Анализ улучшения методов управления салона красоты

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Повышение эффективности с помощью диверсификации

1.1 Способы повышения эффективности деятельности организаций

1.2 Диверсификация как способ повышения эффективности деятельности

1.3 Особенности менеджмента и диверсификации в парикмахерской деятельности

2. Характеристика деятельности салона

2.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.2 Анализ внутренней и внешней среды Салона «Чародейка»

2.3 Маркетинговое исследование и идея по созданию Женского Клуба для повышения эффективности деятельности салона красоты «Чародейка»

3. Разработка методов повышения эффективности деятельности салона

3.1 Мероприятия по созданию Женского клуба за счет диверсификации

3.2 Расчет экономической эффективности создания Женского клуба

3.3 Социальная эффективность предложенных рекомендаций

Заключение

Литература



Введение

В современных условиях рыночных отношений, развитии глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи огромное внимание уделяется проблемам качества услуг. Повышение качества услуг расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность во многом определяет стабильность существования организации, даже в периоды кризиса.

Так или иначе, жизнь современного человека связана с услугами. От качества услуг зависит и доход государства, и прибыль фирм, комфорт, безопасность, и благосостояние потребителей. Здесь прямая связь и очевидная: качественные услуги привлекают внимание, вызывают желание пользоваться ими, чтобы облегчить жизнь. Постепенно складывающаяся позитивная ситуация в розничной торговле позволяет потребителям сравнить одну услугу с другой, а также подталкивает конкурентов к предоставлению постоянно улучшающихся услуг при обеспечении их качества.

Качество обслуживания зависит от целого ряда характеристик, в том числе и количества обслуживаемых клиентов, и ассортимента предлагаемых услуг или товаров, и уровня дополнительного обслуживания. Улучшение качества за счет данных характеристик позволяет расширить деятельность и повысить эффективность организации в целом.

Актуальность темы дипломного проекта обуславливается тем, что повышение эффективности деятельности организации за счет использования различного рода диверсификации является актуальным для большинства организаций сферы услуг.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности салона «Чародейка» за счет использования диверсификации. Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрение основных способов повышения эффективности организаций;

2. Изучение диверсификации, как способ повышения эффективности;

3. Выявление особенности менеджмента и диверсификации в сфере услуг;

4. Проведение анализа деятельности салона «Чародейка»;

5. Оценка целесообразности создания Женского клуба;

6. Разработка программы мероприятий по созданию Женского клуба за счет диверсификации;

7. Оценка экономической эффективности создания Женского клуба.

Выполнение данных задач позволит оценить эффективность совершенствования деятельности салона «Чародейка» за счет использования диверсификации.

Объектом дипломного проекта является диверсификация как способ повышения эффективности деятельности организации.

Предметом дипломного проекта является повышение эффективности салона «Чародейка» за счет горизонтальной диверсификации.

Базой исследования является салон «Чародейка».

Методологическую базу составляют исследования теории управления, особенностей малого предпринимательства, а так же изучение отчетности организации, аналитических материалов, данных, опубликованные в экономической литературе периодической печати; в дипломном проекте использованы различные информационные, аналитические и методологические материалы.

Структура дипломного проекта включает введение, три раздела, заключение, список использованной литературы и приложения.

В теоретической части рассматриваются основы различных способов повышения эффективности, в том числе диверсификации.

В практической части рассматривается анализ деятельности салона «Чародейка», изучения внутренней и внешней среды, изучения конкурентов салона и оценка возможных способов повышения эффективности деятельности салон.

Включает программу мероприятий по созданию Женского клуба и расчет его экономической эффективности.



1. Повышение эффективности с помощью диверсификации

1.1 Способы повышения эффективности деятельности организаций

Любая организация в конкурентной среде является открытой организацией, функционируя во внешней среде, она взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями. Организация, как и каждый элемент ее внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования и организации, важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон и быть социально ориентированной на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон.

Исключительную ценность приобретает целостность системы -- как основополагающий принцип современного менеджмента. «Ни один из структурных элементов организации, ни одно из подразделений не имеют значения сами по себе. Они важны только в совокупности, как интегрированное целое». Следовательно, с точки зрения эффективности следует рассматривать организацию в различных аспектах ее функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости ее компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий для других, может оказаться губительным для системы в целом.

Эффективность деятельности компании в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды. Если же говорить о повышении эффективности деятельности организации, надо определиться с самим понятием эффективности. А эффективность, по сути, это мера достижения поставленной цели.

Цель любой коммерческой организации - это финансовый результат, причем не сиюминутный, а результат на многие годы вперед, и в этот результат входит и прибыль (или производные от нее), и капитализация компании. Поэтому основа эффективности - это определение путей достижения поставленной перед организацией цели в ее динамике, разработка стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления.

Прямой стратегический путь предполагает разработку стратегии организации по стратегической цепочке:

Рис. 1. Прямой стратегический путь

Это достаточно сложный, но единственно правильный путь. Миссия определяет рыночную нишу, в которой предприятие может достичь своей цели. Видение представляет образ организации, позволяющий исполнять свою миссию, и обеспечивающий достижение поставленной цели. Частные стратегические цели и программы и проекты их достижения показывают, как практически реализовать видение. Показатели задают ориентиры в практической реализации стратегии, при отклонениях производятся корректирующие и предупреждающие действия, с возможной коррекцией и стратегии.

Большое значение придается командной групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.

Повышение эффективности предприятия для любого коммерческого предприятия может означать только одно -- увеличение прибыли. Способов повышения эффективности предлагается множество, среди них выделяются следующие наиболее популярные варианты.

1) Различные способы сокращения расходов: от закупок материалов по самым низким ценам до снижения заработной платы персонала и его сокращения. Любое предприятие создается не для того, чтобы економить, сокращая затраты, а для того, чтобы зарабатывать. Поэтому этот путь повышения эффективности предприятия слишком медленный и опасный в современных условиях рынка.

2) Вариант модернизации: от внедрения современного программного обеспечения, до замены производственного оборудования на новое, более производительное. Использование автоматизации давно зарекомендовало себя как очень хороший способ повышения эффективности предприятия. Замена оборудования для развивающегося предприятия должна проводиться обязательно, но это самый затратный способ, так как для модернизации обычно требуются значительные инвестиции, а сроки окупаемости нового оборудования обычно исчисляются несколькими годами.

3) Популярным методом становится применение разработанных за последние годы и хорошо зарекомендовавших себя систем менеджмента. Не разработка методом проб и ошибок своей собственной уникальной системы, а применение уже созданных другими предприятиями. Наиболее популярными являются: «Система менеджмента качества» (СМК), «Бережливое производство», «Теория ограничений систем» (ТОС).

Способность высшего руководства критически оценить выстроенную ими же систему управления, а тем более решиться на ее изменение, является признаком высокого профессионализма руководителя. Чаще всего система менеджмента изменяется с приходом нового владельца предприятия или смены команды топ-менеджеров.

4) Теория ограничений. Сначала нужно найти то, что ограничивает сегодня ваше предприятие, и только после этого разрабатывать решения. С помощью теории ограничений можно значительно повысить эффективность. За счет концентрации внимания на реальном ограничении, не распыляя усилия по всем направлениям, возможно сократить время появления результатов и добиться последующего долговременного роста прибыли предприятия.

5) Диверсификация. Давно уже рассматривается, как один из самых продуктивных, а потому - распространенных вариантов. В самом общем виде, диверсификация предприятия представляет собой специфическую и масштабную стратегию и практику, связанную с фундаментальным изменением ключевых параметров ведения бизнеса и товарной профилизации производителя.

Основной причиной диверсификации, как правило, выступает стремление отойти от чрезмерной зависимости от одного товарного рынка и переориентировать деятельность предприятия на другие, более перспективные рынки.

Таким образом, эффективность предприятия можно повышать различными способами, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Каждая организация выбирает тот способ, который ей больше подходит по основным критериям: затратам финансовых, человеческих, временных ресурсов, существующим ограничениям и возможностям.



1.2 Диверсификация как способ повышения эффективности деятельности

Диверсификация с лат. diversus (разный) + facere (делать) - это одна из форм концентрации капитала, связанная с проникновением ранее специализированных предприятий (промышленных, транспортных, строительных, финансовых и др.) в другие отрасли производства, сферу услуг и т.п.

Диверсификация бизнеса - это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий.

Диверсификация бизнеса - важнейшая составная часть структуры современного рынка, оказывающая значительные воздействия на разделение труда, конкуренцию и эффективность производства.

Диверсификация классифицируется по нескольким показателям. Основная классификация представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Виды диверсификации

Представленные на рисунке виды являются наиболее распространены

ми, рассмотрим их более подробно. Связанная вертикальная диверсификация - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия диверсификации оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной диверсификации предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая диверсификация заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Расширение номенклатуры - подразумевает внедрение новых или более усовершенствованных товаров или услуг, сходных с основным товаром и привлекающих новые целевые аудитории. Широкая номенклатура товаров или услуг позволяет организации удовлетворять интересы различных групп потребителей и, таким образом, увеличивать прибыль и эффективность организации.

Связанная горизонтальная диверсификация - это увеличение отличий между группами товаров или услуг, позволяющее добиться более полного охвата рынка. Горизонтальная интеграция направлена на расширение спектра товаров и услуг, выход на новые территориальные рынки и получение, таким образом, дополнительных конкурентных преимуществ. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков

Географическое расширение - это выход на новые территориальные рынки с имеющейся в организации номенклатурой или ее частью, то есть создание филиалов, новых подразделений или точек сбыта. Выход на новые территории позволяет охватить большее количество потребителей, увеличить известность компании и создавать более устойчивый имидж. Переход на новые географические территории поддерживает основную организацию, увеличивает ее прибыль и повышает экономическую эффективность.

Таким образом, горизонтальная диверсификация позволяет организации усилить конкурентные преимущества за счет охвата большего числа потребителей.

Выбор вида диверсификации зависит от специфики деятельности, наличия финансовых средств и необходимости ее осуществления. Наиболее актуально применение стратегий диверсификации при замедлении развития рынка. В таком случае диверсификация используется для распределения риска и переноса, накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Также можно отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедрение близкого или совершенно отдаленного вида бизнеса, использование для этого ограниченного объема денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестирование больших ресурсов (свыше 50% прибыли), ведение экспансии в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникновение во множество малых форм предпринимательской деятельности.

Существенное значение для принятия окончательного решения о расширении сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса.

Далее рассматривается путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности. При этом необходимо оценить финансовые затраты, сопоставить их с рисками и выбрать наиболее эффективные способ диверсификации.

В ходе диверсификации предусматриваются два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в кардинально отличный бизнес. В теоретическом аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием.

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения, и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть, необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта, и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и то, функционируют ли в этом секторе рынка крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта.

Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия.

Таким образом, было рассмотрено несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дана характеристика и проанализировано специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу.

При использовании диверсификации для повышения эффективности деятельности предприятие получает существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, а в последствии - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями.

Разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности, как отдельных подразделений, так и предприятия в целом. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации бизнеса является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Суммирование технологического опыта в разных сферах или на различных территориях, способствует дальнейшему повышению технологического уровня предприятия.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений.

Кроме того, использование диверсификации позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Создание новых предприятий, внедрение в новые отрасли, расширение номенклатуры позволяют перенести риски с одной сферы деятельности на другую или успешно распределить их, изменение системы обеспечения и контроля позволит ладить более эффективный процесс управления и дать свободу в принятии решений ряду подразделений.

Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков. Потому до принятия решения о диверсификации необходимо провести полный и качественный анализ рынка, выявить сильные и слабые стороны и определить необходимость диверсификации и возможности предприятия при ее внедрении.

Таким образом, можно сделать вывод, что разумно проведенная диверсификация может быть предпосылкой повышения эффективности, как отдельных подразделений, так и предприятия в целом.



1.3 Особенности менеджмента и диверсификации в парикмахерской деятельности

Менеджмент всегда имеет свою специфику, наибольшие различия выявляются в управлении товарами и услугами. Сегодня сфера услуг становиться все более значимой в российской экономике, так как она создает многочисленные рабочие места и вносит существенный вклад во внутренний национальный продукт.

Кроме этого, значимость услуг определяется не только их вкладом в создание рабочих мест. Многие виды деятельности, не имеющих самостоятельного значения для конечных покупателей, по существу являются услугами, которые потребляются промежуточными покупателями, такими как отделы и подразделения организаций. Скоординированность и взаимодействие подразделений внутри организаций возрастает не только на основе административно-управленческих мер, но в большей мере это достигается на основе моделей обслуживания. К сожалению, в мировой практике только складывается такая модель деятельности, но ее внутренняя логика и результативность уже просматриваются. Пока появляются только ее отдельные составляющие, но результаты, полученные даже при неполной компоновке всех элементов, заставляют организации пересматривать традиционные модели деятельности.

Несмотря на важность отрасли услуг, теоретическая концепция услуг в России не получила своего развития и распространения.

Такое положение можно объяснить тем, что идеология марксистской теории отдавала предпочтение прежде всего материальному производству, а услуги практически не рассматривались как самостоятельная сфера. Кроме того, идеологическая концепция пролетариата как авангарда социалистического общества, вероятно, не могла не рассматривать теорию услуг, как самостоятельную отрасль деятельности, в силу того, что теория услуг несет в себе теоретическую идею обслуживания кого-то, противоречащая идее освобождения труда.

При этом и на Западе не очень много внимания уделялось услугам и маркетингу услуг, интерес к ним возник только в середине 60-х годов. Именно в этот период появились первые работы по этой тематике.

Широта и разнообразие индустрии услуг затрудняет возможности определения у различных секторов услуг общих закономерностей, характерных для сферы услуг. Так в книге «Стандартизация и сертификация в сфере услуг»

описываются свойства услуги:

- сочетание процесса оказания услуги и потребления её результата;

- услуги в зависимости от объекта и результата делятся на

материальные и нематериальные;

- во многих случаях субъектом (исполнителем) услуги выступает индивидуальный предприниматель или малое предприятие;

- потребитель (человек) является объектом оказания услуги и (или) непосредственно участвует в процессе ее оказания;

- потребление и оказание услуги может быть одновременным;

- услуга имеет индивидуальный характер оказания и потребления;

- высока доля ручного труда, качество которого зависит от мастерства персонала;

- исполнитель услуги, как правило, не является собственником результата услуги;

- услуги локальны, нетранспортабельны, могут иметь региональный характер;

- услуги могут быть несохраняемыми.

Этот список далек от исчерпывающего, однако он хорошо демонстрирует необходимость оговорок при описании свойств услуги.

На сегодняшний день в определениях услуги и ее свойств отсутствует единство, и причин тому можно назвать несколько.

Основная причина заключается в том, что действия, которые можно назвать услугами, многочисленны и разнообразны, так же как и объекты, на которые направлены эти действия. Часто покупка товаров сопровождается сопутствующими услугами, и почти каждое приобретение услуг дополняется сопутствующими товарами.

Следующая причина состоит в том, что официальная статистика объединяет эти действия в один класс услуг. Исследователи же ищут общее в тех явлениях, которые регистрирует официальная статистика.

Третья причина сложности поиска определения «услуги» заключается в том, что исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика и / или потребителя услуги. Материальный товар достаточно легко может стать услугой. Существует ряд основных особенностей, отличающих сферу услуг от материальных продуктов.

К отличительным признакам услуг относят:

1. Неосязаемость.

Большинство услуг является действиями. Такая услуга, как консультация врача-косметолога, подразумевает собой предоставление информации косметологического характера. У таких услуг, как правило, нет на выходе осязаемого продукта. Осязаемый продукт может возникнуть только как посредник, через которого услуга доставляется к потребителю. Другие услуги сочетают неосязаемый конечный продукт с материальным продуктом, как в случае оформления интерьера.

Признак неосязаемости наиболее сжато описывает услуги. Данный признак указывает на такую проблему услуг, как отсутствие собственности при приобретении. Таким образом, приобретая услугу, не приобретаешь ее в собственность. Исключение могут составить только услуги, связанные с материальным продуктом и при приобретении видеозаписи со спектаклем, клиент получает право собственности на данную запись.

2. Неотделимость от источника.

Также данный признак называют неразрывностью производства и потребления. Таким образом, услуги предоставляются и потребляются одновременно, т.е. могут быть оказаны только при поступлении заказа.

Существует три формы признака неотделимости:

Первая форма подразумевает, что большинство услуг в отличие от материальных товаров в начале продают, а лишь затем производят и потребляют, причем, происходит это одновременно.

Вторая форма является неотделимость покупателя от процесса предоставления услуги, то есть в основной своей массе услуги не могут храниться и накапливаться для будущего использования; покупатель должен присутствовать при создании услуг.

Третья форма - совместное потребление некоторых услуг, которые предоставлены для большой группы покупателей. Например, концерты, театральные представления, туризм.

3. Несохраняемость.

Услугу нельзя сохранить для дальнейшей продажи или использования.

Большинство услуг из-за того, что они одновременно покупаются, производятся и потребляются, являются несохраняемыми. Другими словами, не подлежат инвентаризации. При устойчивом спросе на услуги, их недолговечность не вызывает серьезных проблем, если же спрос подвержен колебаниям, то производители услуг сталкиваются с определенными сложностями. Для устранения несоответствий и достижения согласования между спросом и предложением компании могут использовать следующие стратегии:

- установление дифференцированных цен, скидок, дополнительных услуг. Данный метод позволяет сместить часть спроса с пикового периода на период затишья;

- введение системы предварительных заказов на услуги. Позволяет контролировать уровень спроса, направлять его в нужное русло;

- увеличение скорости обслуживания. Позволяет работать с большим числом клиентов;

- улучшение сервиса и качества в процессе обслуживания клиентов (светлые, хорошо проветриваемые помещения, уютный интерьер, мягкие кресла, свежая пресса на журнальном столике, чай, кофе). Помогает облегчит клиентам ожидание, улучшает имидж компании.

- стимулирование персонала к совмещению функций. Дает возможность обслуживать значительно большее количество клиентов либо сократить расходы.

4. Непостоянство качества.

Качество услуг значительно изменяется в зависимости от того, когда, кем и при каких условиях они были предоставлены. Непостоянство качества в сфере услуг проявляется гораздо острее, чем в материальной сфере. С услугами все обстоит намного серьезней из-за наличия человеческого фактора. Большая часть услуг выполняется людьми, поэтому покупатель и человек, получающий услугу вынуждены взаимодействовать. Непостоянство качества зависит от двух факторов: качества человека, оказывающего услугу и качества человека услугу приобретающего.

Для снижения непостоянства качества от производителя услуг требуются такие качества, как профессионализм, тренировка, обучение, соответствие личностных качеств характера, наличие информации и коммуникации, наличие конкуренции тоже оказывает сильное влияние на уменьшение разницы в качестве услуг. Влияние на качество услуг со стороны покупателя оказывает сам человек, его уникальность, характер. У разных покупателей может быть разное восприятие того, что они получили, а, следовательно, они будут испытывать разные эмоции по поводу удовлетворения своих потребностей.

Непостоянство качества услуг, а также различия в восприятии покупателей создают большие проблемы в работе менеджеров. Затрудняется возможность стандартизации услуг. Зачастую порядок предоставления тех или иных услуг устанавливает производитель.

Четыре вышеизложенных признака относятся к основным отличительным чертам сервисной деятельности от материального производства. В некоторой литературе принято выделять дополнительные признаки, например:

1. Отсутствие владения.

Потребитель услуги, как правило, может использовать ее на протяжении ограниченного количества времени.

В отличие от товаров, имеющих материальную форму, услуги не могут использоваться вечно, их нельзя хранить. Отсюда следует, что услуга не может являться чьей-либо собственностью. Человек, приобретая услугу, получает кратковременный эффект, не удовлетворяя тем самым потребность во владении. На первый взгляд может показаться, что отсутствие владения не такой уж и важный признак. Но если обратить внимание на психологию человека, то легко можно вспомнить, что отдавать деньги за какой-либо материальный продукт морально почему-то легче, чем за нечто неосязаемое и несохранимое.

2. Взаимозаменяемость услуг товарами, имеющими материальную форму.

Способность товаров заменять те услуги, которые удовлетворяют одинаковые или аналогичные потребности. Эта особенность услуг также может появляться и в противоположном направлении: услуги могут заменять товары.

В результате между материальными товарами и услугами возникают конкурентные отношения. Таким образом, можно говорить о так называемой межродовой конкуренции, поскольку относятся к разным родам: к роду товаров, имеющих материальную форму и к роду услуг, т.е. товаров, не обладающих вещественными характеристиками.

Список данных особенностей так же не является исчерпывающим, каждая отрасль услуг имеет свою специфику и даже общие особенности приобретают несколько другие черты.

Рассмотрим особенности на примере рынка парикмахерских услуг:

- услуга неосязаема, поскольку парикмахер продает свое умение и видение красоты.

- непостоянна, потому что абсолютно одинаковых стрижек (укладок, дизайнов ногтей и т.д.) не бывает.

- неотделима от источника (мастера), а, следовательно, обучение мастеров возможно только очное, и необходимо постоянно.

- не сохраняема, поскольку волосы отрастают, а мода - меняется.

Данные особенности позволяют сделать вывод, что в сфере парикмахерских услуг выше вероятность наличия постоянных клиентов, так как непостоянность услуги стимулирует их к повторному ее получению. Эти особенности отрасли определяют и специфику менеджмента.

Для привлечения новых и постоянных клиентов необходимо поддерживать высокий уровень качества услуги, изучать новые веяния и использовать современные технологии.

Высокий профессионализ мастеров, позволяет держать высокие позиции в индустрии красоты. Мастера салона должны повышать свою квалификацию, чтобы соответствовать требованиям к уровню мастерства и постоянно изменяющимся тенденциям моды. Мода постоянно меняется, постоянно появляются новые технологии, и так же возрастает желание быть красивыми. Салон должен ориентироваться, прежде всего, на качество и индивидуальный поход к каждому клиенту. Для того, чтобы поддерживать высокое качество и осуществлять индивидуальный подход к клиентам необходимо:

- постоянно повышать квалификацию специалистов с помощью посещения дополнительных курсов;

- изучать веяния моды с помощь налаживания контактов с дизайнерами и специалистами крупных городов, например СПб, закупки и оценки современных журналов;

- отслеживать тенденции и закупать современное оборудование, краски, и т.д.

Еще одним немаловажным фактором при рассмотрении особенностей деятельности парикмахерских предприятий и менеджмента в них является сезонность. Салон может простаивать летом (отпуска) и зимой (после нового года) из-за отсутствия клиентов. В то же время во время сезонных подъемов он будет испытывать перегрузку - пик парикмахерского сезона приходиться на весну и начало осени. Для того, чтобы решить проблему сезонности необходимо предпринять несколько защитных мер.

- Осенью применять программы регенерации: химическая завивка, освоение видов зимних причесок «под шапку»

- Обучение и повышение квалификации мастеров для того, чтобы с наступлением нового сезона предложить пользователям новую услугу, которая станет конкурентным преимуществом

- Проведение в межсезонье более активной рекламы, и ведение гибкой ценовой политики

- Организация продажу препаратов (по уходу за волосами дома), предлагать консультации и прочие услуги, не требующие рабочего места.

- Предложение весной новых модных стрижек, окраски, солярия, программы похудения

- Печать информацию о моде, показ видео о моде на телевидении.

Выделенные особенности менеджмента сферы парикмахерских услуг показывают сложность управления подобными организациями. При этом прибыль от парикмахерских и салонов в случае эффективного менеджмента, является достаточно большой, так как все больше людей интересуются и пользуются услугами подобного рода.

На данный момент парикмахерские услуги являются наиболее востребованными и доходными в сфере обслуживания, в связи, с чем привлекательность этого вида бизнеса довольно высока для предпринимателей. Однако рынки крупных городов уже достаточно насыщенны.

В настоящее время на территории РФ осуществляют деятельность множество предприятий, предоставляющих населению парикмахерские услуги, что составляет 42% от общего числа предприятий сервиса. Парикмахерские обеспечивают работой около миллиона человек.

В среднем на каждую тысячу населения, проживающего в городах и районах области, приходится по два специалиста, оказывающих парикмахерские услуги.

Это говорит о том, что в сфере парикмахерских услуг так же можно выделить и особенности диверсификации. В соответствии с представленной в п. 1.2. классификацией, можно выделить наиболее частое использование горизонтальной диверсификации в данной сфере.

Расширение номенклатуры подразумевает:

- оказание дополнительных услуг: косметические услуги, солярий, массаж;

- сочетание услуг и товаров, то есть парикмахерская или салон может не только оказывать услуги такие как: стрижки, окраски, тонирование, ламинирование, прически, плетение кос, но и продавать сопутствующие товары: косметика для волос (шампуни, бальзамы, кондиционеры и т.д.), бижутерия, украшения для волос.

Географическое расширение - это создание сети парикмахерских, оказывающих одинаковый перечень услуг или открытие нескольких новых салонов, специализирующихся на отдельных услугах.

Создание сети парикмахерских имеет плюсы такие как:

- захват большей территории;

- удобство для клиентов;

- привлечение новых клиентов при хорошей рекламе;

- повышение дохода.

Открытие нескольких салонов по различным видам деятельности совмещает несколько видов диверсификации и позволяет распределить риски, прибыль и убытки по различным организациям. При этом данный способ диверсификации является более затратным, так как требует наличия большего количества поставщиков и квалифицированного персоналии, более сложной системы управления и маркетинга.

Таким образом, менеджмент и диверсификация имеют ряд особенностей в парикмахерской сфере. Это обуславливается как характеристиками услуг в целом, так и спецификой данной сферы.

1. Эффективность - это мера достижения поставленной цели. В теории и практике менеджмента выделяют целый ряд способов повышения эффективности, в том числе: сокращение расходов, модернизация, теория ограничений, диверсификация. Выбор способа повышения эффективности зависит от специфики деятельности организации.

2. Одним из часто используемых в современных организациях способов повышения эффективности деятельности является диверсификация. Диверсификация - это одновременное развитие многих, видов производства, расширение ассортимента, производимых услуг. Диверсификация имеет несколько видов таких как: связанная и не связанная, а они в свою очередь делятся еще на несколько видов. Выбор способа диверсификации так же зависит от специфики деятельности и возможностей организации.

3. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга. В различных сферах диверсификация имеет свою специфику.

4. В сфере парикмахерских услуг диверсификация, как и менеджмент имеет свои особенности. Основные особенности заключаются в необходимости постоянного поддержания высокого профессионализма мастеров и качественных услуг. В связи с этим предприятиям сферы услуг нужно поддерживать качественный уровень и оказывать услуги, которые актуальны для потребителей.



2. Характеристика деятельности салона

2.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

Салон «Чародейка», является индивидуальным предприятием Филатовой Екатерины Ивановны, зарегистрированной в качестве индивидуального предпринимателя.

Индивидуальное предприятие - предприятие, находящееся в собственности одного лица или семейства. Собственник индивидуального предприятия отвечает по обязательствам предприятия всем его капиталом, а также своим личным имуществом.

ИП Филатова салон «Чародейка» расположен по адресу: Петродворцовый район поселок Стрельна улица Львовская дом 34. Расположение салона имеет ряд преимуществ: рядом с салоном находятся различные организации - Дом творчества, Фитнес - центр, Дворец культуры и детские сады. Салон расположен в жилом доме, что позволяет большему количеству потребителей узнать о его существовании.

Штат персонала состоит из 8-и человек: 4 парикмахера, 1 бухгалтер, 2 администратора и 1 косметолог. Поскольку численность салона невелика, структура фирмы представляет собой вертикальное разделение труда. Применяется линейная система управления. Структура управления представлена на рис. 3.

Данная организационная структура линейная и имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.



Рис. 3. Структура управления салона «Чародейка».

При этом имеются и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администраторов. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администраторами, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Салон «Чародейка» начал свою деятельность в 2009 году. На тот момент коллектив состоял из 2 человек, из них 2 парикмахера широкого профиля, Екатерина Ивановна была и директором и парикмахером, сейчас предприятие расширилось. Профессиональную подготовку они проходили в таких городах России, как Москва и Санкт-Петербург.

В салоне всегда доброжелательно встречают клиентов и предлагают разнообразные услуги.

Основным видом деятельности салона «Чародейка» является оказание ряда услуг:

- мужские, женские, детские стрижки;

- окрашивание, мелирование, тонирование, колорирование волос;

- наращивание волос;

- плетение, прически т.д.;

- косметологические услуги;

- лазерофорез;

- химический пилинг;

- биоребитализация;

- микротоки;

- мезотерапия;

- перманентный макияж (губы, глаза, брови);

- ультразвуковая и механическая чистка лица;

- маникюр, педикюр, наращивание ногтей.

Средняя стоимость одной парикмахерской услуги составляет 330 рублей, каждый посетитель за один раз приобретает 3 - 4 услуги, следовательно, средняя стоимость одного посещения парикмахерской - 1155 руб.

Средняя стоимость одной косметической услуги - 450 рублей, посетители приобретают от 2 до 5 услуг, максимальная стоимость косметической услуги составляет 5000 руб., следовательно, в среднем каждый клиент платит за услуги салона от 1500 руб.

Вышеперечисленные услуги оказываются в салоне по предварительной записи. Запись клиентов осуществляет администратор, который также осуществляет выдачу расходных материалов и их учет.

Салон осуществляет свою деятельность на основе миссии:

Миссия салона красоты «Чародейка» заключается в том, чтобы помочь Вам стать еще успешнее и счастливее, так как уверенность в своей внешности, очарование и шарм, который Вы будете излучать после выхода из салона, придадут сил и уверенности в себе.

Цель: получение прибыли за счет полного обеспечения населения качественными парикмахерскими и косметическими услугами, предоставление максимального комфорта и удовольствия.

Для достижения данной цели в своей работе салон ориентируется на следующие базовые принципы:

- использование препаратов высочайшего качества;

- использование качественного сырья;

- тщательный отбор профессиональных мастеров;

- индивидуальный подход к каждому клиенту.

Использование данных принципов позволяет салону с самого открытия тщательно заботиться о своей репутации.

Атмосфера доброжелательности и спокойствия умело создается внутренним интерьером салона и, конечно, его сотрудниками. Мастера, обслуживающие в салоне красоты, имеют обширный опыт работы и являются профессионалами своего дела.

Салоны красоты - бизнес не только красивый, но и быстрорастущий. Иначе как объяснить тот факт, что в последние годы ежемесячно открываются 2-3 новых салона, причем не только в столичных городах, но и в регионах? Они появляются и в новостройках, и в торговых центрах, и в деловых районах.

Салон красоты «Чародейка» занимается оказанием услуг населению в сфере обслуживания и предоставляет услуги по удовлетворению потребностей косметического и эстетического плана. Широкий ассортимент услуг, ориентирован как на женскую часть населения, так и на мужскую. Используются только качественные препараты. Закупка препаратов и оборудования производится у постоянных поставщиков. Все мастера салона постоянно совершенствуются в любимой профессии.

Салон «Чародейка» оборудован достаточно современной техникой: сушуаром, климазоном, утюжками, щипцами для создания локонов, удобными креслами, стойками и т.д. В кабинете косметолога новейшие аппараты и препараты по омоложению.

При оказании парикмахерских и косметических услуг используются высококачественные материалы:

- краски (Periche, Schwarzkopf, Ollin, Indola);

- оксиды (Periche, Schwarzkopf, Ollin, Indola);

- шампуни (Periche, Schwarzkopf, Ollin, Indola);

- бальзамы (Periche, Schwarzkopf, Ollin, Indola);

- лосьоны (Periche, Schwarzkopf, Ollin, Indola);

- спреи (Periche, Schwarzkopf, Ollin, Indola);

- маски и т.д.

Использование качественного оборудования и материалов позволяет привлекать клиентов и обеспечивать условия для их постоянного посещения данного салона, и, следовательно, получать достаточно хорошую прибыль.

Для определения объемов прибыли необходимо провести сравнительный анализ финансового состояния салона за последние годы.

Таблица 2.1. Финансовое состояние салона «Чародейка» за 2013-2014 гг.

Основные показатели	2013 год	2014 год	Изменения (руб.)
Затраты на материалы: - на парикмахерские услуги (краски, шампуни, бальзамы, хим. составы); - на косметические услуги (крема, маски, скрабы, инструменты);	108 000 руб. 357 000 руб.	120 000 руб. 395 000 руб.	12 000 руб. 38 000 руб.
Аренда помещения:	85 000 руб.	85 000 руб.	0 руб.
Заработная плата: - парикмахеры; - косметолог; -администраторы; - бухгалтер.	636 000 руб. 288 000 руб. 168 000 руб. 84 000 руб.	726 000 руб. 336 000 руб. 180 000 руб. 84 000 руб.	90 000 руб. 48 000 руб. 12 000 руб. 0 руб.
Налоги	751 380 руб.	816 330 руб.	64 950 руб.
ИТОГО ЗАТРАТ	2 392 380 руб.	2 742 330 руб.	213 500 руб.
Доходы: - от парикмахерских услуг; - от косметических услуг.	1 790 000 руб. 1 496 000 руб.	2 015 000 руб. 1 928 000 руб.	225 000 руб. 432 000 руб.
ИТОГО ДОХОДОВ	3 286 000 руб.	3 943 000 руб.	657 000 руб.
ПРИБЫЛЬ	893 620 руб.	1 200 670 руб.	307 050 руб.

Данные таб. 2.1. позволяют рассчитать рентабельность деятельности салона за 2013 и 2014 год:

Рентабельность = прибыль/доход * 100% (1)

Рентабельность салона «Чародейка» в 2013 году составила:

893 620/3 286 000 * 100% = 27 %

Рентабельность салона в 2014 году:

1 200 670/3 943 000 * 100% = 30%

Таким образом, рентабельность салона «Чародейка» в 2014 году увеличилась на 3%, что говорит об успешности деятельности организации и возможности дальнейшего развития.

Средняя рентабельность для предприятий малого бизнеса составляет 20%, что так же подтверждает состоятельность деятельности салона «Чародейка» и наличие дальнейших перспектив.

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что в салоне «Чародейка» больший процент прибыли приходится на парикмахерскую деятельность: 55% от общей прибыли. Это связано в первую очередь с тем, что на материалы для косметических услуг затрачивается больше денежных средств.

Чистая прибыль салона «Чародейка» распределяется следующим образом: 20% - на покупку новой техники (аппарат лазерной и лазерно-вакуумной терапии «Лазмик»), 30% - на выплату дивидендов собственнику салона, 15% - на повышение квалификации сотрудников, 15% - на дополнительные расходы, например, ремонт помещений, замена устаревшего оборудования и др., 20% - на создание резервного материального фонда с целью страховки возможных убытков или развития деятельности салона. За 2013 - 2014 г.г. сумма резервного фонда составила 418 858 руб.

Потребителями услуг салона «Чародейка» является различные категории населения : дети, молодежь, работающие граждане и пенсионеры, имеющие средний достаток. За 2014 год салон посетило 4732 человека, из которых, в среднем, 80% - постоянные клиенты салона.

Постоянные посетители интересуются так же услугами, которые не предоставляются в салоне на данный момент, а именно отсутствия солярия.

Отсутствие солярия говорит о существовании некоторой упущенной выгоды. Около 20 % посетителей салона «Чародейка» интересуются данной услугой. Следовательно, в салоне «Чародейка» услугой «Солярий» , соответственно за год 946 человек. Средняя продолжительность пребывания в солярии составляет 10 минут.

Таким образом, прибыль от услуги «Солярий» за год составит:

12 руб. * 10мин. * 946 чел. = 113 520 руб.

Так как расходы на содержание солярия включают только затраты электроэнергии, то данная сумма будет чистой прибылью салона.

Таким образом, финансовое состояние салона «Чародейка» является стабильным, но по причине наличия упущенной выгоды можно сказать о том, что обеспечение прибыли находится на не достаточно удовлетворительном уровне.

В целом салон «Чародейка» на данный момент эффективно развивается в сфере своих услуг, заботится о своей репутации и старается создать все условия, для того чтобы клиент ушел довольным, а главное вернулся еще не раз.

Но существующие проблемы заставляют задуматься о путях дальнейшего развитии.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды Салона «Чародейка»

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда предприятия включает в себя все факторы и условия, которые возникают в окружающей его среде и не зависят от деятельности определенной фирмы. При этом они оказывают или могут оказывать воздействие на функционирование конкретного предприятия, поэтому требуют выработки управленческих решений.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издания и газеты.

Особое значение в маркетинговой деятельности играет оценка внутренней среды предприятия, при этом анализу подлежат:

1) персонал;

2) организация управления;

3) финансовая деятельность;

4) производство (оказание услуг);

5) маркетинг.

Внутренняя среда организации -- совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации -- совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации -- совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.