателей эффективности вариантов решений;

- генерацию списка возможных решений (альтернатив, вариантов);

- оценка каждого из вариантов и выбор лучшего согласно системе критериев и исходных данных;

- анализ полученных результатов с точки зрения цели решаемой задачи.

На практике в качестве систем поддержки принятия решений зачастую используются средства построения хранилищ и витрин данных, инструменты оперативной аналитической обработки и прочие средства многомерного анализа, входящие в состав крупных информационно-аналитических комплексов. Соответственно, в состав таких комплексов могут входить следующие программные средства:

- средства построения баз, хранилищ и витрин данных (Data Warehouse);

- средства работы с детализированной информацией;

- инструменты оперативной аналитической обработки (Оп-Ыпе Analytical Processing, OLAP) и прочие средства многомерного анализа;

- инструменты конечного пользователя для выполнения запросов и построения отчетов (Query and Reporting Tools);

- средства интеллектуальной добычи данных (DataMining);

- системы поддержки принятия решений на основе знаний и многокритериальных оценок (Decision Support Systems, DSS)

Поддержка принятия управленческих решений на основе накопленных данных может выполняться в четырех базовых сферах: детализированных данных (это область действия большинства информационно-аналитических систем, нацеленных на представление детализированной информации), сфере агрегированных показателей (комплексный взгляд на собранную в хранилище данных информацию, ее обобщение и агрегирование, представление в виде гиперкуба и многомерный анализ преимущественно являются задачами OLAP -систем), сфере закономерностей (в этой сфере обработка данных производится методами интеллектуального анализа данных (ИАД), главными задачами которых являются поиск функциональных, логических и других закономерностей в накопленной информации, построение моделей и правил, которые объясняют найденные аномалии и/или прогнозируют развитие некоторых процессов), сфере принятия окончательного решения (в этой сфере происходит генерация возможных вариантов решений, их оценка и выбор лучшего, для этого могут использоваться системы, основанные на знаниях, и системы поддержки принятия решений на основе методов многокритериальных оценок).

Как правило, крупные программные комплексы, реализующие поддержку в процессе решения сложных предметных задач, работают во всех упомянутых сферах. Поэтому в состав интегрированной аналитической системы могут входить блоки подсистем из всех вышеперечисленных категорий.

В настоящее время существует большое количество решений по созданию интегрированных ИАС для различных приложений. Особо развиты и широко распространены системы автоматизированного управления предприятием, ориентированные, в первую очередь, на решение экономических и маркетинговых задач. Специфика данных задач позволяет разрабатывать и внедрять ИАС на базе уже созданных модулей, ориентирующихся на отработанные стандартные механизмы решения. Однако для многих других областей применения (в частности, для решения задач природопользования) подобных стандартных решений еще не существует, и специфика предметной области вынуждает создавать системы автоматизации на более низком инструментальном уровне, включая анализ функциональных задач, проектирование структуры данных.