Формирование организационной культуры предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты изучения технологий управления организационной культурой образовательного учреждения

1.1 Сущность организационной культуры и её типология

1.2 Особенности технологии управления организационной культурой образовательного учреждения

2. Практические использования технологии управления организационной культурой

2.1 Результаты разработки управленческого механизма использования технологии управления организационной культурой Воронинского муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения детский сад № 24 Пластовского района

Заключение

Список использованной и цитируемой литературы



Введение

Актуальность исследования. Организационная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды. Значение организационной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам организации осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника [6, с. 7].

В связи с введением Закона Российской Федерации «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ и при осуществляющемся переходе на выполнение требований не так давно введенных Федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС) общего образования особенно актуальным становится вопрос об управлении организационной культурой образовательного учреждения.

Для современного управления организационная культура - это мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать работников и конкретного подразделения, и организации в целом на общие цели, что в системе образовательных учреждений сегодня особенно актуально. В процессе развития и современного изменения организационной культуры учреждения образования наиболее важным на сегодняшний день представляется вопрос о выборе соответствующего типа культуры с учетом существующего богатого разнообразия - организационная культура зависит от большого набора взаимосвязанных элементов и характеристик, типология содержит классификацию по значительному количеству признаков или по их комбинациям. При практической реализации необходимо учитывать, что каждая организация будет нести в себе черты различных типов культур в зависимости от стратегических целей и доминирующих ценностей, национальных и отраслевых особенностей и множества других факторов, к которым в пределах системы образовательных учреждений следует отнести и принципиальные изменения, вносимые ФГОС.

Организационная культура является предметом исследования многих научных зарубежных и отечественных ученых и практиков. Учеными и практиками признано, что организационная культура оказывает большое влияние на деятельность организации, выполняя различные функции: интегрирующую (объединяющую), нормативно-регулирующую, смыслообразующую, мотивирующую, адаптационную (социализирующую), охранную (стабилизирующую, поддерживающую), инновационную и др. Поэтому изучение, осмысление и соотнесение российского и зарубежного опыта управления организацией посредством управления ее культурой применительно к специфике управления дошкольными образовательными учреждениями становится особо значимым. В отечественной практике управления организациями, в том числе дошкольными образовательными учреждениями, это подход не получил широкого распространения, что связано с многочисленными затруднениями, возникающими у руководителей в управлении организационной культурой.

Вопрос о природе организационной культуры и возможности управления ею является спорным. Традиционно разделяются два основных подхода к пониманию природы организационной культуры: рационально-прагматический и феноменологический.

Представителями первого направления (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уотермен и др.) организационная культура рассматривается как атрибут организации, регулятор поведения работника в организации, которой можно управлять наряду с финансами, кадровой работой и т.д. В рамках этого подхода разрабатываются различные «рецепты» формирования, развития, изменения организационной культуры.

Представителями второго направления (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман, П. Бергер, И.В. Катерный, С.В. Щербина и др.) организационная культура трактуется как обозначение самой сути организации. Организационная культура не рассматривается как фактор, прямо программирующий поведение индивидов в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей.

Анализ литературных источников показывает, что в основном, исследователи описывают управление через функции. Но более продуктивным является подход, согласно которому управление организационной культурой рассматривается как процесс, включающий ряд этапов: мотивационно-информационный, диагностический, проектировочный и направляющий [4, с. 65].

Таким образом, актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры образовательного учреждения позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Актуальность темы исследования позволила выявить противоречие, которое заключается между потенциальными возможностями организационной культуры как важного ресурса развития образовательного учреждения и отсутствием у руководителя знаний, умений и технологий управления, позволяющих использовать этот потенциал.

Из вышеизложенного противоречия вытекает проблема исследования: какие технологии управления необходимо использовать для развития организационной культуры образовательного учреждения?

Объект исследования: процесс управления в образовательном учреждении.

Предмет исследования: технологии управления организационной культурой образовательного учреждения.

Цель исследования: спроектировать управленческий механизм использования технологии управления организационной культурой образовательного учреждения.

Для достижения поставленной цели были выдвинуты следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты по проблеме исследования и определить основные понятия («организационная культура», «управление организационной культурой»)

2. Рассмотреть типы организационной культуры образовательного учреждения.

3. Проанализировать организационную культуру Воронинского муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения детский сад № 24 Пластовского района.

Гипотеза исследования: управление организационной культурой образовательного учреждения будет осуществляться успешно, если проанализировать теоретические аспекты по проблеме исследования и определить понятия «организационная культура», «управление организационной культурой», выявить основные типы организационной культуры и изучить имеющуюся организационную культуру образовательного учреждения.

Методы исследования: теоретический анализ литературы; проектирование (моделирование); наблюдение, анкетирование; методы математической обработки полученных результатов.

База исследования: Воронинское МКДОУ детский сад № 24 Пластовского района.

Новизна исследования состоит в разработке технологии управления организационной культуры образовательного учреждения.

Практическая значимость исследования: управленческий механизм использования технологий управления организационной культурой образовательного учреждения может быть востребован в любом дошкольном образовательном учреждении.



1. Теоретические аспекты изучения технологий управления организационной культурой образовательного учреждения

1.1 Сущность организационной культуры и её типология

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Приведем некоторые из них.

О.С. Виханский, А.И. Наумов понимают организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [8, с. 421].

Е. Шейн дает следующее определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные» [15, с. 338].

М.И. Магура придерживается такого определения: «Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации» [24, с. 24].

По мнению К.М. Ушакова, «организационная культура - набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации» [43, с. 21].

Таким образом, единой точки зрения на понятие «организационная культура» пока не существует, да и вряд ли это возможно, так как оно «вбирает» в себя много составляющих, которые влияют друг на друга, и выделить которые весьма затруднительно. Более полным является определение, приведенное в энциклопедическом словаре: «Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников» [39, с. 148].

Организационная культура присуща любой организации независимо от числа работников и сферы деятельности, носителями ее являются люди. Для того чтобы можно было анализировать понятие «организационная культура» и выяснить его содержание, необходимо определить его структуру. Так, Е. Шейн выделяет три уровня в структуре организационной культуры [8, с. 423].

Первый - «поверхностный» (все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах оргкультуры. Этот уровень включает миссию организации (предназначение), историю организации, наблюдаемое поведение (нормы и правила), культуру власти, личность руководителя, стили его управления, традиции, ритуалы, обряды, мифологию организации: героев, язык, лозунги.

Второй - «подповерхностный» уровень. Он включает в себя ценности (общечеловеческие и профессиональные), моральные нормы и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий - «глубинный» уровень - включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру. Данные составляющие играют большую роль в определении характера культуры в конкретной организации.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, принимаемые большинством членов организации. Это макроподход к культуре, содержащий отличительную характеристику организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью они определяются доминирующей культурой [26, с. 66].

Необходимо также различать сильную и слабую культуры. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной сменой мнений среди членов, имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей [26, с. 67].

О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют два типа организационных культур: субъективную и объективную [8, с. 424].

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Этот тип оргкультуры служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и в целом поведения руководителей.

Объективная организационная культура обычно связана с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, кафетерий, комнаты. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы: технология производства, размер организации, характер решаемых задач, особенности конкурентной борьбы и т.п.

В современной литературе получили довольно широкое распространение различные типологии организационных культур, например, типологии С. Иошимури, У. Ноймана; Р. Блейка и Ж. Мутон; И. Оучи, которые довольно далеки от сложившихся в настоящее время условий в России. Более предпочтительной для нас может быть типология культуры С. Ханди, которая базируется на распределении власти и связанных с нею ценностных ориентаций личности, обуславливающих специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции [15, С. 347 - 351].

С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (Таблица 1) [11].

Таблицы 1. Типы культуры организации С. Ханди

Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с ограниченной структурой (матричная структура) (АО НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну
Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организаций, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты- одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен умет оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Несколько иной подход в исследовании организационной культуры учреждений был использован Г. Хофстеде. Опросив более 160 тыс. менеджеров и сотрудников организаций в 60 странах мира об удовлетворенности своим трудом, коллегами, руководством, он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, от профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстеде положил в основу диагностики оргкультуры четыре основные характеристики (Таблица 2) [16, с. 24; 11, с. 72].

Таблица 2. Типы организационных культур по Г. Хофстеде

Параметры	Основные характеристики
Дистанция власти	Представляет собой различия между способностью руководителя определять поведение подчиненных и способностью подчиненных влиять на поведение руководителя. Иными словами, при большой дистанции власти руководитель однозначно воспринимается подчиненными как лидер и его решения не обсуждаются, а принимаются как само собой разумеющиеся. При малой же дистанции власти грань между подчиненными и руководителем существует чисто номинально, реально же все чувствуют себя как бы равноправными.
Стремление к избеганию неопределенности	Данный параметр определяет, каким образом чувствует себя человек или группа в ситуации неопределенности. В культурах с высоким индексом неопределенности люди ощущают потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться даже в интересах организации, кроме того, они планируют работать долго, вплоть до ухода на пенсию. В культурах с низким индексом неопределенности изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы.
Индивидуализм - коллективизм	Уровень, на котором в организации регулируется поведение индивидов и их отношение к коллегам. Этот параметр объясняет, каким образом человек в данной культуре действует и принимает решения: исходя из собственных интересов (индивидуализм) или исходя из интересов группы (коллективизм).
Мужественность - женственность	Параметр описывает приверженность культуры мужскому или женскому стереотипу поведения. В мужской культуре приоритетной является достижительная мотивация, одобряется решительность, стремление к риску, к новизне, к материальному успеху, к обучению. Женская культура пронизана заботой о слабом, взаимовыручкой и помощью, в ней существует стремление к стабильному положению, безопасности и к качеству жизни, сохраняются традиции.

Таким образом, все четыре параметра организационной культуры находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов.

В последнее десятилетие стали систематически появляться публикации по организационной культуре образовательных учреждений. Здесь, в первую очередь, следует отметить работы К.М. Ушакова, который: 1) одним из первых обратил внимание на проблему организационной культуры в сфере образования; 2) глубоко анализирует это понятие применительно к современному состоянию образовательных учреждений; 3) дает рекомендации по анализу сложившейся оргкультуры (например, уровневая модель оценки); 4) работает в направлении адаптации зарубежных типологий к современным российским условиям, в частности, к образовательным учреждениям [40- 43].

Вышеотмеченные аргументы являются весьма убедительными, и поэтому образовательные учреждения используют адаптированную К.М. Ушаковым типологию С. Ханди при диагностике сложившихся организационных культур образовательных учреждений (Рис. 1). [42, с. 58]

Рис. 1. Типы организационных культур по К М. Ушакову

По мнению К.М. Ушакова, организационную культуру образовательного учреждения определяют, во-первых, факторы внеорганизационные, такие как: национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде; во-вторых, внутриорганизационные, такие как: личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень педагогов [43, с. 66].

Для более успешного анализа ситуации в образовательном учреждении рассмотрим подробнее каждый тип организационной культуры.

Ролевая культура это наиболее распространенная и традиционная оргкультура в России, ориентированная на выполнение процедур и правил. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли для каждого, ее элементы могут быть частью должностной инструкции. Работник здесь ценится за способность квалифицированно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм.

Основная задача руководителя образовательного учреждения с такой культурой - организовать более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля над тем, как выполняются инструкции. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

Итак, если в образовательном учреждении присутствует ролевая культура, то это будет устойчивая, ориентированная на традиции, стабильная организация с высокой степенью управляемости, но с низкой скоростью реакции на изменения и затруднениями в выработке собственных инноваций.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «Ордена»)

Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, обладающий формальной властью, которую он реализует в полной мере, и большим неформальным авторитетом. Именно последнее отличает эту культуру от предыдущей. Карьера работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. Именно в рамках этой культуры часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, но это не вызывает серьезных протестов, ибо уровень его формального и неформального авторитета чрезвычайно высок. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.

Итак, организация с культурой «Ордена» ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же просто реализуются. Но есть и минусы: 1) очень большая нагрузка на руководителя, ибо организация опирается на личные ресурсы директора; 2) угроза усталости педагогов, так как организация слишком часто и быстро меняется [17, с. 11].

Культура, ориентированная на деятельность (командная)

В этой культуре нет четкой иерархии. Основной деятельностью является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носитель власти - лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи. В людях ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решения и результаты. Непростая задача руководителя - подбирать группы, создавать условия для работы групп и объединений (систему стимулов и поощрений), демонстрировать свою поддержку командного способа работы. Особую проблему в данной культуре представляет обмен информацией между группами, так как они тяготеют к замкнутости. Это происходит из-за того, что любая группа после значительного периода работы создает свою субкультуру, то есть вырабатывает свои ритуалы, нормы общения, возможно, свой язык.

Минусами такой организации являются:

1) низкий уровень управляемости (группы, особенно успешные, слишком самостоятельны);

2) трудности информационного обмена между группами (нужно наладить гласную отчетность);

3) высокие требования к коммуникативной компетентности педагогов (навыки групповой работы не возникают сразу);

4) много времени затрачивается на обсуждение, когда нужно действовать быстро.

Культура, ориентированная на людей (индивидуальности)

В основе этой культуры - личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для нее характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных взаимоотношений между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных достижений.

При доминировании данной культуры задача руководителя организации - повышать личную компетентность каждого ее члена. Если это удается, то образовательное учреждение может давать хорошие результаты. Итак, «звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Но организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Таким образом, основная цель организационной культуры - создание в учреждении здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные этические, моральные и культурные ценности. Немаловажную роль в этом играет руководитель [17, с. 12].

Таким образом, подводя итог под данным параграфом, можно сделать следующие выводы.

Обобщив понятия организационной культуры, выявили, что культура организации - это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

Обобщив приведенные выше подходы к типологизации, а также изучив работы К.М. Ушакова по данному вопросу, можно согласиться с мнением ученого, что наиболее близкой к российской действительности является адаптированная им типология организационной культуры С. Ханди:

- ролевая;

- ориентированная на власть и силу (культура «Ордена»);

- ориентированная на деятельность (командная);

- ориентированная на людей (индивидуальности).

1.2 Особенности технологии управления организационной культурой образовательного учреждения

Рассмотрим подходы, обозначенные в литературных источниках к управлению образовательным учреждением.

Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем. Он писал: «Управлять - значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [30, с. 90].

Ю.В. Васильев считает управление целенаправленной деятельностью всех субъектов, обеспечивающей становление, стабилизацию, оптимальное функционирование и обязательное развитие образовательного учреждения [7, с. 18].

Р.В. Овчарова определяет управление как особую деятельность, в которой её субъект, посредством решения управленческих задач, обеспечивает организованность совместной деятельности учащихся, педагогов, родителей, обслуживающего персонала и её направленность на достижение образовательных целей развития школы [29, с. 22].

Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей и требует, чтобы процессы, зависящие от руководителя, не протекали без его вмешательства. Менеджмент - особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления [15].

Итак, мы принимаем за основу следующее определение: управление это процесс целенаправленного, осознанного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определённых целей, результатов деятельности.

Управлять деятельностью образовательного учреждения - значит познавать и выявлять закономерности, прогрессивные тенденции в образовательном процессе, направлять данный процесс в соответствии с этими тенденциями, с учетом объективных возможностей педагогов, уровня их профессиональной и методической компетентности, готовности осваивать, внедрять и разрабатывать технологии, востребованные современной образовательной практикой.

Управляющей системе образовательного учреждения отводится главенствующая роль, поскольку она оценивает возможности, вырабатывает корпоративную стратегию и культуру, ставит цель для всех систем, осуществляет контроль достижений [20, с.25].

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры [36, с. 5].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа руководителей по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Управление организационной культурой предприятия может быть рассмотрено в широком и узком смысле. В широком смысле управление организационной культурой подразумевает развитие и использование регулятивного потенциала идеологических основ организационной культуры для достижения стратегических целей организации. В узком смысле управление организационной культурой представляет собой процесс реализации управленческих функций по отношению к социальном объекту.

Функции управления организационной культурой в организации могут быть разделены на три группы:

1) диагностическая;

2) аналитико-прогностическая;

3) коррекционная.

Диагностическая функция управления организационной культурой может носить критический и профилактический характер.

Критический характер диагностической функции проявляется в ответ на неудовлетворенность уровнем эффективности организационной культуры. Индикатором необходимости критической диагностики может выступать как управленческое ощущение управленца, так ряд фенотипических показателей элементов организационной культуры.

Профилактический характер диагностики организационной культуры может осуществляться в связи с графиком оргдиагностики (в конце года, после периода отпусков и т.д.) и в связи с коррекционными задачами:

1) введение в штат новых сотрудников;

2) управленческие инновации;

3) изменение внешней ситуации.

Результатом этапа диагностики является построение проблемного поля организационной культуры и ее подсистем, определение набора воздействующих факторов и факторов, прогнозируемых в будущем, определение функционального предпочтения и планируемых функциональных акцентов в развитии организационной культуры [45].

Следующей функцией управления организационной культурой является функция анализа диагностики и прогноза развития организационной культуры.

Анализ диагностики организационной культуры помогает управленцу решить следующие задачи:

1) определить уровень эффективности организационной культуры и ее

подсистем;

2) рассчитать силу изменения организационной культуры в данный момент и определить возможность введения новых факторов воздействия;

3) рассчитать степень реализуемости функций.

Аналитико-прогностическая функция включает в себя прогноз развития организационной культуры исходя из существующих условий и с учетом будущих изменений.

Прогноз развития организационной культуры дает управленцу ответ на следующие вопросы:

1) как изменятся показатели организационной культуры с учетом существующей диагностики;

2) как изменятся показатели организационной культуры в результате влияния воздействующих факторов;

3) как могут измениться показатели организационной культуры в результате действия планируемых и предполагаемых факторов;

4) как должны измениться показатели организационной культуры в связи со сменой акцентуации функций организационной культуры.

Корректирующая управленческая функция по отношению к организационной культуре выражается в реализации взаимосвязанных процессов планирования и реализации коррекционных мероприятий влияния на ее элементы.

Планирование изменений и введение инновационных факторов осуществляется на основе результатов диагностики, анализа и прогнозирования. Технологически эффективным является синтез результатов коррекционного планирования каждого этапа диагностики и анализа в единый план коррекционно-реабилитационных мероприятий [45].

Анализ литературных источников показывает, что в основном, исследователи описывают управление через функции. Но более продуктивным является подход, согласно которому технология управления организационной культурой рассматривается как процесс, включающий ряд этапов: мотивационно-информационный, диагностический, проектировочный и направляющий [4].

Рассмотрим подробнее содержание деятельности по управлению организационной культурой на каждом из этапов.

Начнем с описания мотивационно-информационного этапа, который включает в себя осознание руководителем внешних и внутренних факторов организационной культуры. Необходимость такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по управлению организационной культурой. Большое влияние на организационную культуру оказывает руководитель: его жизненные ценности, представления об идеальной организации; образ идеальной (эффективной) организационной культуры; управленческая компетентность (информированность о сути управленческой деятельности и реализуемый стиль управления). Отметим, что регистрация этих сведений представляет для руководителя значительные трудности. Дело в том, что эти представления не всегда осознаны и воспринимаются им как нечто само собой разумеющееся. К тому же, как замечает К.М. Ушаков, в управленческом словаре руководителей нет слов для обозначения явлений связанных с культурой организации [43].

Рассмотрим содержание следующего этапа управленческой деятельности - диагностического. Необходимо отметить, что существует большое разнообразие мнений, касающихся вопросов диагностики организационной культуры. Среди них самыми обсуждаемыми являются вопросы определения критериев (измерений) наиболее полно характеризующих организационную культуру и поиск лучших способов, инструментов ее оценки.

Различные организационные характеристики, которые исследователи предлагают использовать в качестве критериев, отражены в типологиях организационной культуры, моделях, позволяющих понять влияние культуры на организационную эффективность, показателях, находящихся под прямым воздействием организационной культуры: уровень текучести кадров, сроки и успешность прохождения трудовой адаптации, социально-психологический климат и т.д. [8, с. 555].

Богатый выбор измерений организационной культуры и методов ее диагностики с одной стороны говорит о проработанности проблемы, а с другой - много ситуаций неопределенности. Исследователи отмечают, что все множество измерений организационной культуры изучать бессмысленно - изучать нужно только те аспекты, которые имеют отношение к некоей проблеме, целесообразно также одновременно использовать несколько инструментов оценки [46, с. 140].

Среди возможных трудностей для руководителя можно выделить: выбор из множества критериев и показателей необходимых, значительные временные затраты на проведение диагностики, сложность диагностических процедур, в некоторых случаях не всегда имеются ссылки на адаптацию и результативность применения на практике, противоречивы методологические основания, отсутствуют стандартизированные методики в конкретных подходах. Руководитель организации хорошо знаком с существующей культурой и некоторые ее аспекты воспринимаются им как должное, и потому могут быть незамеченными при анализе [8, с. 135].

Анализ текущего состояния культуры позволяет определить стратегию управления ею, принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное, что соответствует проектировочному этапу управленческой деятельности. Общеприняты три стратегии управления культурой: формирование, поддержание (укрепление) и изменение. В литературе описываются также этапы проектирования организационной культуры: построение идеологических конструктов руководителя, в которых формируется организационная культура; создание в языке и символах организационной идеологии; проектирование способов продвижения сильных субкультур, укрепления существующих значимых аспектов культуры; проектирование способов изменений конкретного культурного представления в широком культурном контексте в значительном временном интервале; проектирование желательного образа организационной культуры (представление о миссии, целях, принципах деятельности, нормах поведения) [4].

Для проектирования и успешной реализации изменений организационной культуры важно также понимание того каких усилий руководителя и ресурсов организации потребует их осуществление, каковы основные направления изменений. Анализ литературных источников позволяет говорить о том, что чем значительнее изменения, тем большее количество аспектов образовательной организации затрагивается и тем большее количество ресурсов требуется (в том числе временных) для их осуществления. При проведении изменений могут возникать трудности, которые порождаются сопротивлением изменениям.

Т.Ю. Базаров отмечает, что руководителю важно понимать уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности [3, с. 133].

О.С. Виханский среди причин сопротивления изменениям отмечает восприятие изменений, личностные качества, привычки, угроза власти и влиянию, боязнь неизвестного, экономические причины, ограниченность ресурсов и т.д. [8, с. 588].

В связи с этим перед руководителем возникает задача проектирования мероприятий по преодолению сопротивления изменениям. Успешному проведению изменений способствуют: выявление возможности сопротивления, компетентное лидерство (нужно быть не только компетентным руководителем, но и обладать лидерскими навыками), осознание необходимости изменений сотрудниками организации, улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений. Еще одним «критическим фактором успеха преобразований» отмечается то, что преобразования руководство компании должно начинать с себя. Особое внимание следует уделять психологическому обеспечению внедрения изменений: привлечение внимания к необходимости изменений; организацию процесса получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создание неофициальной информационной сети распространения информации о проводящихся изменениях; учет при подготовке информации, способах презентации материалов особенности и личностные характеристики педагогов; учет продуктивных возражений, возникающих у педагогов, адаптирование программы изменений с учетом возникающих затруднений [3; 8; 46].

В результате исполнения предыдущих этапов возникает содержание направляющего этапа. Этот этап оказался наименее распространенным в литературе, но умозрительные представления не обеспечивают успешности деятельности. Из немногочисленных работ можно опереться на работы С. А. Белоусовой, в которых направляющий план включает: организацию совместной деятельности по проектированию организационной культуры; организацию социального взаимодействия с учетом норм субъектогенеза; организацию группового обучения; закрепление организационных норм административными мерами. Существуют два способа воздействия на развитие организационной культуры: «сверху», т.е. когда руководство определяет, какой должна быть философия практики управления, исходя из этого, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры [4, с. 561].

Другая стратегия заключается в активном привлечении участников организации к анализу и проектированию организационной культуры, что способствует выработке наиболее эффективных мероприятий, формирует чувство сопричастности к происходящему и снижает сопротивление персонала, а также способствует не только повышению квалификации каждого педагога, но и стимулирует развитие всего коллектива. Проектирование организационной культуры требует организации совместной деятельности. Наиболее перспективным для развития организации считается использование группового ресурса, который проявляется в совместно-творческой деятельности, которая предполагает «сотворчество» - такой тип деятельности, в котором каждый является равноправным создателем нового. Совместно-творческая деятельность предполагает создание команд. В последнее время команды рассматриваются как эффективный способ повышения эффективности управленческого труда и организации в целом [3, с. 36; 43, с. 156].

Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом. Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Активность участников группы - высокая (группа вырабатывает и принимает решения), а роль администратора (руководителя) сводится к созданию необходимых условий, определению границ пространства решения и совету в затруднительной ситуации. При таком подходе снижается сопротивление персонала изменениям, решения, принимаемые самими участниками, охотнее исполняются. Как видно из проведенного анализа организация совместной деятельности через создание команд имеет ряд преимуществ. Но также можно определить некоторые возможные трудности для руководителя: во-первых, затруднения в делегировании полномочий (из-за боязни некачественного исполнения); во-вторых, по замечанию К.М. Ушакова команды должны быть «верно подобраны» и «верно управляемы», а это требует «чрезвычайно высокой и достаточно специфичной квалификации руководителя» [43, с. 160].

Еще одним компонентом направляющего этапа является организация группового обучения - доподготовка, обучение руководителей и педагогов образовательного учреждения. Успешное проведение учебных мероприятий предполагает осуществление руководителем ряда подготовительных этапов: постановку целей обучения в соответствии с планами организации на определенный период; определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (в соответствии с целями образовательного учреждения); анализ потребности в обучении; выбор форм и методов обучения; выбор провайдера (ведущего) обучения. Обучать можно весь коллектив или отдельных сотрудников. Обучение всей организации может встретить сильное сопротивление и потребовать значительных ресурсов от организации (финансовых, временных), поэтому целесообразнее обучать группу педагогов, затем распространяя новое во всей организации, но если обучение этой группы проводится вне организации, то по «возвращении» педагогов оно может нивелироваться остальными, поэтому целесообразно проводить обучение внутри учреждения (без отрыва от производства). Проектируемые изменения должны быть отражены в нормативных документах [3; 43].

Итак, анализ содержания деятельности руководителя позволяет сделать вывод о том, что в управлении организационной культурой для руководителя существует ряд трудностей, которые обусловлены сложностью феномена организационной культуры и различием подходов к управлению ею с одной стороны, с другой - недостаточной профессиональной компетентностью руководителя. Решением данного противоречия является оказание руководителю поддержки в управлении организационной культурой.

Таким образом, управление организационной культуры может быть использовано как управленческая технология, что позволит, применяя мероприятия контролинга и мониторинга результатов управления, оптимизировать управленческие процессы и повышать их эффективность.

Анализ теоретических источников по проблеме исследования позволил сделать следующие выводы.

Обобщив понятия организационной культуры, выявили, что культура организации - это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников

Обобщив приведенные выше подходы к типологизации, а также изучив работы К.М. Ушакова по данному вопросу, можно согласиться с мнением ученого, что наиболее близкой к российской действительности является адаптированная им типология организационной культуры С. Ханди.

Проанализировав структуру организационной культуры образовательного учреждения, выделили следующие типы культур:

- ролевая, ориентированная на выполнение процедур и правил;

- ориентированная на власть и силу (культура «Ордена»);

- ориентированная на деятельность (командная);

- ориентированная на людей (индивидуальности).

Управление это процесс целенаправленного, осознанного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определённых целей, результатов деятельности.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры.

Функции управления организационной культурой в организации могут быть разделены на три группы:

1) диагностическая;

2) аналитико-прогностическая;

3) коррекционная.

Но технология управления организационной культурой только через управленческие функции не совсем целесообразна. Более продуктивным является подход, согласно которому технология управления организационной культурой рассматривается как процесс, включающий ряд этапов:

- мотивационно-информационный,

- диагностический,

- проектировочный,

- направляющий.

Анализ содержания деятельности руководителя показал, что в управлении организационной культурой для руководителя существует ряд трудностей, которые обусловлены сложностью феномена организационной культуры и различием подходов к управлению ею с одной стороны, с другой - недостаточной профессиональной компетентностью руководителя. Решением данного противоречия является оказание руководителю поддержки в управлении организационной культурой.

Таким образом, управление организационной культуры может быть использовано как управленческая технология, что позволит, применяя мероприятия контролинга и мониторинга результатов управления, оптимизировать управленческие процессы и повышать их эффективность.

Теоретический анализ послужил отправной точкой для проведения исследования организационной культуры в Воронинском муниципальном казенном дошкольном образовательном учреждении детский сад №24.



2. Практические использования технологии управления организационной культурой

Воронинское муниципальное казенное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 24 создано на основании Постановления администрации Пластовского муниципального района № 735 от 12.10.2011 года [2].

Учреждение осуществляет образовательную, правовую, финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении в РФ, законодательством и другими нормативными актами РФ и Челябинской области, договором между Учредителем и Учреждением, на основании Устава.

Деятельность Учреждения направлена на реализацию основных задач дошкольного образования: охрану жизни и укрепление физического и психического здоровья детей; обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей, оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

ДОУ самостоятельно в выборе программ, форм, средств, методов обучения и воспитания в пределах, определенных Законом РФ «Об образовании». Содержание воспитания и образования определяется программами, рекомендованными Министерством образования и науки Российской Федерации. Образовательные программы реализуются с учетом возрастных и индивидуальных особенностей детей.

Управление Учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ на принципах демократичности, открытости, профессионализма. Непосредственное руководство и управление Учреждением осуществляется заведующей.

Заведующая ДОУ:

- несет ответственность перед государством, обществом и Учредителем за деятельность Учреждения в пределах своих функциональных обязанностей, издает приказы, распоряжения и другие локальные акты, обязательные для исполнения работниками ДОУ;

- представляет ДОУ во всех государственных, кооперативных, общественных организациях, учреждениях, действует от имени Учреждения без доверенности;

- распоряжается имуществом и средствами Учреждения в пределах своих полномочий;

- осуществляет подбор и прием на работу, расстановку педагогических кадров и обслуживающего персонала;

- поощряет работников ДОУ, налагает дисциплинарные взыскания и увольняет с работы в соответствии с законодательством о труде;

- организует аттестацию работников Учреждения;

- создает условия для реализации образовательных программ;

- осуществляет взаимосвязь с семьями воспитанников, общественными организациями, другими образовательными учреждениями по вопросам дошкольного образования и др.

Управление педагогической деятельностью осуществляет Совет педагогов Учреждения. Совет педагогов состоит из всех педагогов, старшей медицинской сестры Учреждения; родителей воспитанников (законных представителей) с правом совещательного голоса.

Функции Совета педагогов Учреждения:

- определяет направления образовательной деятельности Учреждения;