Менеджмент персонала инновационной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТРЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая работа

Дисциплина Инновационный менеджмент

Тема Менеджмент персонала инновационной организации

Москва 2010 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Роль и функции кадров. Классификация персонала

1.2 Создание проектной команды. Функции и личные качества членов проектной команды

1.3 Мотивация творческого труда

1.4 Стиль руководства и лидерство в инновационных организациях

Глава 2. Практическая часть. Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инновационного проекта

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Обоснование актуальности проекта

2.3 Основные задачи проекта

2.4 Этапы и сроки реализации проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Последствия экономической глобализации для России руководителями большинства предприятий еще не оцениваются в должной мере. Опасность для ведущих отраслей и предприятий остаться на обочине мирового экономического прогресса служит стимулирующим фактором усиления инновационной деятельности. Знания и опыт инновационных менеджеров особенно нужны для внедрения таких изменений в организациях и на предприятиях, которые в конечном итоге определяют успешное развитие бизнеса: технологии, организационная структура, системы стимулирования, выпускаемая продукция и услуги.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если предприятие имеет четкую инновационную стратегию, менеджеры могут скорректировать ситуацию так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работников -- на генерацию идей.

Поэтому цель исследования состоит в изучении теоретических основ менеджмента персонала на инновационных предприятиях и их практическое применение.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность трудовых ресурсов предприятия с учетом квалификационной структуры персонала инновационного предприятия;

- изучить мотивацию творческой деятельности персонала;

- проанализировать стили руководства инновационной организацией;

- рассмотреть теоретические основы деятельности проектной команды;

- разработать аванпроект.



Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Роль и функции кадров. Классификация персонала

Персонал - личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент - Т.:ТРТУ, 1998 - с.32.

Термин "кадры" (с первичным значением "рамка" в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В Европе используется значение термина «персонал» и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, занимающиеся вопросами управления персоналом, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым рядом определений: «кадровое управление», «кадровая администрация», «кадровые и производственные отношения».

Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениями деятельности. Так, термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин "человеческие ресурсы", преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.

Основными функциями кадров предприятия являются:

- трудовая - выполнение работниками своих трудовых обязанностей;

- административная - управление персоналом организации.

Рассмотрение трудовой функции напрямую зависит от профессионально-квалификационной структуры персонала организации.

Само понятие «профессионально-квалификационная структура персонала» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой - соотношение работников различных уровней квалификации. Инновационный менеджмент/ Под ред. С.Д. Ильенковой - М.: Инфра-М, 2007 - с74 Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знании, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.

Основной формой классификации профессионально- квалификационной структуры персонала, согласно официальной статистике МОТ, является разделение на три укрупненные группы:

1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;

3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.). Инновационный менеджмент/ Под ред. В.А. Швандара - М.: Вузовский учебник, - 2006 - с.121 Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.

Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике.

В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:

- по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;

- по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

- по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

- по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники. Назаров М.Г., Партешко Н.С., Румянцев В.Н. Статистика труда. - М.: Финансы и статистика, 2001. с. 38

Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

а) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

б) персонал, занятый в не основной деятельности, или прочий персонал: к этой категории относится персонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия (непромышленный персонал).

В зависимости от выполняемых функций (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители.

Принципы классификации персонала. Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).

Деление работников по технологическим признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):

- руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;

- специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;

- технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.

Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным критериям его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:

- руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители;

- руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организаций, главные специалисты;

- специалисты, осуществляющие экономические функции;

- специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.

- должности служащих (занятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).

Характеристика каждой должности включает в себя определенные квалификационные требования, а именно, уровень образования и стаж практической работы.

Классификация персонала предприятия - группировка персонала предприятия для организации учета труда.

В соответствии со ст. 15 Трудового кодекса РФ следует, что персонал организации может состоять из работников, выполняющих трудовую функцию:

1) по определенной специальности;

2) по определенной квалификации;

3) по определенной должности. Трудовой кодекс РФ - М.: ЮРИСТ, 2009

Каждая из приведенных категорий требует дополнительного комментария.

К числу работников, выполняющих трудовую функцию по определенной специальности, относятся лица, которые приобрели соответствующую специальность после прохождения обучения в порядке, предусмотренном стандартами Минобразования России.

При заключении трудовых договоров с работодателем лица, имеющие определенную специальность, претендуют на замещение вакантных должностей данной организации.

Согласно ЕНДС руководители классифицируются в зависимости от объекта управления:

- руководители организаций (в их юридическом понятии, предусмотренном Гражданским кодексом РФ);

- руководители служб и подразделений в организациях.

К числу руководителей относятся и их заместители.

Специалисты классифицируются в зависимости от характера выполняемых ими функций или сферы деятельности:

- специалисты, занятые инженерно-техническими и экономическими работами;

- специалисты, занятые сельскохозяйственными, зоотехническими, рыбоводными и лесовосстановительными работами;

- специалисты, занятые медицинским обслуживанием, народным образованием, а также работники науки, искусства и культуры;

- специалисты, занятые на работах по международным связям;

- специалисты юридических служб.

На основании изложенного можно прийти к заключению, что распределение работников по категориям персонала должно осуществляться в соответствии с ОКПДТР и ЕНДС.

Классификация персонала инновационных организаций представлена в таблице 1.1 Голобородько В. Особенности управления персоналом инновационных организаций - М., 2008 - с.32



Таблица 1.1 Квалификационная структура персонала инновационной организации

Научные работники	Особая социально-профессиональная общность, в нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда в науке. В номенклатуре должностей этих специалистов: ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специальностей научных работников, утверждена приказом Миннауки РФ от 28.02.1995 г.№ 24, содержит 23 отрасли науки (физико-математические, химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и машиноведение и т.д.), которые в свою очередь включают 660 научных специальностей
Научно-технический персонал	Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию
Научно-вспомогательный персонал	Работники, выполняющие вспомогательные функции, связанные с проведением НИОКР: работники планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научного оборудования и приборов; рабочие опытно-экспериментальных производств; лаборанты, не имеющие высшего и среднего специального образования
Производственный персонал	Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг, лаборанты всех профессий
Административно-хозяйственный персонал	Служащие: делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники, экспедиторы и т.п.

Итак, система «персонал» или «кадры» представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

Оценку численности и структуры рынка научно-технической среды можно проанализировать с использованием рисунка 1.1 и таблицы 1.2.

При инерционном варианте макроэкономического развития возможности бюджетной поддержки научно-технической сферы будут крайне ограниченными. Следует также ожидать уменьшения финансирования прикладных исследований и разработок со стороны предпринимательского сектора. Отсутствие инвестиций, в свою очередь, существенно ограничит масштабы инновационной деятельности. Хотя прогнозируемые внутренние затраты на исследования и разработки к 2010 г. несколько вырастут

Рисунок 1.1 - Прогноз объема инновационной продукции до 2010г.

Как показывает прогноз, при инерционном сценарии развития, в 2010 году произойдет рост до 200 млрд. руб. в ценах 1998 года.

Инерционный вариант развития сферы науки и инновации в 2010 году представлен в таблице.1.2.

Таблица 1.2 Прогноз развития показателей науки и инноваций в 2010 году

Сценарий	Внутренние затраты на ИР	Численность персонала, занятого ИР, тыс. руб	Внутренние затраты на одного занятого	Уровень инновационной активности, %	Объем инновационной продукции, 2010 г. в % к 2007 г.
	В цен. 2007., млн. руб.	В %к ВВП
I	41.01	1.3	470	87	5	70
II	60	1.8	660	91	12	255
III	90.0	2.0	710	130	16.5	470

Как в постоянных ценах, так и в процентах к ВВП, однако это повышение не сможет приостановить деструктивные тенденции последних лет. При этом доля внутренних затрат в ВВП к 2010 г. не превысит 1.3%, и Россия по этому показателю будет находиться в конце второго десятка развитых стран. Тем самым пороговый уровень данного показателя, при котором может быть обеспечен минимально допустимый уровень национальной безопасности (1.5%), не будет достигнут.

При отсутствии эффективных мер, направленных на сохранение кадрового потенциала российской науки, можно ожидать продолжения тенденций, сложившихся в конце 90-х начале 2000-х годов, что приведет к дальнейшему сокращению численности научных кадров и еще большей деформации их структуры. Численность персонала, занятого исследованиями и разработками, к 2010 г. сократится более чем вдвое по сравнению с 2004-2008 годами. В результате в России в 2010 г. только 33 человека из 10 000 занятых будут трудиться в научной сфере (простив 58 чел. в 2005 г.). Для сравнения: значение этого показателя в США составляет 70 чел., в Японии - 90 чел. Тенденции развития науки и инноваций в России

В условиях сценария инерционного развития наиболее высокими темпами будут сокращаться численность исследователей. В результате за прогнозируемый период она снизится почти на 60% по отношению к 2007 г.

Таким образом, в 2010 г. техники, вспомогательный и хозяйственный персонал составят более 60% занятых в научных организациях, а доля исследователей, т. е. тех, кто непосредственно ведет научную работу, будет ниже 40% (причем не менее трети их числа достигнет пенсионного возраста). Одновременно произойдет дальнейший рост доли лиц, имеющих ученую степень в численности исследователей. К концу прогнозируемого периода она составит 42-44%. Такая ситуация сложится не за счет увеличения абсолютной численности докторов и кандидатов наук, а исключительно за счет более интенсивного из науки лиц, не имеющих ученой степени (в том числе и естественного выбытия лиц старших возрастов), и отсутствия притока молодежи в науку. При сохранении действующих тенденций доля ученых в возрасте до 50 лет будет сокращаться на протяжении всего прогнозируемого периода, и, напротив, удельный вес старших возрастных групп будет расти. Это приведет к тому, что средний возраст всех исследователей увеличится к 2010 г. до 53 лет. Одним из важнейших показателей научной сферы является уровень оплаты труда ученых. В рамках первых двух сценариев сохранятся сложившиеся обстоящему моменту тенденции в области оплаты труда: темп роста зарплаты лишь незначительно превысит уровень инфляции, а соотношения размеров оплаты труда в разных секторах науки практически не изменятся. Тенденции развития науки и инноваций в России

1.2 Создание проектной команды. Функции и личные качества членов проектной команды

В настоящее время происходит усиление интереса к проектному менеджменту, как к наиболее эффективному способу управления персоналом для реализации проектов.

Менеджмент проектов - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов, как целенаправленных изменений.

Проектная группа (команда) - специфическая организационная структура, которая создается на время разработки проекта и которая по количественному и качественному составу должна быть способной выполнять специфические ключевые функции инновационного процесса. Количество людей в команде определяется объемом работ, который предусматривает проект. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп -- это руководители, координаторы усилий всех членов группы. Члены группы -- непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Чтобы начать выполнение любого проекта, необходимо решить две главные задачи: во-первых, найти тех, кто будет над ним работать, -- сформировать команду, во-вторых, организовать её эффективную работу.

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Михеев В. Современная Команда менеджмента проекта // Бизнес-журнал №18 от 7 06. 2006 года - с. 24 Проектная команда обычно создается на период осуществления какого-либо проекта или одной из фаз его жизненного цикла.

Критерии формирования команды заключаются в ее умении достичь цели, поэтому при ее создании необходимо учитывать еще и способность людей быть функциональными для проекта. Они также должны быть открытыми, гибкими, коммуникабельными, обладать даром убеждения, при этом не бояться трудностей, уметь слушать и при необходимости идти на компромисс. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Михеев В. Современная Команда менеджмента проекта // Бизнес-журнал №18 от 7 06. 2006 года - с. 25

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в нем можно выделить пять основных стадий:

Период срабатываемости - это начало совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия - функционирование, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры его управления, завершении отдельных этапов работ и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера в это время заключается в привлечении новых членов команды, посвящении их в стиль взаимоотношений и методы работы, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения или вся команда.

Рассмотрим два основных принципа формирования команды для управления проектом. Сурин А.В. Инновационный менеджмент - М.:МГУ, 2003 - с.137.

1. Участниками проекта выступают заказчик и подрядчик, каждый из которых может создать свою группу во главе с руководителем проекта. В свою очередь, они будут подчинены единому руководителю. Он во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Второй способ - для управления создается единая команда с главой. В нее также должны войти полномочные представители всех участников проекта (заказчиков, подрядчиков, партнеров и т.д.) для осуществления функций, согласно принятому распределению зон ответственности.

Суть команды состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта.

Эта группа должна обладать следующими существенными признаками: наличие общей цели, сплоченность, наличие проблемы, стратегия работы, распределение должностных обязанностей, наличие результата.

Обеспечить эффективную работу команды можно в том случае, если у ее участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков трех категорий:

- технические или функциональные, т. е. профессиональные;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам.

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде. Данная структура может быть образована следующими членами команды:

1) проект-менеджер (руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности);

2) инженер проекта (следит за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям);

3) администратор проекта (осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием);

4) менеджер по закупкам и поставкам (отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Менеджер по закупкам контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков);

5) менеджер по коммуникациям (отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта);

6) менеджер по финансам (осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, закупками ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту).

На основе анализа научных исследований, проводившихся в течение продолжительного периода времени, доктором Мередит Белбином, были выявлены восемь различных типов ролей, которые исполняет каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и умственных способностей (таблица 2) Р. Мередит Белбин - «Типы ролей в командах менеджеров» 2003 г. - с. 36.

Таблица 2. Типы ролей в командах менеджеров по М. Белбину

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые недостатки
Генератор идей	Креативный, с хорошим воображением, неординарный.	Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.	Игнорирует детали, слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Исследователь ресурсов	Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный.	Изучает новые возможности. Развивает контакты.	Очень оптимистичен, теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Координатор	Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель.	Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия.	Может попадать под влияние других людей. Делегирует другим свои полномочия.
Мотиватор	Стимулирующий других и динамичный человек, не теряет самообладания в напряженной обстановке.	Обладает напором и мужеством в преодолении препятствий.	Может раздражать других людей, задевает их чувства.
Аналитик	Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный.	Рассматривает все варианты, делает безошибочные выводы.	Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям.
Вдохновитель команды	Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек.	Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей.	Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко подается влиянию.
Реализатор	Дисциплинированный, надежный предусмотрительный и квалифицированный.	Претворяет идеи в практические дела.	Негибкий, медленно реагирует на новые возможности.
Контроллер	Старательный, добросовестный, беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.
Специалист	Искренний, самостоятельный, преданный.	Обладает редкими знаниями и навыками.	Узкая специализация, Смотрит сквозь пальцы на общую картину.

Необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для всех видов деятельности. Эта теория менее значима, например, для групп, чьей основной задачей является наблюдение за процессами, происходящими постепенно и не требующими нововведений. С другой стороны, когда группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение. Сурин А.В. Инновационный менеджмент - М.:МГУ, 2003 - с.136.

1.3 Мотивация творческого труда

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Эффективное воздействие невозможно без понимания мотивов и потребностей человека. Потребность в труде как в способе самореализации и утверждении себя является одной из основных потребностей человека. Коноваленко В. А Менеджмент и мотивация персонала// Менеджмент в России и за рубежом 200 №2. - с. 15

Вообще система потребностей выступает основополагающей характеристикой личности. В свою очередь мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения своих потребностей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В функциональном смысле мотивация может рассматриваться как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация -- важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации.

Выделяют различные методы мотивации к труду: организационно-административные (применение положений Трудового кодекса РФ, издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов, аттестация работников, наблюдение за соблюдениями правил внутреннего распорядка, составление должностных инструкций); экономические (премирование, участие в прибыли, бонусы, комиссионные с продаж, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты); социально-психологические (моральное стимулирование, участие у управлении, отношение руководства, формальное и неформальное общение, профессиональный рост и карьера, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, эстетика условий труда).

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями, корпоративной культурой. И если для Японии наиболее эффективной является ранговая мотивация, соответствующая национальным традициям коллективизма и широкому спектру выполняемых сотрудниками работ, то для предприятий США характерна мотивация по результатам, в основе которой лежат традиционный индивидуализм и система разделения труда.

В России материальную (экономическую) мотивацию принято считать самой эффективной, так как она позволяет удовлетворить основные материальные потребности работника. Соотношение материальной и нематериальной мотивации часто ставят в зависимость от размеров предприятия и его экономической деятельности, руководствуясь тем, что нематериальное стимулирование менее затратно. Но так как мотивация - это способ удовлетворить потребности, то в выборе формы мотивации необходимо, прежде всего, обратить особое внимание на развитие потребностей работников.

Выделяют три группы работников: высококвалифицированные работники, работники со средней квалификацией, и низкоквалифицированные работники. Кочеткова А. Мотивация творческого персонала // Бизнес-журнал №24 от 6 декабря 2005 года - с. 34-35

По своему содержанию труд работников первой группы является творческим. Само содержание труда -- это возможное и необходимое условие постоянного воспроизводства рабочей силы как способности к труду и интеллектуальной собственности работника. Содержание труда является для работников этой группы также условием приумножения своей интеллектуальной собственности, ее «удорожания», а, следовательно, и повышения стоимости рабочей силы.

Таким образом, для этой группы работников сливаются воедино два мотива к труду: материальный (труд как источник благосостояния) и духовный (труд как форма самовыражения). В этом случае труд сам по себе является для работника мотивом и определяется это содержательной стороной труда.

Труд работников второй группы, владеющих рабочей силой средней квалификации, по своему содержанию лишен творческого начала, он не вызывает интереса у работника, не формирует способности к труду.

Мотивы труда с самим трудом (его содержанием) здесь, как правило, не связаны. Они имеют сугубо материальный характер: оплата труда, сохранение рабочего места, либо связаны непосредственно с условиями труда, которые устраивают работника.

Третья группа -- это малоквалифицированные работники. Низкий уровень квалификации просто не позволяет им заниматься сложным трудом. Содержание труда этой группы работников лишено разнообразия, самостоятельности в решениях (исключая какие-то экстраординарные ситуации), необходимости развития интеллекта. Основные мотивы трудовой деятельности здесь имеют ярко выраженный материальный характер: или оплата труда, или стремление сохранить рабочее место (разумеется, только при отсутствии дефицита рабочей силы, скажем, в условиях безработицы). Выполняемый труд, в силу его тяжести и непривлекательности для работника, мотивом деятельности не является.

Согласно концепции иерархичности потребностей, центром системы разумных потребностей человека является потребность в творческом труде. Ориентация на творческий труд отражает и уровень развития социальных ориентаций и нравственных потребностей, так как творческий труд сам по себе является нравственной ценностью. Именно поэтому творческий труд является общественно значимым, а труд, основным мотивом которого является материальная компенсация затраченных усилий - утилитарным.

Творческий труд сам по себе является основой внутренней (определяемой содержанием и значимостью работы) мотивации работника, особенно, если речь идет не просто о высококвалифицированных работниках, но об «интеллектуальных работниках», для которых наличие внутренней мотивации является одним из основных факторов эффективности труда.

Совершенно определенно, что творческий работник, начиная свою деятельность в организации, хочет делать ту работу, которую ему предлагают, то есть уже имеет внутреннюю мотивацию к труду. Необходимо, чтобы мотивация сохранилась.

Работник, заинтересованный в содержании труда, должен получать поддержку в своей инициативности, отвечать за результативность, понимать, что выполняет важную работу, самостоятельно контролировать ход выполнения работы, получать непосредственную информацию о результативности своего труда. Важен и фактор, обеспечивающий сотруднику профессиональный рост и повышение квалификации, и возможность самостоятельно контролировать условия труда.

Одной из основных потребностей человека является потребность в принадлежности к социальной группе, поэтому одним из важнейших мотивирующих факторов является воздействие групповых норм и взаимодействий, или чувство причастности к организации.

Отсутствие данных мотивирующих факторов может привести к демотивации работников, особенно творческих, и потере их эффективности.

Воздействовать на отношение людей к труду необходимо. Удовлетворяя потребности человека, среди которых одними из основных являются потребности в труде и потребности в социальной принадлежности, можно развивать сами потребности высокого порядка, и стимулировать работников на творческий, производительный труд.

В 2008 году в России была введена новая система оплаты труда, в основе которой лежит постановление Правительства РФ, согласно которому оплата труда работников бюджетной сферы с 1 декабря 2008 г. будет осуществляться не на основе Единой тарифной сетки, а по отраслевым принципам.

В соответствии с данным постановлением «заработная плата работников и гражданского персонала (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новыми системами оплаты труда, не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), выплачиваемой на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений, при условии сохранения объема должностных обязанностей работников (гражданского персонала) и выполнения ими работ той же квалификации». Постановление Правительства РФ 05.08.2008 №583 «О введении новых систем платы труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» // СПС «Консультан-Плюс»

В части применения этой нормы статьи к научно-технической сфере, можно рассматривать исключительно бюджетную сферу, при этом стимулирующие выплаты могут быть определены в соответствии с КТУ работника.

Так в соответствии с Приказом Федерального агентства по инновациям РФ от 05.09.2008 года №196 оплата труда научно-технического персонала производится следующим образом:

«размеры окладов научных и научно-технических работников учреждения устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей служащих к профессиональным квалификационным группам (далее - ПКГ), утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 03.07.2008 N 305н "Об утверждении профессиональных квалификационных групп должностей работников сферы научных исследований и разработок" (зарегистрирован в Минюсте России 18.07.2008, регистрационный N 12001).

Положением об оплате труда работников учреждения может быть предусмотрено установление научным и научно-техническим работникам повышающих коэффициентов к окладам:

- повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;

- персональный повышающий коэффициент к окладу.

Решение о введении соответствующих повышающих коэффициентов к окладу принимается руководителем учреждения с учетом обеспечения указанных выплат финансовыми средствами. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника учреждения на повышающий коэффициент. Выплаты по повышающему коэффициенту к окладу носят стимулирующий характер.

Повышающие коэффициенты к окладам устанавливаются на определенный период времени в течение соответствующего календарного года.

Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности устанавливается всем научным и научно-техническим работникам учреждения в зависимости от отнесения должности к квалификационному уровню ПКГ.

Персональный повышающий коэффициент к окладу может быть установлен работнику с учетом уровня его профессиональной подготовленности, сложности, важности выполняемой работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач и других факторов.

Решение об установлении персонального повышающего коэффициента к окладу и его размерах принимается руководителем учреждения персонально в отношении конкретного работника.

Работникам, занимающим должности, ученые степени по которым предусмотрены квалификационными характеристиками, устанавливаются надбавки:

- 3000 рублей за ученую степень кандидата наук;

- 7000 рублей за ученую степень доктора наук.

Указанные надбавки не применяются в отношении работников, которым установлены оклады за звание действительного члена и члена-корреспондента государственных академий наук.

С учетом условий труда научным и научно-техническим работникам учреждения устанавливаются выплаты компенсационного характера.

Научным и научно-техническим работникам учреждения выплачиваются премии и другие выплаты стимулирующего характера». Приказ ФАИ от 05.09.2010 №196 «Об утверждении примерного положения об оплате труда работников федеральных государственных учреждений сферы научных исследований и разработок, подведомственных Роснауке» // РГ №4794 19.11.2008

1.4 Стиль руководства и лидерство в инновационных организациях

Ответственность за обеспечение мотивации инноваторов лежит на менеджменте организации и его руководстве. Сегодня эффективность инновационной деятельности зависит не только от ее организации, интеллектуального и информационного потенциала предприятия, но и в значительной степени от стиля руководства.

Под стилем руководства принято понимать совокупность всех методов, приемов, действий, которые использует руководитель в своей деятельности.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, однако это не исключает возможностей обобщения стилей разных менеджеров.

Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов», однако такое разделение весьма условно и трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде». Весьма важная роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы в зависимости от целей и ряда других факторов: своей природной особенности, способностей, привычек, культуры, знаний. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент - М.: Питер, 2009 - с.208

Индивидуальность стилей проявляется, прежде всего, в процессе общения менеджера с персоналом и тесно связана с категорией лидерства в управлении, то есть способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности для достижения целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. При этом руководителю в инновационной сфере необходимо понимать психологию творческого коллектива ученых, научно-технических работников, а с другой стороны, быть решительным, чтобы в зависимости от ситуации принимать решения и поддерживать или отклонять предложения по различным аспектам инновационного процесса, если это необходимо для исправления определенной ситуации.

По признаку целевой ориентации различают две категории стилей руководства в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задачу, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на достижение поставленной цели инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля выполнения всех элементов управленческих функций. Такой стиль руководства практически не рассматривает расширение инициативе рабочих как непосредственная задача менеджмента. Ивасенко Н.А. Инновационный менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2004 - с.206. Руководители ориентируются в своей позиции на стабилизацию текущего производства и минимизацию риска и часто буквально «душат» новаторских идей, которые не вписываются в административные рамки. Практика дает многочисленные примеры неудач новых идей вследствие промедления со стороны непосредственных руководителей, которые одновременно отвечают за нововведения и текущее производство.

Следовательно, такой стиль руководства тяготеет к автократического формального и называется трансакционных лидерством. Действия трансакционных руководителей заключаются в разъяснении подчиненным поставленных задач, создании соответствующих структур для их выполнения. Как правило, трансакционные руководители трудолюбивые, опираются на безличные аспекты процесса труда - планы, графики, бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимостью придерживаться установленных норм и правил.

Руководство, ориентированное на сотрудников, предусматривает создание благоприятных условий для творческого труда и использует методы делегирования, тесных контактов и взаимосвязей, совместных усилий персонала в процессе разработки и выполнения инновационных проектов и программ. В этой ситуации руководитель прилагает максимум усилий для организации и поддержки внутрифирменных связей между рабочими, в группах, между подразделениями, что является необходимым условием не только успешного выполнения инновационных задач, но и регулирования человеческих отношений в коллективе. Например, на фирме «Хьюлетт Паккард» для обмена идеями между учеными и разработчиками по-новому спланировали помещение лаборатории, между перегородками создан «открытые зоны», где научно-технический персонал может собираться для обмена мнениями, выпить кофе и продемонстрировать свои последние достижения.

Американские специалисты по вопросам управления считают, что при централизованной системе управления власть осуществляется в основном пятью методами:

1) с помощью поощрений;

2) наложением взысканий;

3) наделением специалистов ограниченными и контролируемыми полномочиями (например, правом использовать 15% рабочего времени на поисковые работы, которые не включены в план НИР);

4) с помощью авторитета профессиональных знаний;

5) с помощью личных положительных качеств руководителя, вызывающие уважение сотрудников. Имидж лидера. // Под ред. Егоровой Е. - М., 2004. - с.57

Исходя из этого, все больше развивается тенденция назначать руководителями научно-исследовательских подразделений фирм только выдающихся ученых, несмотря на ряд недостатков в них как организаторов по сравнению с профессиональными менеджерами. Это объясняется тем, что чем больше фирма ориентируется на достижения науки и техники как на основу своего развития, тем больше она зависит от выдающихся специалистов и известных, авторитетных ученых, работать под руководством которых является весьма привлекательным для научно-технического персонала.

Децентрализация личной власти руководителя не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за инновационную деятельность на предприятии. Это достигается с помощью структурной «жесткости» и поведенческой «мягкости». Структурная жесткость, или формальный стиль руководства, предполагает делегирование полномочий, официально закрепленных в документах; наличие системы стратегического и текущего планирования инновационных исследований; отлаженного механизма коммуникаций и обмена информацией. Поведенческая мягкость, или неформальный интерактивный стиль руководства, расширяет свободу научно-технических кадров в принятии решений, т.е. создает ситуацию, когда строгая регламентация управленческих функций нецелесообразна, поскольку сотрудники с высоким творческим потенциалом решают проблемы вне установленных парадигм. Со стороны руководителя требуется не контроль, а сотрудничество. Неформальный стиль руководства требует от менеджера больших усилий, высоких профессиональных навыков, авторитета и определенного имиджа.

Термин «имидж» (англ. image) означает образ, целенаправленно сформирован и закреплен в представлении об определенной человека (менеджера). В практическом применении этот термин близок к греческого слова «харизма», что означает одаренность, мудрость, авторитетность. Люди, которым была присуща совокупность таких свойств, во все времена производили на окружающих большое влияние и были лидерами. Имидж лидера. / Под ред. Егоровой Е. - М., 2004. - с.59

Харизматичный лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превосходит привычный уровень. Источниками воздействия харизматичных руководителей являются:

1) четкое видение будущего, который подразделяется сотрудниками;

2) создание системы корпоративных ценностей, которые поддерживаются всеми работающими,

3) взаимное доверие лидера и сотрудников. Харизматичные руководители создают атмосферу перемен, нововведений, они являются носителями идей, возбуждающих, стимулируют людей работать не покладая рук, стремиться достигать высоких целей.

Итак, имидж современного руководителя любого уровня - это выбор такой модели поведения, которая ему приносит удачу. При этом специалисты рекомендуют учитывать:

- соответствие поведения руководителя законодательству и правовым нормам;

- конкретную ситуацию, в которой действует руководитель;

- цели;

- моральные критерии (честность, справедливость, добродетель, самокритичность);

- психологические характеристики (позитивная энергетика, уверенность в себе, дружелюбие, манеры поведения и т.д.).

Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ. Манипулирование характеристиками с целью создания позитивного впечатления называется имиджеванием. Специалист, задачей которого является создание образа руководителя (как любого) образцом, идеалом, привлекательным для подражания, называется имиджмейкером. персонал мотивация лидерство инновационный

Специалисты по имиджеванию выделяют три составляющих имиджа руководителя по инновационной деятельности:

- личную привлекательность (внешний вид, открытость, коммуникабельность), она всегда способствует успеху в профессиональной деятельности менеджера;

- моральные качества - симпатия (понимание психических состояний других людей), рефлексивность (способность к сопереживанию, самосовершенствование), красноречие (способность вдохновлять, убеждать словом);

- технику самопрезентации (умение подать с лучшей стороны свои знания, опыт, умение устанавливать в коллективе отношения взаимного уважения, доверия, создавать творческий климат). Абрамешин А.Е. Инновационный менеджмент - М.: Европейский центр по качеству, 2003 - с.275

Харизматических лидеров, которые имеют особые способности по управлению внедрением инноваций, американские специалисты называют трансформируя руководителями. Они обладают способностью управлять трансформацией целей, структур и управления человеческими ресурсами. Во взаимодействии с сотрудниками они опираются не только на методы материального и морального поощрения, но и на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, создание общей платформы для привлечения на свою сторону сторонников перемен.