Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНИЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет перепідготовки та підвищення кваліфікації

КУРСОВА РОБОТА

З МЕНЕДЖМЕНТУ

Аналіз ресурсної стратегі підприємства

ХЕРСОН - 2009



ВСТУП

Актуальність теми. Проблема ухвалення і реалізації рішень є основоположною для операційного менеджменту. За останні 20 років двічі Нобелівська премія в області економіки присуджувалася за роботи по вдосконаленню загальноприйнятої концепції ухвалення рішень - в 1978 р. Г.Саймону за дослідження процесу ухвалення рішень (основна ідея - знаходження в економічних організаціях рішень, прийнятних для всіх), в 1986 р. Дж. Бьюкенену за розвиток основ теорії ухвалення економічних і політичних рішень (основна ідея - ухвалення рішень виходячи з інтересів осіб, що беруть участь в цьому процесі.).

Предмет і об'єкт вивчення. Предметом вивчення є методика організації управлінських рішень, об'єктом вивчення є різні методи вирішення управлінських рішень, найоптимальніші.

Але не тільки в економіці і менеджменті отримала розвиток дана тема. В процесі роботи над курсовою приділено увагу на величезну кількість методик ухвалення рішень, які широко використовуються в теорії інформації і інформатики. Зокрема, завдяки цим теоріям бурхливо розвивається напрям розробки і удосконалення штучного інтелекту. Слідуючи загальній тенденції безприкладно швидкій еволюції інформаційних технологій в сучасному суспільстві можна припустити, що теорія ухвалення рішень має велике майбутнє. управлінський матеріальний технічний поставка

На жаль, не представляється можливим привести всі методики в рамках даної роботи. Приділено увагу лише на основні принципи, які мають безпосереднє відношення до процесу ухвалення і реалізації управлінських рішень в менеджменті.

Мета і завдання. На думку Б. Шоу, економіка - це уміння користуватися життям найкращим чином. Здається, щось подібне можна сказати і про менеджмент. Перефразовуючи класика, отримаємо основний принцип сьогоднішнього менеджменту у всьому світі: "максимальний результат при мінімальних витратах". Саме цього і прагне досягти теорія ухвалення і реалізації управлінських рішень. Шляхом знаходження оптимального рішення і його реалізації з якнайменшими витратами і присвячена дана курсова робота.

Методи дослідження. Теоретичну і методичну основу для підготовки матеріалів вивчення склали такі підручники: Соснін О.С., Казарцев В.В., Геловей Д., Макаренко М.В, Макарова О.М. та ін.



РОЗДІЛ 1. Зміст і стадії процесу ухвалення управлінських рішень

1.1 Зміст процесу ухвалення рішення в операційному менеджменті

Існують декілька областей науки і техніки, які можна назвати наукою про ухвалення рішень. Одній з них, назва якої якнайповніші відображає істота питання, є теорія корисності, що є спробою побудови єдиної наукової теорії ухвалення рішень. Проте ця теорія ще настільки молода, що окремі способи і методи ухвалення рішень як і раніше мало є пов'язаний один з одним і, безумовно, заслуговувати спеціального вивчення. В числі цих більш менш незалежних областей знання знаходиться теорія оптимізації, теорія вірогідності, математична статистика і сама теорія корисності.

Оптимізація припускає визначення значень регульованих параметрів (при обмеженнях), що приводять до екстремального значення параметра, що оптимізується. Функція, що виражає параметр, що оптимізується, називається цільовою функцією. Таким чином, елементами задачі оптимізації є цільова функція, обмеження і регульовані параметри. Математичні методи оптимізації описують шляхи знаходження параметрів, які максимізували (або мінімізують) цільову функцію при різних обмеженнях.

Теорію вірогідності іноді називають наукою недостовірних виведень. Теорія вірогідності дає (в певних випадках) спосіб завдання числових значень ступеня невизначеності, яку можна характеризувати конкретна подія, що розглядається. Абсолютно очевидно, що рідко рішення приймаються при повному знанні всіх обставин і що, отже, в сучасних умовах при ухваленні рішень важливо знати теорію вірогідності.

Математична статистика має справу з числовими даними або результатами спостережень. Вона займається вивченням того, яким чином осмислити і обробити отримані дані і зробити правильні виведення. Моделі (теоретичні розподіли) вірогідності використовуються як засіб ухвалення статистичних рішень, і, таким чином, ці дві дисципліни - теорія вірогідності і математична статистика - тісно є пов'язаний один з одним.

Відносно новим додатком теорії вірогідності і математичної статистики, що має велике значення при інженерному проектуванні, є теорія надійності. Роль теорії надійності все більш зростає у зв'язку із зростанням масового виробництва дуже складних машин (наприклад, автомобілів) і з появою потреби в складних високонадійних системах (наприклад, пілотованих космічних апаратів).

Нарешті, в даний час ведуться інтенсивні дослідження в новій цікавій області знань, званою теорією корисності. Хоча до цих пір ця теорія знаходила застосування головним чином у сфері адміністративного управління, в торгівлі і військовій справі, в майбутньому вона може знайти застосування і при рішенні деяких інженерних задач. Теорія корисності дає спосіб вимірювання цінностей різного роду по єдиній шкалі корисності. Теорія ухвалення рішень має справу з вибором стратегій з метою оптимізації вірогідності отримання максимального значення на шкалі корисності.

Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Ухвалення рішень є основою управління. Вироблення і ухвалення рішень - це творчий процес в діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:[1, с. 99]

вироблення і постановку цілі;

вивчення проблеми на основі одержуваної інформації;

вибір і обґрунтовування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків схваленого рішення;

обговорення з фахівцями різних варіантів рішення проблеми (задачі);

вибір і формулювання оптимального рішення;

ухвалення рішення;

конкретизацію рішення для його виконавців.

Цілі ухвалення управлінських рішень. Уважний розгляд процесу ухвалення рішень з метою його кращого з'ясування приводить до необхідності чіткого визначення цілей і задач. Нерідко цілі або, в усякому разі, безпосередньо пов'язані з ними чинники є як кількісними (об'єктивними), так і якісними (суб'єктивними). В цих випадках для застосування наукових методів ухвалення рішень потрібна зрілість думок і далекоглядність, а також аналітична і математична майстерність.

Слід пам'ятати, що іноді для досягнення поставленої мети вимагається встановити баланс між двома або великим числом чинників, що розглядаються, причому в певних ситуаціях деякі з них входитимуть в задачу як обмеження, а не як компоненти поставленої цілі.

Альтернативи в управлінських рішеннях. Особи, ухвалюючи рішення, часто не усвідомлюють важливості складання списку альтернатив. Абсолютно очевидно, що кінець кінцем може бути вибрана сама краща альтернатива з числа тих, що розглядаються. В цьому значенні якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпний список альтернатив, що є, надає велику допомогу при ухваленні рішень. Ухвалення рішень є вибір одній з альтернатив, і складання їх списку є невід'ємною частиною це процесу. В деякому розумінні складання списку альтернатив абсолютно аналогічно визначенню задачі при інженерному аналізі. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний або бути навіть непродуманий, ухвалити рішення неможливо. Проте коли альтернативи чітко перераховані, задача більше не є невідчутною.

Є одна альтернатива, яка майже завжди, в усякому разі в самому початку, присутній в будь-якому списку. Це альтернатива - не ухвалювати рішення взагалі. Іноді (і лише іноді) оптимальним компромісом буде відкласти ухвалення рішення, щоб мати більше часу для накопичення нових фактів. Якщо ж ціль повинна бути досягнута негайно, то, зрозуміло, звичайно не можна відкладати ухвалення рішень на невизначено довгий термін.

Чинники, що розглядаються при ухваленні управлінських рішень. Під чинниками, пов'язаними з ресурсами розуміють час, грошові кошти і виробничі можливості. Під виробничими можливостями тут маються на увазі такі різноманітні речі, як наявність матеріалів, деталей, технічна і наукова майстерність, організаційні можливості і т.д. Для інженерних вирішень характерний, що без спеціального вивчення або дослідження інформація про істотні сторони таких чинників може виявитися недостатньо повною.

До технічних чинників відносяться чинники, які безпосередньо пов'язані з інженерним аналізом або виробленням вимог до конструкції. Звичайно технічні чинники є конкретними і виражаються кількісно.

Окрім ресурсів і технічних чинників, в ході ухвалення рішень важливу роль грають чисто людські чинники. Ці чинники виражають не тільки вимоги політичної або соціальної доцільності здійснення або досягнення альтернативи, але і вимоги людської етики і моралі. Для ухвалення правильного рішення потрібен не тільки технічна компетентність в оцінці ресурсів і технічних чинників, але і облік чисто людських чинників.

Раціональний порядок ухвалення управлінських рішень. Перш ніж задача ухвалення рішень прийме форму, що піддається аналізу одним з наукових методів, необхідно розглянути велике число чинників і виключити альтернативи багато кого. До цього рішення можна ухвалити лише суб'єктивно або шляхом вгадування. Важливо якомога повніше з'ясувати обставини, в яких відбувається ухвалення рішень. Для цієї цілі тут стисло висловлюється методика перетворення ситуації ухвалення рішень до такого вигляду, коли стає можливим застосування одного з різноманітних наукових методів:

1. Формулюється ціль.

2. Складається можливо більш повний список альтернатив. (Тут необхідний творчий підхід і винахідливість).

3. Складається можливо більш повний перелік чинників.

4. Список чинників, що розглядаються, використовується для зменшення числа альтернатив, при цьому звертається увага на причину виключення кожної альтернативи. На, даному етапі можна побачити, що альтернативи багато кого нереальність. Інші альтернативи можуть виявитися надзвичайно недоцільними. Цей процес може бути украй суб'єктивним, і в деяких випадках він будується на припущеннях. Проте якщо потрібно ухвалити рішення, то іншого вибору немає. В побудові цих суб'єктивних припущень і виносити думок про цінність якраз і виявляється мистецтво особи, яка ухвалює рішення. Слід пам'ятати, що однією з альтернатив може бути альтернатива взагалі не ухвалювати ніякого рішення в даний момент, поки один, з чинників (наприклад, час) не виключить цю альтернативу із списку.

5. Альтернативи, що залишилися, використовуються для скорочення списку чинників, частина яких тепер уже можна не розглядати. Інші чинники можуть однаковою мірою відноситися до всіх альтернатив, що залишилися, і тому їх теж не потрібно більше розглядати.

Питання про те, скільки часу потрібно відводити на аналіз альтернатив, значною мірою є мистецтвом. Крім того, доводиться вирішувати питання про те, чи варто дотримуватися одного разу ухвалений рішення або необхідний його перегляд. Відповіді на ці питання у свою чергу пов'язані з ухваленням певних рішень, проте в даний час вони значною мірою визначаються смаком, схильностями і особистими якостями.

Поняття "рішення" в науковій літературі потрактує по-різному. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі, здійснюється у декілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, ухвалення і реалізації рішень. Етап ухвалення рішень можна потрактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальною або груповою особою, яка ухвалює рішення з допомога певних правил.

Рішення як результат вибору є розпорядженням до дії (план роботи, варіант проекту та ін.).

Рішення є одним з видів розумової діяльності і виявом волі людини. Його характеризують наступні ознаки:

можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

наявність цілі: безцільний вибір не розглядається як рішення;

необхідність вольового акту керівника при виборі рішення, оскільки суб'єкт ухвалення рішення формує його через боротьбу мотивів і думок.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, що приймається на основі економічного аналізу і багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які хоча і економлять час, але містять в собі вірогідність помилок і невизначеність.

Саме по собі ухвалення рішення є компроміс. Ухвалюючи рішення, необхідно зважувати думки про цінність, що включає розгляд економічних чинників, технічної доцільності і наукової необхідності, а також ураховувати соціальні і чисто людські чинники. Ухвалити «правильне» рішення, - значить вибрати таку альтернативу з числа можливих, в якій з урахуванням всіх цих різноманітних чинників буде оптимізована загальна цінність.

Часто буває необхідний дещо поступитися одній з характеристик (наприклад, надійністю), з тим щоб отримати виграш в іншій (наприклад, у витратах). Задачею особи, приймаючого рішення, є відшукання альтернатив, що є оптимальним компромісом при обліку всіх чинників, що розглядаються.

В деяких випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до наукових методів ухвалення рішень, тобто використовуючи математичні методи оптимізації, теорію вірогідності, математичну статистику або теорію корисності. В інших випадках ухвалення рішень є виключно складним питанням, яке носить суб'єктивний характер і припускає облік некількісних людських чинників і думок про цінність. Проте найбільш часто при ухваленні рішень проводиться облік як кількісних, так і якісних чинників, які повинні розглядатися одночасно.

Є думка, що ухвалення рішень по суті є мистецтвом. Це переконання міцно укорінялося в свідомості людей багато кого, зайнятих у сфері адміністративного і державного управління. Проте поява обчислювальної техніки і успіхи, досягнуті в розробці наукових методів ухвалення рішень, привели до зміни цих поглядів. Раніше вважалося, що ухвалення рішень носить повністю якісний характер і є суб'єктивною справою. В даний час в цій області інтенсивно упроваджуються кількісні методи.

Ухваленні рішення повинні ґрунтуватися на достовірній, поточній і прогнозованій інформації, аналізі всіх фактів, що роблять вплив на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всесторонньо вивчати інформацію, що поступає, для підготовки і ухвалення на її основі управлінських рішень, які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової ієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень, настільки велика, що воно давно перевищило людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використовування електронно-обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління, що зажадало створення нового математичного апарату і економіко - математичних методів.

Оскільки керівник має нагоду вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання. Ухвалений рішення поступають до виконавчих органів і підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління повинне бути цілеспрямованим, повинна бути відома ціль управління. В системі управління обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору ухваленого рішення з певного набору рішень. Чим більше вибір, тим ефективно управління. При виборі управлінського рішення до нього пред'являються наступні вимоги: обґрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомочність рішення; стислість і ясність; конкретність в часі; адресність до виконавців; оперативність виконання.

1.2 Вимоги до технології та процедур ухвалення рішень

Вимоги до технології менеджменту можна звести до наступного [1,c.53]:

формулювання проблем, розробку і вибір рішення повинні бути сконцентровано на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

інформація повинна поступати від всіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконуючих різні функції;

вибір і ухвалення рішення повинен відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації;

повинна суворо дотримуватися підпорядкованість у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і беззаперечне підкорення.

Ухвалення управлінських рішень припускає використовування наступних чинників: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; формальних правил і процедур; планів; горизонтальних зв'язків.

Використовування ієрархії в ухваленні рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності і посилення централізації в управлінні.

В американських компаніях менеджери звичайно делегують свої повноваження в ухваленні рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який безпосередньо бере участь в реалізації конкретного рішення. Американські менеджери при ухваленні рішень вважають за краще не вступати в прямі контакти з підлеглими, що знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче, щоб не порушувати принцип ієрархії в управлінні.

Використовування цільових міжфункціональних груп в ухваленні рішень в американських фірмах досить широко поширено. Такі цільові групи створюються звичайно на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів і рівнів управління. Ціллю створення таких груп є використовування спеціальних знань і досвіду членів групи для ухвалення конкретних і складних рішень. Цільові групи частіше за все займаються створенням нової продукції. Тоді в їх склад входять інженери, фахівці по маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професіонально високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво ухвалює рішення про виділення капіталовкладень на розробку і упровадження нової продукції. Керівником цільової міжфункціональної групи призначається один з її членів або вищестоящий керівник, який може замінюватися іншим фахівцем по ходу виконання робіт.

Використовування формальних правил і процедур в ухваленні рішень - це ефективний шлях координації дій. Проте інструкції і правила додають жорсткість системі управління, що уповільнює інноваційні процеси і утрудняє внесення поправок в плани у зв'язку із змінними обставинами.

Використовування планів в ухваленні рішень націлено на координацію діяльності фірми в цілому. Планування є тим важливим видом управлінської діяльності, на який керівники витрачають значну частину свого часу. В ході складання планів здійснюється процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями управління. Системи контролю і бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до рішення управлінських задач, і на їх основі ведеться розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників і мають нагоду їх коректувати при відповідному обґрунтовуванні такої необхідності перед вищими керівниками фірми або керівниками виробничих відділень.

Використовування безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків в ухваленні рішень без звернення до вищого керівництва сприяє ухваленню рішень в більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання ухвалений рішення. В американських фірмах керівники різних рівнів мають право здійснювати безпосередні контакти із зовнішніми по відношенню до фірми партнерами: споживачами, постачальниками, контролюючими організаціями, які дозволяють одержувати конкретну інформацію про ситуацію на ринку і ухвалювати рішення, сприяючі швидкому пристосовуванню до умов, що змінюються. Практика ухвалення управлінських рішень визначається значною мірою традиціями і звичаями, існуючими в різних країнах.

Для американського менеджера характерний більш індивідуалізм, ніж колективізм, в ухваленні рішень. Це відрізняє американський тип управління від японського і певною мірою від західноєвропейського. Індивідуалізм виявляється в єдиноначальності в процесі ухвалення рішень, індивідуальної заповзятливості в досягненні лідерства, індивідуалізації в оплаті керівників.

Американський стиль менеджменту - це орієнтація на майбутнє. Звідси - планування на перспективу, планування, маркетинг, переслідуючий цілі - краще зрозуміти споживача і пристосуватися до його вимог, передбачати зміни ринку і своєчасно вживати необхідних заходів у сфері виробництва. Організація фірми і процес управління в американських фірмах орієнтована на споживача, на його запити і смаки.

Важливою межею американського менеджменту є індивідуальний підхід до працівника з метою стимулювання виконання дорученої роботи з максимальною відповідальністю. Звідси велика роль відводиться вихованню ініціативи в роботі. Філософія управління в американських фірмах будується на тому, що цілі працівника співпадають з метою фірми. Такий підхід зумовив принцип "керівник повинен знати кожного працівника в обличчя", а це у свою чергу висунуло задачу постійного вивчення персоналу і висунення кадрів по професійних навиках і ініціативних.

Найважливішими областями ухвалення рішень є визначення політики капіталовкладень і упровадження нової продукції. Ухвалення рішень в області капіталовкладень в США припускає проведення попередніх розрахунків їх окупності і ефективності.

На практиці застосовуються різні способи визначення доцільності капіталовкладень. До них, зокрема, відносяться розрахунки: по термінах окупності; по впливу інвестицій на дивіденди; по акціях поточного року; по порівнянню даної норми окупності із загальною нормою по фірмі в цілому.

Незалежно від того, який метод для вироблення рішення використовується фірмою, кожне рішення про капіталовкладення належної бути слід загальній системі планування і затвердження капіталовкладень. Більшість фірм США розробляють річні фінансові плани, які містять перелік вже прийнятих проектів або очікуваних до фінансування наступного року. Цей план готується вищим керівництвом фірми на основі пропозицій, розроблених на низових рівнях.

На основі фінансового плану ухвалюються рішення про розподіл ресурсів з урахуванням їх збалансованості. Значно більш гнучка система ухвалення рішень застосовується до спеціальних проектів і уточнення раніше прийнятих проектів.

Процес ухвалення рішень про упровадження нової продукції в американських компаніях можна розбити на чотири послідовні стадії.

На першій стадії розробляється ідея або концепція нового товару. Ідеї для нових товарів і нових сфер підприємницької діяльності стікаються від всіх підрозділів фірми, а також від покупців (замовників) у відділ нових товарів (або відділ маркетингу), де фахівці проводять оцінку попиту на ринку і технічних і економічних можливостей фірми. При позитивній оцінці перспектив нового товару фахівці готують пропозицію, яка розглядається разом з пропозиціями по інших товарах для вивчення і визначення пріоритетності. Такий комітет звичайно створюється на рівні вищого керівництва фірми і забезпечує загальне керівництво всім процесом інновації по нових товарах.

На другій стадії, якщо пропозиція отримала схвалення комітету із нових товарів, ведеться розробка виробу силами фахівців-маркетологів і технічних фахівців. Попередня конструкція виробу вивчається інженерами по виробництву по таких показниках, як вартість, якість, довговічність, і при необхідності в конструкцію вносяться зміни. Остаточний варіант виробу аналізується для оцінки вартості одиниці виробу, продажної ціни, прибули, об'єму продажів і потенційної чистої окупності (рентабельності) на декілька років вперед. Потім варіант виробу і план практичної реалізації ідеї знов поступає в комітет із нової продукції для остаточного затвердження.

На третій стадії проводяться випробування нового виробу, як лабораторні, так і "польові" (на ринку). За наслідками випробувань вносяться необхідні зміни у виріб і розробляється докладний план упровадження його на ринок. Одночасно розв'язується питання, чи слід фінансувати масове виробництво виробу виходячи з об'ємів ринку.

На четвертій стадії здійснюється перехід до повномасштабного виробництва виробу на регулярній основі. На цій стадії особливу увагу надається наступним питанням: координації контролю якості; створенню запасів сировини, матеріалів і комплектуючих частин; рекламі і просуванню виробу на ринку; створенню системи оптового розподілу; стимулюванню продажів.

Крупні американські фірми багато кого мають спеціальні відділи або служби по розробку зразків виробів і проведенню їх випробувань. В цих відділах працюють інженери і техніки-фахівці по виробництву і технології. Часто на інженера по виробництву покладається загальне керівництво всім процесом виробництва нового виробу з підкоренням йому функціональних фахівців, які пов'язані з цим процесом. Під його керівництвом може також створюватися управлінська група з числа фахівців, яка згодом може отримати статус постійного підрозділу (виробничого відділення).

Функція НІОКР в американських фірмах звичайно централізована на вищому рівні управління, де розпоряджаються фундаціями, засобами і спеціальними дослідницькими підрозділами, які займаються розвитком нового продукту. Тому рішення про розміри капіталовкладень і терміни розробки і упровадження нової продукції приймаються на вищому рівні управління. Виробничі відділення і підприємства беруть активну участь в розробці нового продукту, але їм відводиться важлива роль на етапах перевірки технологічності конструкторських ідей, освоєння нового продукту і запуску його у виробництво.

Упровадження нової продукції є однією з найважчих задач, вирішуваних у виробничих відділеннях. Її виконання вимагає координації зусиль працівників різних підрозділів: по конструюванню, технології, виробництву і збуту. Нерідко до групи розробників нової продукції входять і представники замовника. Члени групи по розробці нової продукції можуть мати різну зацікавленість. Так, звичайно інженери-конструктори зацікавлені в створенні технічно передового продукту; виробничники прагнуть понизити собівартість продукції в рамках технології, що використовується; замовники зацікавлені в низькій собівартості нового виробу і в тому, щоб воно відповідало їх вимогам.

Залучення замовника до розробки нового виробу часто виявляється вирішальним для його успіху на ринку. Нова продукція, що випускається всього однією фірмою - монополістом на ринку, дозволяє їй збільшити об'єми продажів за рахунок залучення нових покупців, поставок нової продукції своїм старим клієнтам, переманюючи покупців від інших фірм, випускаючих аналогічну продукцію, але старих зразків. Оскільки інновації і нова продукція різко підвищують конкурентоспроможність фірми, вони є предметом комерційної таємниці, і фірми прагнуть щонайшвидше їх запатентувати.

Для того, щоб ухвалити ефективне управлінське рішення, менеджеру необхідно не тільки володіти багатим досвідом, але і достатньо кваліфікований застосовувати на практиці:

методологію управлінського рішення;

методи розробки управлінських рішень;

організацію розробки управлінського рішення;

оцінку якості управлінських рішень.

Розглянемо інструментарій менеджера, характерний для сфери ухвалення рішень.

Методологія управлінського рішення є логічною організацією діяльності по розробці управлінського рішення, включаючи формулювання цілі управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень включають способи і прийоми виконання операцій, необхідних в розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій та ін.

Організація розробки управлінського рішення припускає впорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників в процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, вибраний по критеріях раціональності їх здійснення, використовування спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, відповідаючих в тій чи іншій мірі потребам успішного дозволу проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення - багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності:

технічний розвиток;

організація основного і допоміжного виробництва;

маркетингова діяльність;

економічний і фінансовий розвиток;

організація заробітної платні і преміювання;

соціальний розвиток;

управління;

бухгалтерська діяльність;

кадрове забезпечення;

інші види діяльності.

Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і є керівництвом до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Правильність і ефективність ухвалений рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальній і інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при ухваленні рішення, можна підрозділити:

на ту, що входить і ту, що витікає;

оброблювану і необроблювану;

текстову і графічну;

постійну і змінну;

нормативну, аналітичну, статистичну;

первинну і повторну;

директивну, розподільну, звітну.

Правильно поставлена задача зумовлює необхідність конкретної інформації для ухвалення рішення. Тому точність постановки задачі грає важливу роль в процесі ухвалення рішення менеджером.

Ухвалення рішень властиво будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу певної держави. З економічної і управлінської точок зору ухвалення рішення слід розглядати як чинник підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожному конкретному випадку залежить від якості ухвалений менеджером рішення.

Весь схвалені в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибули; продажам; питанням, що роблять вплив на утворення прибутку.

Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожний менеджер вибирає самі оптимальні рішення, сприяючі втіленню в життя поставленої задачі.

Стосовно управління всі рішення можна класифікувати як:

загальні;

організаційні;

запрограмовані;

незапрограмовані;

раціональні;

нераціональні;

вірогідність;

рішення в умовах невизначеності;

інтуїтивні;

на основі компромісу;

альтернативні.

Зі всієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди зв'язано з певною моральною відповідальністю, залежність від рівня, на якому ухвалюється рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за ухвалений рішення.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути виконано за певний період. В процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне опрацьовування рішень, вибір кращого варіанту і завершується його твердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноосібні, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони направлені на досягнення поставленої мети або задачі. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованими.

Запрограмоване рішення - це результат реалізації певної послідовності етапів або дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи рішення проблеми, менеджер не повинен прагнути негайного її дозволу, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі внутрішньої і зовнішньої інформації, що є.

Ухвалення рішення, як правило, зв'язано з вибором напряму дії, і якщо рішення ухвалюється легко, без спеціального опрацьовування альтернатив, то хороше рішення ухвалити важко. Хороше рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особових якостей.

Ухваленню рішення передують декілька етапів:

виникнення проблем, по яких необхідно ухвалити рішення;

вибір критеріїв, по яких буде ухвалено рішення;

розробка і формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їх множин;

затвердження (ухвалення) рішення;

організація робіт по реалізації рішення - зворотний зв'язок

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростання продуктивності праці і його якості, прибули і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока текучість кадрів.

1.3 Аналіз як складова частина процесу ухвалення рішення

В умовах неповноти інформації по проблемі, що вивчається, неможливості все строго розрахувати і проаналізувати, а також множинності думок про цілі, критерії їх переваги і т.п. може не існувати єдине, краще рішення. В умовах ринкової економіки ступінь невизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку достатньо високий. У зв'язку з цим велике практичне значення придбавають методи перспективного аналізу, коли потрібно ухвалювати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації і роблячи вибір з декількох альтернативних варіантів.

Теоретично існують чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і ухвалювати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожний з цих випадків.

Це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації:

а) Є два можливі варіанти: В даному випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна:

визначається критерій, по якому робитиметься вибір;

методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів;

варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.

б) Число альтернативних варіантів більше двох:

Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється через множинність варіантів, техніка "прямого рахунку" в цьому випадку практично не застосовна. Найзручніший обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає "планування"). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне і ін.), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність здобуло лише лінійне програмування. Зокрема, широко відома транспортна задача, вирішувана методами лінійного програмування.

При проведенні аналізу в умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, припускаючи множинні розрахунки на ЕОМ. В цьому випадку будується імітаційна модель об'єкту або процесу (комп'ютерна програма), що містить задане число чинників і змінних, значення яких в різних комбінаціях піддається варіюванню. Таким чином, машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а в штучних умовах. За наслідками цього експерименту відбираються один або декілька варіантів, що є базовими для ухвалення остаточного рішення на основі додаткових формальних і неформальних критеріїв.

Ця ситуація зустрічається на практиці найбільш часто. Тут користуються підходом вірогідності, що припускає прогнозування можливих результатів і привласнення ним вірогідності. При цьому користуються:

а) відомими, типовими ситуаціями (наприклад: вірогідність появи герба при киданні монети рівна 0.5);

б) попередніми розподілами вірогідності (наприклад, з вибіркових обстежень або статистики попередніх періодів відома вірогідність появи бракованої деталі);

в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або із залученням групи експертів.

В складніших ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень.

Ця ситуація розроблена в теорії, проте на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються достатньо рідко. Основна трудність тут полягає в том, що неможливо оцінити вірогідність результатів. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії :

максимін (максимізація мінімального прибутку)

мінімакс (мінімізація максимальних втрат)

максимакс (максимізація максимального прибутку) та ін.[2, с. 66]

Найскладніший і мало розроблений з практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються достатньо часто. В таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи .

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення; при цьому можуть братися до уваги додаткові критерії, у тому числі і неформального характеру

1.4 Стадії процесу ухвалення рішення

Підготовка, ухвалення і реалізація рішень як процес управлінської праці керівника має певну технологію: сукупність послідовно вживаних прийомів і способів досягнення цілей діяльності. При цьому керівник, що відповідає за розвиток системи, стикається з безліччю можливих цілей і із значним числом конкуруючих способів і засобів, які можуть бути використані для досягнення кожної окремої мети. Але перш за все вимагається встановити зміст задач, які забезпечують досягнення цілей. Ці задачі можуть бути представлені у вигляді так званого "дерева задач".

Процес ухвалення з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв'язки.

Технологія міжнародного менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовка рішення; ухвалення рішення; реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формулюються проблеми, вимагаючи рішення.

На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка і оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків; відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і ухвалення якнайкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживаються заходів для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому ціллю управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів і інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

Проте в більш спеціалізованій літературі мені вдалося знайти декілька розширених варіантів цього процесу. Непогано, на мій погляд, розробив дане питання Ю.С.Солнишков в своїй книзі "Обґрунтовування рішень" [12,c.85]. Його погляд на процес можна представити у вигляді (рис. 1):

Першим кроком є розробка можливих альтернатив виконання задачі і відсів нераціональних. Потім для кожної альтернативи визначаються значення, що характеризують її показників: ступінь виконання задачі, очікувані витрати, передбачуваний термін виконання задачі і т.п. Після цього альтернативи порівнюють, відбирають найкращі і представляють керівнику. В матеріалах, підготовлених для керівника, звичайно містяться обґрунтовування, що приводяться на підтвердження виведень фахівців про перевагу запропонованих поєднань цілей. Керівник розглядає представлені йому варіанти і вибирає один з них для реалізації. В цьому випадку рішення ухвалено. Якщо керівник не визнає обґрунтовування переконливим, він дає фахівця завдання розглянути додаткові варіанти або підготувати відсутню інформацію. В цьому випадку процес ухвалення рішення продовжується.

Впорядкування процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення в якійсь мірі компенсує недоліки, обумовлені неможливістю розв'язати проблему тільки за допомогою кількісних методів аналізу на основі використовування чітких однозначних алгоритмів. Розгляд виниклих проблем в строгій логічній послідовності дає можливість плідно поєднувати формальні і евристичні методи в процесі підготовки і ухвалення рішення і добиватися більш високої його якості.

Залежно від того, на яких аспектах в процесі рішення робиться акцент, цей процес можна структурувати на окремі етапи, керуючись різними принципами. На мій погляд, найбільший інтерес тут складає послідовність дій по цілеспрямованому вибору кращого варіанту рішення з виявленої їх множини і роль керівника в цьому процесі. Тому схема процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення, запропонована Е.П.Голубковим в книзі "Яке ухвалити рішення?" є найповнішою [6, c.153].

Виявлення і аналіз проблемної ситуації. Аналізується початкова інформація про стан об'єкту дослідження і зовнішнього середовища, визначається місце і роль аналізованих об'єктів більш високого порядку, здійснюються виявлення, структуризація і ранжирування проблем.

Перш за все визначаються стратегічні напрями рішення виявлених проблем для подальшого формування цілей, які висловлюються в сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис існуючого і прогнозованого станів об'єкту дослідження, принципових підходів до рішення проблем. Сценарій містить попередній розрахунок ресурсів, необхідних для вирішення проблем в рамках різних стратегічних напрямів їх реалізації.

Кінцевим результатом робіт на першому етапі вироблення рішення є виявлення так званих базових, кардинальних проблем, за рішення яких треба братися в першу чергу, ранжирування цих проблем і вибір стратегічного напряму їх рішення з попередньою ресурсною оцінкою.

Формування цілей. Визначаються цілі рішення базових, кардинальних проблем. На практиці використовується достатньо широкий діапазон способів завдання цілей: від їх простого переліку до побудови графа (дерева) цілей з характеристиками їх пріоритетів.

Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, по яких можна буде судити про ступінь їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.

Виявлення повного переліку альтернатив. На цьому етапі визначається якомога більш повна сукупність альтернатив варіантів (способів, засобів) досягнення поставлених цілей. Це і є кінцевим результатом робіт на третьому етапі. В реальних умовах звичайно розглядають два-три варіанти рішення, не більш: менше трудомісткість аналізу, менше шансів вчинити грубу помилку. Проте і немає шансу ухвалити якнайкраще рішення. Серед них взагалі може не бути якнайкращого. При великому наборі варіантів рішень з'являється гарантія, що в їх числі є якнайкращий.

Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, пропускаємо через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим результатом робіт на даному етапі є безліч альтернатив, задовольняючих обмеженням.

Попередній вибір кращої альтернативи. Проводиться детальний аналіз допустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При рішенні достатньо складних задач на основі одних кількісних розрахунків часто важко виробити однозначні рекомендації про перевагу однієї альтернативи всім іншим. Можливе виділення групи переважних (ефективних) альтернатив, отриманих, скажімо, на основі критичного аналізу ситуації:

Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі є той, що виносити думки про перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються особі, ухвалюючий рішення по даній проблемі.

Оцінка альтернатив з боку керівника. На основі даних, отриманих на попередньому етапі, проводиться вибір якнайкращого способу досягнення цілей. Причому, роблячи висновок про вибір того або іншого варіанту рішення, керівник може враховувати додаткові факти і моменти, не враховані системними аналітиками. Таким чином, сумісне використовування інтуїції, досвіду роботи керівника і методів аналізу, якими володіють фахівці, дає можливість якнайповніші врахувати всі аспекти вирішуваний проблема. По суті результати аналізу слід розглядати як один з видів інформації, необхідної керівнику для ухвалення рішень.

Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є той, що виносити думки з боку керівника про перевагу варіантів досягнення поставлених цілей.

Експериментальна перевірка альтернатив. В тих випадках, коли керівник утрудняє в остаточному виборі якнайкращої альтернативи і є відповідні можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найкращих альтернатив. Такий підхід характерний для ухвалення рішень в області Кінцевим результатом даного етапу є отримання додаткової експериментальної інформації, необхідної для остаточного формування у керівника думки про перевагу певного варіанту рішення.

Вибір єдиного рішення. З урахуванням даних експериментальної перевірки, будь-якої іншої додаткової інформації керівник ухвалює остаточне рішення. Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі.

Якщо експериментальної перевірки немає, то шостий і восьмий етапи поєднуються.

Визначення етапів, термінів і виконавців ухвалений рішення. На даному етапі ухвалений рішення ділимо на складові компоненти, що мають конкретну тимчасову і адресну прив'язку.

Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання відповідей по прийнятому рішенню на наступні питання: що робити? де робити? кому робити? коли робити? як робити? з ким робити? в якій послідовності робити?

Забезпечення робіт по виконанню рішення. Здійснюються доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання рішення.

Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців всім необхідним і створення відповідних умов для їх ефективної роботи.

Виконання рішення. Здійснюються оперативний контроль за реалізацією рішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення у разі потреби корективів в реалізоване рішення, аналіз результатів реалізованого рішення.

Кінцевий результат робіт на даному, завершальному етапі є кінцевим для всього розглянутого процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення - повне досягнення цілей рішення у встановлені терміни в рамках відпущених ресурсів.

В приведених етапах процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення спеціально не виділений етапи збору інформації, побудови моделей, вибору оцінних критеріїв. Все це здійснюється практично на всіх етапах підготовки, ухвалення і реалізації рішення. Наприклад, певні оцінні критерії використовуються і при ранжируванні проблем і цілей, і при виборі альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т.д.

Те ж торкається і використовування в процесі підготовки, ухвалення і реалізації рішення певних функцій управління, наприклад організації, мотивації, контролю. Очевидно, що вони повинні застосовуватися на всіх етапах даного процесу.

Достатньо чітке послідовне розділення на етапи існує рідко, оскільки в тому або іншому ступені вони здійснюються паралельно.

Обґрунтувати і розв'язати проблему з першого разу рідко вдається. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення проблеми шляхом використовування більш ефективних засобів її досягнення. Ключем до успішного рішення є цикл формулювання проблеми, вибору кінцевої мети, розробки шляхів досягнення цілей, оцінки їх ефективності, експериментальної перевірки, уточнення кінцевої мети, розробки нових варіантів рішення і т.д., що повторюється Іншими словами, можливе повернення з будь-якого етапу процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення до попередніх етапів, про що говорять лінії зворотних зв'язків на малюнку.

Таким чином, розглянутий процес носить ітеративний характер, тому в ході роботи необхідно проявляти гнучкість при виникненні нових чинників і проводити переоцінку отриманих результатів, а в деяких випадках міняти ідеї, лежачі в основі рішення. Такі переоцінки отриманих результатів не можна вважати марною витратою праці і часу. Звичайно, постійно змінювати цілі, шляхи і засоби їх досягнення неприпустимо. Це заважає чіткій орієнтації. Але не менше небезпечні формальне відношення до поставленої задачі і настирне прагнення вирішити її всупереч реальному ходу подій.

1.5 Механізм і методи ухвалення рішення

Ефективність управління залежить від комплексного застосування чинників багато кого і не в останню чергу від процедури схвалення рішення і їх практичний втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, потрібно дотримати певні методологічні основи.

Методи ухвалення рішень, направлених на досягнення намічених цілей, можуть бути різними:

1) метод, заснований на інтуїції керівника, яка обумовлена наявністю у нього раніше накопиченого досвіду і суми знань в конкретній області діяльності, що допомагає вибрати і ухвалити правильне рішення;

2) метод, заснований на ухваленні "здорового глузду", коли керівник, ухвалюючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений їм практичний досвід;

3) метод, заснований на науково-практичному підході, що припускає вибір оптимальних рішень на основі переробки великої кількості інформації, що допомагає обґрунтувати схвалене рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів і перш за все електронно-обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення - одна з найважливіших в сучасній науці управління. Вона припускає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки і самостійності ухвалення ним одного з декількох варіантів можливих рішень.

Ухвалення рішень - це наука і мистецтво. Рішення багато кого приймаються інтуїтивно. Часто керівник не в змозі проаналізувати і чітко осмислити ухвалений рішення. Тут корисне застосування логічної схеми, комплексно використовуючи нормативні і дескриптивні моделі.

1. Побудова комплексних методик обґрунтовування рішень, що поєднують застосування взаємодоповнюючих методів структуризації, характеризації і оптимізації.