Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО "Т-сервис"

3,3

2

Функциональный блок

2.1

Производство (основное и вспомогательное)

3

2.2

Маркетинг и сбыт

4

3

2.3

Сервисные работы

Итоговая проверка функционального блока

3,3

3

Ресурсный блок

3.1

Материально-технические ресурсы

3,8

а

Запасные части

4

б

Топливо, энергия

4

в

Площади, рабочие места

3

г

Связь, транспорт

4

д

Оборудование, инструменты

4

3.2

Трудовые ресурсы

3,3

а

Состав и комплектность руководителей

3

б

Состав и квалификация специалистов

4

в

Состав и квалификация рабочих

3

3.3

Информационные ресурсы

2

а

Научно-техническая информация, патенты

2

3.4

Финансовые ресурсы

4

а

Возможность инвестирования собственных средств

3

б

Обеспеченность оборотными средствами

4

в

Обеспеченность средствами на зарплату

5

Итоговая оценка состояния ресурсного блока

3,3

4

Организационный блок

4.1

Организационная структура

3

а

Конфигурации

3

б

Функции (состав и качество раздельного труда)

3

в

Качество внутр. и внешних, вертикал. и горизонтальных, прямых и обратных связей

3

г

Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям

4

4.2

Технология процессов по всем функциям и проектам

3

а

Прогрессивность используемых технологий и методов

3

б

Уровень автоматизации и информатизации

3

4.3

Организационная культура

4

а

Коммуникационная система общения и язык общения

4

б

Традиции, опыт и вера в возможности организации

4

в

Трудовая этика

3

г

Мотивированность

4

Итоговая оценка состояния организационного блока

3,3

5

Управленческий блок

5.1

Общее и функциональное управление

3

5.2

Проектное управление

2

5.3

Система управления

3,3

а

планирование

2

б

организация

3

в

контроль

3

г

стимулирование

4

5.4

Стиль управления

4

Итоговая оценка состояния управленческого блока

3,1

В результате получаем итоговую оценку инновационного потенциала Ип = 3,3

Одновременно кроме количественной оценки мы получаем структуру сильных и слабых сторон организации.

Оценки:

5 - состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели. Классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала.

4 - состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, не требует изменений. Сильная сторона потенциала.

3 - среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений. Слабая сторона инновационного потенциала.

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований. Очень слабая сторона.

Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние организации требует анализа и, вполне возможно, вмешательства. Ярко выраженных сильных сторон нет, как и состояния требующего вмешательства. Но учитывая размеры бизнеса видно, что многие факторы просто не анализируются и не разрабатываются. Уровень руководства не считает это необходимым.

Анализ внешних факторов. Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по определенной бальной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.

Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 3.

Таблица 3 - Бальная оценка инновационного климата предприятия

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния
		угрозы	возможности
1	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции		3
1.2	Отношения с потребителями и партнерами	5
1.3	Возможность получения инвестиций	4
1.4	Состояние рынка труда		3
1.5	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы	4
1.6	Рынок образовательных услуг		3
	Итоговая оценка инновационного микроклимата	3,7
2	Оценка инновационного макроклимата
2.1	Политико-правовая среда		2
2.2	Оценка социальной ситуации	5
2.3	Рынок технологий и научно-технологической информации	4
2.4	Финансово-экономическая сфера	4
2.5	Природно-географическая и экологическая ситуация	4
	Итоговая оценка инновационного макроклимата	3,8

Итоговая оценка инновационного климата Ик = 3,75

Одновременно формируется структура факторов, характеризующая возможности и угрозы вн. среды.

Оценка климата

5 - состояние параметра настолько приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятий.

4 - состояние данного параметра хорошее, что создает определенные возможности для использования инновационного потенциала.

3 - состояние данного параметра ненадежно. Угрозы нет, но требуется наблюдение за динамикой изменения параметра.

2 - состояние компонента вызывает тревогу. Оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Состояние классифицируется как угроза организации.

1 - состояние этого компонента угрожающее и должно рассматриваться как опасная угроза.

Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей характеризующих состояние рынок города Новосибирска.

1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании. В соответствии с этой возможностью можно напрямую проследить ее влияние на работу предприятия. С увеличением числа автовладельцев растет число потенциальных клиентов организации. При сосредоточении усилий на этом факторе можно считать, что вероятность реализации этой возможности весьма высокая. Хотя степень влияния возможности можно назвать средней (учитывая долгосрочность данной перспективы и политику государства по отношению к «праворульным» авто).

2. Возможность получения инвестиций на развитие предприятия. С развитием рынка банковских услуг, возможность любого малого предприятия на получение кредита резко возрастает. Использование заемных средств может помочь реализовать инновационное изменение в кратчайшие сроки, что положительно скажется на общем состоянии и возможностях предприятия по обслуживанию клиентов. Но в тоже время высокие процентные ставки по кредитам (обусловленные высокими рисками) заставляют более взвешенно и рационально относится к заемным средствам, что снижает вероятность использования данной возможности. Эту вероятность можно охарактеризовать как средняя.

3. Возможность резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов. Эта возможность может оказать весьма сильное влияние на работу организации, но вероятность реализации этой возможности весьма низкая. Высококлассные специалисты с соответствующим уровнем образования обычно готовятся официальными компаниями-дилерами и соответственно весьма высокооплачиваемые. Для г. Новосибирска не характерно появление в данный момент даже одного из официальных центров. В данный момент получить грамотного специалиста можно только путем наращивания опыта ремонта и диагностики автомобилей. А профессионалы, обладающие таким опытом, обычно уже имеют свою клиентуру и не заинтересованы в переходе на работу в какую-либо организацию.

4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок. Данная возможность сильно повлияет на количество обслуживаемых клиентов. Плюс уровень затрат на доведение информации до потенциальных клиентов можно свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Новосибирска потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано.

Таблица 4 - Матрица возможностей

	Степень влияния возможности
	Сильное	Средние	Слабое
Вероятность использования возможности	Высокая	4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок.	1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании.
	Средняя		2. Возможность получения инвестиций на развитие предприятия.
	Низкая	3. Возможность резко повысить качество оказываемых услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов.

Рассмотренные возможности для наглядности сведены в «Матрицу возможностей», которая представлена в таблице 4.

Составляя матрицу угроз можно выделить следующие потенциальные угрозы к существованию предприятия, которые могут возникнуть, как в результате развития рынка города Новосибирска, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.

При введении данного запрета состояние фирмы можно признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет всю клиентскую базу предприятия. Переход на ремонт и обслуживание отечественных «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.

Но вероятность реализации данной угрозы можно считать низкой, так как данный законодательный акт будет противоречить конституционным нормам Российской Федерации.

Гораздо более вероятен вариант с постепенным повышением пошлин и созданием экономически выгодных условий для ввоза все более новых автомобилей.

2 Высокая конкуренция в данной области деятельности.

Реализация данной угрозы может привести предприятие в тяжелое состояние, особенно если конкуренцию будут составлять предприятия с высоким уровнем технического оснащения, и большей пропускной способностью, расположенные в непосредственной близости. Но, анализируя состояние организации на данный момент с ее постоянной клиентской базой, сложившимся неплохим имиджем среди потребителей, можно сделать вывод о том, что вероятность реализации этой угрозы средняя.

3. К критическому состоянию предприятия может привести отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.

В этом случае необходимо будет найти соответствующее помещение с приемлемыми условиями. В целом перенос предприятия в другую точку может повлиять на предпочтение клиентов, которые будут пользоваться услугами ближайших сервисов.

Но, рассматривая вероятность реализации этой угрозы можно прийти к выводу о том, что эта вероятность находится на среднем уровне. Она возможна при условии, если собственник помещения захочет сам организовать какое-либо производство. Со стороны арендаторов причин в отказе от аренды нет. Оплата помещения вносится своевременно, жалоб и претензий со стороны контролирующих государственных структур нет.

4. Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

Последствия реализации данной угрозы можно отнести к «Легкому состоянию». Отказ в кредите никаким образом не повлияет на работу предприятия в данном виде. Просто повысятся сроки реализации инновационных изменении, которые смогут быть осуществлены на собственные средства предприятия.

Вероятность реализации угрозы относится к низкому уровню. Предприятие успешно работает на рынке услуг автомобильного сервиса уже более 5 лет. Развивается рынок кредитных услуг.

Рассмотренные угрозы для наглядности сведены в «Матрицу угроз», которая представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Матрица угроз

	Степень влияния угроз (последствия)
	Разрушение	Критическое состояние	«Тяжелое» состояние	«Легкое» состояние
Вероятность реализации угроз	Высокая
	Средняя		3 Отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.	2 Высокая конкуренция в данной области деятельности.
	Низкая		1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.		4 Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной позиции предприятии находиться по любой из представленных формул:

Ипоз = vИп*Ик

Ипоз = Ѕ(Ип+Ик)

Где - Ип - инновационный потенциал,

Ик - инновационный климат

Получаем, что Ипоз = 3,53

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Исходя из выше сказанного заполняется матрица SWOT-анализа для предприятия «Т-сервис»

Таблица 6. SWOT-анализ

	Факторы внешней среды
	Возможности Рост автопарка. Повышение разнообразия автомобильных марок	Угрозы Высокая конкуренция в данной области деятельности. Периодические изменения в законодательстве.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Накопленный опыт ремонта а/м. Клиентская база.	1.1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством. 1.2 Привлечение новых клиентов предлагая усовершенствованный продукт (обслуживание различных марок автомобилей) 2.1 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей. 2.2 Расширение клиентской базы при расширение (усовершенствовании) предлагаемого продукта.	1.1 Удерживать клиентов постоянно информируя их о высоком качестве оказываемых услуг. 1.2 Накопленный опыт позволит быстро переориентировать свою деятельность на изменяющийся парк «незнакомых» отечественных автомобилей. 2.1 Высокая репутация среди постоянных клиентов заставит их отказаться от непроверенного качества услуг конкурентов. 2.2 При смене автомобиля постоянным клиентом он обратится в знакомую ему фирму с известным ему уровнем качества.
	Слабые стороны Недостаточный опыт работы с а/м других марок. Малы производственные площади.	1.1 Недостаток опыта может ограничить рост количества клиентов из-за покупки ими автомобилей марки не-«Тойота». 1.2 Недостаток опыта может клиентов поменять постоянный сервис. 2.1 Недостаток производственных площадей скажется на количестве одновременно обслуживаемых клиентов. При образовании «очереди» некоторые могут воспользоваться услугами конкурентов. 2.2 Недостаток площадей может сказаться на трудности с расположением специализированного оборудования и хранением запаса расходных запчастей.	1.1 Конкуренты могут предложить аналогичное качество оказываемых услуг при меньших ценах. 1.2 В случае изменения автопарка возможно резкое снижение качества оказываемых услуг. 2.1 Недостаточность площадей может сказаться в сужении спектра оказываемых услуг автосервиса и, следовательно, к снижению конкурентоспособности. 2.2 На прямую эти факторы не связаны.

В данной матрице SWOT-анализа представлены не все факторы внешней и внутренней среды, но среди проанализированных проблем можно выделить основные проблемы:

- Недостаток в виде низкого числа обслуживаемых марок.

- Мал объем производственных площадей, следовательно, мал объем производства.

3.3 Изменения от реализации инновационной стратегии

Анализируя предстоящие инновационные изменения и их цели, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется вся фирма в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться непосредственно продукты - оказываемые услуги:

-ремонт автомобилей;

-диагностика автомобилей.

Функциональный блок.

Производство. Изменятся особенности обслуживания автомобильного парка.

Ресурсный блок.

Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

В связи с этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования системы диагностики необходима закупка компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информационные ресурсы.

Необходимо постоянное и систематическое пополнение баз данных диагностического оборудования для восполнения недостающей информации и программ по впервые обслуживаемым автомобилям.

Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный анализ ситуации, и определившись с базовой стратегией, я пришел к выводу, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае малого предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения уже затрагивают все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Изменения в основных процессах затронет тему более четкого распределения обязанностей, что может выразится в введении новых должностей. Например, диагностикой и ремонтом ранее занимался один и тот же механик, после изменения ремонт остался во введении механика, а диагностикой занимается оператор диагностического стенда. В свою очередь разные специализации у механиков могут сосредоточить их деятельность в различных узлах и системах автомобилей (электрическая часть, двигатель, подвеска и т.д.). В случае успешного реализации инновационных изменении организационно-штатная структура предприятия могла бы выглядеть, как показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Структура предприятия после инновационных изменений

Учитывая размеры предприятии и первоначальные затраты можно спрогнозировать быстрый темп изменений.

Первоначальное видоизменение продукта четко спланировано. Инновация хотя и затрагивает весь персонал предприятия, но с учетом его малочисленности, возможность четкого доведения целей и контроля проведения усовершенствования весьма эффективны.

4. Рекомендации по повышению эффективности разработки инновационной стратегии в ООО «Т-сервис»

Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия «Т-сервис» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1 Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

При расширении спектра обслуживаемых автомобилей круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей марки «Тойота».

Причина: - плохая информированность потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Новосибирска.

2 Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

3 Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана организационно-штатная структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например - бухгалтер.

Также считаю, что технический уровень и оснащение эксплуатируемых автомобилей будет только повышаться, применение электроники в дальнейшем может привести организацию к обслуживанию только старых моделей автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс электронно-вычислительные средства диагностики и настройки автомобильных систем.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.

Заключение

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

- адаптационный, оборонительный, пассивный

- творческий, наступательный, активный.

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Список используемой литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. следование систем управления. Учебное пособие. - М:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

2. Капустенко И.С. Производственный менеджмент: Учеб. пособие.-г. Комсомольск-на-Амуре: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре гос. техн. ун-т», 2004. - 138с.

3. Кинг У., Клиланд Д. Инновационое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1982. - 235 с.

4.. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

6.Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2000

7.Виханский В.Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1999.

8.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

9.Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. -- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.

10.Грейсон Дж.К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М., 1991.

11.Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:

Изд-во «Бухгалтерский учет», 2003. - 320с

12.Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор

инвестиций, анализ отчетности: - 2-ое изд. перераб. и доп. - М.:

Финансы и статистика, 1997

13.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер ком, 1999. - 896 с.

14.Крейнина Н.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы

оценки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 448с: ил.

15.Лукасевич Н.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели,

техника вычислений. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. - 400с.

16.Маркорьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.:

ПРИОР,2000.-175с

17.Маркова В.Д., Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001.

19.Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2000

20.Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1998.

21.Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

22.Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

23.Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1996.

24.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

3-е изд. перераб. и доп. - Минск: ИСЗ, 1998

25.Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. -- М.: «Ось-89», 2002. -- 80 с.

26.Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 5-е

изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000

27.Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы - один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2000. № 1. С 54-56

28.Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М: «Юрист», 2000

29.Синягин А. Специфика и возможности финансового анализа

компании в российских условиях - Рынок ценных бумаг. - 1999.-№16.-С.34.

30.Соколова Г.Н. Анализ оборачиваемости средств и капитала

предприятия - Аудиторские ведомости. - 1999. -№ 12. - С.68-85.

31.Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2000.

32.Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

33.Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. -- 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: «Перспектива», 2000.

34.Шеремет. А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2001

35.Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1999

36.Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г.

Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. - М.: Мысль, 1989

37. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. - М.:Экономика, 1989.

38. Вальдайцев С.В. Риски в экономике и методы их страхования. - СПб., 1992

39. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996

40. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.,1996

41. Герчикова И.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

42. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. - М.: Издательство «Финпресс», 1998

43. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. - М.:ФАИР-ПРЕСС, 19998. - 190с

Размещено на Allbest.ru