Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО "Т-сервис"
Ознакомление с основными факторами и условиями эффективности инновационной стратегии развития организации. Рассмотрение функций директора исследуемого предприятия: управленческой, а также административно-хозяйственного и технического обеспечения фирмы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.04.2015 |
| Размер файла | 104,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кемеровский институт (филиал)
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Инновационный менеджмент»
На тему: «Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО «Т-сервис»
Кемерово 2011
Содержание
Введение
1. Теоретические основы инновационной стратегии развития организации
1.1 Сущность и содержание инновационной стратегии
1.2 Основные виды и особенности инновационной стратегии
1.3 Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации
2. Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Т-сервис»
2.1.Общая характеристика предприятия ООО «Т-сервис»
2.2 Описание инновационных стратегий и оценка
2.3 Анализ вариантов и выбор инновационных стратегий
3. Исследование формирования инновационной стратегии на ООО «Т-сервис»
3.1 Исследование внутренних и внешних факторов, оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон
3.2 Изменения от реализации инновационной стратегии
4. Рекомендации по повышению эффективности разработки инновационной стратегии в ООО «Т-сервис»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.
В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная стратегия.
Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.
Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.
Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.
Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.
Предметом работы является инновационная стратегия развития предприятия.
Объектом исследования в настоящей работе является деятельность предприятия - ООО «Т-сервис»
Цель работы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического развития предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- раскрыть сущность и содержание инновационной стратегии;
- рассмотреть основные виды инновационной стратегии;
- охарактеризовать особенности инновационных стратегий;
- изучить факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации;
- провести анализ инновационной стратегии развития предприятия.
1. Теоретические основы инновационной стратегии развития организации
1.1 Сущность и содержание инновационной стратегии
Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.
Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.
Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.
Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.
Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.
Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.
Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.
Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.
Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства - выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.
Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.
1.2 Основные виды инновационной стратегии
В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
- адаптационный, оборонительный, пассивный
- творческий, наступательный, активный.
В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.
В рамках адаптационной стратегии выделяются:
- защитная стратегия - комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;
- стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;
- стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;
- стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.
В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:
- активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;
- стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;
- стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.
В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.
Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.
Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.
Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.
Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"
- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.
1.3 Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации
Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.
Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:
- выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;
- повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;
- активная внешнеэкономическая деятельность;
- обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.
Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.
Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.
Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.
Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.
Указанные аспекты основной деятельности организации в той или иной степени проявляются в рамках инновационного процесса. Поэтому их можно рассматривать в качестве своеобразных объектов менеджмента при разработке инновационной стратегии.
В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:
- совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;
- создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;
- повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;
- повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;
- увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;
- совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;
- рационализация ресурсной базы;
- обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;
- достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.
Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.
Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:
- весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;
- гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;
- процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;
- методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.
Сущность указанных факторов заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.
Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.
2. Анализ организационно-экономической деятельности ООО «Т-сервис»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Т-сервис»
Организация «Т-сервис», занимающаяся оказанием услуг по техническому обслуживанию легковых автомобилей, преимущественно марки «Тойота». Предприятие работает на рынке Новосибирска с 2002 года. Организация существует в форме индивидуального предпринимательства, использующего упрощенную форму налогообложения. Юридический адрес и адрес расположения: г. Новосибирск, ул. Ватутина, 99.
Организация использует арендуемый бокс с максимальной возможностью одновременного ремонта двух автомобилей при условии наличия одного подъемника. Также используется арендуемый бокс для осуществления мойки и чистки автомобилей в максимальном количестве два. Данные площади используются с самого основания предприятия. Изменению или скорее, усовершенствованию подвергалось только используемое для ремонта и мойки автомобилей оборудования и набор инструмента.
Организационно-штатная структура состоит из 9 человек и представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура предприятия
Директор предприятия и механики представляют постоянный и стабильный персонал с совмещенными обязанностями. Мойщики автомобилей из-за неквалифицированного труда и неблагоприятных условий деятельности постоянно меняются, высока текучесть кадров.
В обязанности директора одновременно входит несколько функций:
1.Управленческая
Стратегическое управление - оценка внешней среды. Выработка стратегии развития, структуры и политики организации;
Управление финансами - управление денежными потоками предприятия, бухгалтерский учет, оптимизация налогообложения;
Управление персоналом - определение стратегии трудовых ресурсов, наем, увольнение, учет сотрудников, создание благоприятного климата на предприятии;
Данные процессы представлены условно, так как осознано ими не занимаются. Процессы протекают естественным путем, в связи с необходимостью и проверками контролирующими органами.
2.Основная деятельность
Материально-техническое обеспечение - непрерывное обеспечение постоянного ассортимента техническими жидкостями, запасными частями.
3.Обеспечивающая
Административно-хозяйственное обеспечение - всестороннее обеспечение текущих внутренних потребностей организации (спецодежда, инвентарь, канцелярские принадлежности и т.д.);
Техническое обеспечение - бесперебойное снабжение организации ремонтным инвентарем и инструментом;
Обеспечение электро- и теплоэнергией.
Также и у механиков происходит одновременное выполнение нескольких функций.
1Управленческая
Управление персоналом - анализ и выдача рекомендации при приеме на работу, создание благоприятного климата на предприятии;
2Основная деятельность
Непосредственное оказание услуг по профилю предприятия- диагностика и ремонт автомобилей.
Материально-техническое обеспечение - поиск приобретение запасных частей при ремонте автомобилей, приобретение отсутствующих в ассортименте специальных жидкостей;
Мойщики участвуют только в основном процессе: - мойка автомобилей, чистка салонов.
Снабжение запасными частями, техническими жидкостями осуществляется несколькими способами:
-поиск аналогичных деталей от автомобилей и двигателей находящихся на так называемых «разборках» г.Новосибирска;
-закупка в розничной сети;
-заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;
-закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика г. Хабаровска;
С учетом сложившейся ситуации на автомобильных рынках можно увидеть характерную черту автомобильного парка, который в подавляющем большинстве представлен автомобилями японского производства, первоначально эксплуатируемых внутри Японии и предназначенных только для внутреннего рынка. Парк подержанных автомобилей г. Новосибирска в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти. С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.
2.2 Описание инновационной стратегии и оценка
Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.
Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:
· регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
· доля рынка, которую предполагается занять;
· группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;
· базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);
· вид стратегии деятельности предприятия;
· квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;
· возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.
Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 2.
SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.
Рис.2 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы
Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс.
В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга: инновационный стратегия управленческий
· внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
· конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
· функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.
Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:
· определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
· осознание необходимости проведения изменений;
· отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
· выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
· разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
· разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.
Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.
Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.
Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.
В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.
Рассмотрим стратегию интенсивного роста фирмы. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.
Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:
· основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;
· взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;
· продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;
· контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
· при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;
· практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.
Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:
· у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;
· рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;
· возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
· новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;
· предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.
Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением анархии. Второй возможный вариант - это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.
Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства -- найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития.
Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.
Фаза 2. Рост на основе развития производства. Основные черты данной фазы развития:
· на фирме вводится полноценный управленческий учет;
· функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;
· вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) - на основе широкого использования ПЭВМ;
· взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;
· новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
Несмотря на то, что с помощью директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.
Основные черты кризиса автономии:
· по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
· сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;
· необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;
· утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.
Фаза 3. Рост на основе делегирования. Развитие и рост фирмы на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:
· региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;
· для стимулирования и мотивации используются профиль центры;
· широко используется система вознаграждений;
· высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
· распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.
Тем не менее развитие в рамках третье фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля:
· высшее руководство фирмы теряет контроль за ситуацией в подчиненных ему подразделениях;
· самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;
· отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действую в своих собственных интересах;
· подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.
Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля -- вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:
· единое управление фирмой, которое восстанавливается путем обоснованного слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;
· унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;
· назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля за деятельностью различных подразделений;
· централизованное принятие решений об инвестициях;
· оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестиционного капитала;
· централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;
· применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с фирмой.
Путем таких преобразований достигается более эффективное распределение ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.
Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений:
· возникает противоречие между менеджерами из планово-производственного отдела и менеджерами подразделений, которые считают необоснованными и некомпетентными вмешательство не знающих местных условий руководителей из центра управления фирмы;
· формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;
· формальная бюрократическая система управления фирмой работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее среды и в итоге перестает быть достаточно эффективной.
Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если фирме удается это сделать, начинается следующая фаза роста:
· фирма переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных основополагающих задач;
· формируются команды из работников разных функциональных подразделений и служб для решения общих проблем;
· акцент при решении проблем делается на быстрое принятие и исполнение управленческих решений при работе в командах;
· с помощью системы материального поощрения стимулирует коллективные, а не индивидуальные достижения;
· программы обучения персонала строятся с перспективой на развитие сотрудничества и навыков выполнения коллективной работы;
· руководство фирмы поощряет инновации и перспективные разработки
Таким образом, инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.
2.3 Анализ вариантов и выбор инновационных стратегий
Анализируя рынок на котором работает фирма и место в нем, которое занимает эта же организация, проводя идентификацию фирмы, можно сделать вывод - инновационное поведение организации можно отнести к коммутантному, т.е. поведение «мыши». Этот вывод хорошо характеризуется и вписывается в таблицу характеристик предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения.
Таблица 1. - Характеристики предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
|
Параметр |
Тип поведения «коммутанты» «мыши» |
||
|
Уровень конкуренции |
Средний |
На рынке представлено несколько аналогичных небольших мастерских, расположенных в разных частях города, что в определенной степени локализует круг потребителей. |
|
|
Новизна отрасли |
Зрелая |
С учетом того, что автомобилизация города происходит с его основания, а развитие частного бизнеса в данном виде деятельности с начала 90х г.можно сделать вывод о зрелости данной отрасли. |
|
|
Обслуживаемые потребности |
Локальные |
Бизнес, которым занимается фирма, является в принципе обычным, но масштабы его строго локальны. Индивидуальный подход к проблеме каждого клиента (диагностика и ремонт всегда вносят степень неопределенности в потребностях в ресурсах) является сильной стороной предприятия. |
|
|
Размер компании |
Мелкая |
Как по численности сотрудников, так и по занимаемой площади к количеству обслуживаемых клиентов предприятие можно отнести к мелким. |
|
|
Устойчивость компании |
Низкая |
Учитывая размер компании, а также количество и качество сотрудников, на которых держится клиентская база, можно сделать вывод о низкой устойчивости. Уход одного или двух ценных сотрудников может резко подорвать качество выполняемых работ, и как следствие, привести к оттоку клиентов. |
|
|
Расходы на НИОКР |
Низкие |
Как таковых расходов на НИОКР у предприятия нет, но каждый мастер для ремонта определенных агрегатов и узлов автомобилей самостоятельно изготавливает приспособления и оборудование, что ведет к определенным затратам различных ресурсов |
|
|
Динамизм развития |
Низкий |
Учитывая то, что предприятие основано в 2002г. и изначально занималось всеми представленными видами деятельности без изменения объемов производства можно сделать вывод о низком динамизме развития. |
|
|
Издержки |
Низкие |
Издержки на основное производство сведены к минимуму, учитывая, что персонал в большей мере самостоятельно занимается поиском и закупкой запчастей, технических жидкостей, что позволяет сократить расходы и иметь некоторую коммерческую выгоду. |
|
|
Качество продукции |
Выше среднего |
Именно за данный показатель качества у предприятия сформирован определенный круг клиентов, что благоприятно сказывается на показателях фирмы. |
|
|
Ассортимент |
Узкий |
Учитывая, что предприятие занимается ремонтом, сервисным обслуживанием и мойкой автомобилей (три продукта) можно сказать об относительно узком ассортименте. |
|
|
Тип НИОКР |
Отсутствует (приспособительный) |
||
|
Сбытовая сеть |
Отсутствует |
Учитывая специфику производства - сеть отсутствует. |
|
|
Реклама |
Отсутствует |
В данный момент реклама отсутствует. Информацию об оказываемых услугах можно получить от клиентов фирмы, или же непосредственно находясь у месторасположения предприятия по вывеске с наименованием и временем работы. |
Анализируя матрицу Игоря Ансоффа и сопоставляя ее данные с возможностями фирмы к предприятию можно применить одну из базовых стратегий, а именно - стратегию глубокого проникновения на рынок. Проведение локальных инноваций, а именно, расширение клиентуры за счет расширения модельного ряда обслуживания автомобилей, совершенствование технологий обслуживания автомобилей, за счет внедрения компьютерных средств диагностики, позволит свести к минимуму риски и повысить устойчивость предприятия.
Базовая стратегия будет заключаться в усовершенствовании старого продукта на старом рынке.
3. Исследование формирования инновационной стратегии на ООО «Т-сервис»
3.1 Исследование внутренних и внешних факторов, оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.
Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.
Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам:
- Продуктовый блок;
- Функциональный блок;
- Ресурсный блок;
- Организационный блок;
- Управленческий блок.
Сведя их в таблицу и оценив по выбранной бальной шкале можно проанализировать состояние компонентов организации. Смотри таблицу 2
Таблица 2. - Состояние компонентов организации
|
№ |
Компоненты блоков |
Уровень состояния компонентов |
||
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||
|
1 |
Продуктовый блок |
|||
|
1.1 |
Состояние продуктового проекта №1 Диагностика и ремонт автомобилей. |
3 |
||
|
1.2 |
Состояние продуктового проекта №2 Сервисное обслуживание автомобилей. |
3 |
||
|
1.3 |
Состояние продуктового проекта №3 Мойка и чистка автомобилей. |
4 |
||
|
Итоговая оценка продуктового портфеля |
Подобные документы
Сущность и содержание инновационной стратегии. Особенности инновационных стратегий. Технико-экономическая характеристика ООО "Юлмарт РСК". Распределение и использование ограниченных ресурсов. Повышение эффективности разработки инновационной стратегии.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 16.06.2016Понятие, значение и особенности инновационной стратегии, проблемы ее формирования и этапы разработки. Виды инновационных стратегий и их особенности. Анализ инновационных стратегий за 2007-2014 г. на примере BMW Group, их практическое применение.
контрольная работа [39,1 K], добавлен 09.12.2015Теоретические аспекты инновационной деятельности на уровне малого и среднего бизнеса. Анализ инновационной деятельности предприятия "Т-сервис". Разработка стратегии (прежде всего инновационной) развития предприятия ООО "Т-сервис" на ближайший год.
дипломная работа [334,2 K], добавлен 07.09.2009Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
курсовая работа [72,0 K], добавлен 10.04.2017Понятие, значение и этапы разработки инновационной стратегии. Выработка миссии организации и ее стратегический анализ. Виды инновационных стратегий. Формулировка и конкретизация целей организации. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
реферат [164,3 K], добавлен 24.09.2009Понятие стратегии, ее классификация и основные этапы разработки. Оценка экономической эффективности внедрения комплекса функциональных стратегий развития организации. Характеристика программного и правового обеспечения системы менеджмента предприятия.
дипломная работа [4,2 M], добавлен 23.07.2011Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса. Создание системы поощрения и признания заслуг. Оценка стратегии развития предприятия. Основные правила и процедуры разработки стратегий. Выбор стратегии развития на примере ОАО "Челябвтормет".
контрольная работа [50,6 K], добавлен 29.11.2011Понятие, виды и отличительные особенности стратегий. Этапы выбора стратегии фирмы, методы ее разработки. Оценка деятельности организации и принятие корректив, SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия. Оценка эффективности стратегии фирмы.
курсовая работа [28,4 K], добавлен 20.01.2012Сущность и виды инновационной стратегии предприятия, основные методы и этапы ее разработки. Позиции ОАО "Кубаньдормаш" в конкурентной борьбе. Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий. Сущность оценки инновационного потенциала.
курсовая работа [92,2 K], добавлен 17.07.2014Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.05.2012
