Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Руководитель в системе управления персоналом



Введение

В эффективной работе предприятия традиционно важную роль играет руководитель. Опыт последних лет показал, что практически в одинаковых экономических и социальных условиях одни предприятия не только выжили, но и успешно развиваются, а другие оказались несостоятельными и переживают тяжелейший кризис. Анализ состояния этих предприятий показал, что в значительной степени судьба предприятия находилась и до сих пор находится в руках его руководителя.



1. Сфера деятельности хозяйственного руководителя

Успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность во многом зависят от деятельности хозяйственных руководителей, от их умения организовать процесс управления.

Руководитель -- это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.

Располагая определенной свободой и самостоятельностью (ее пределы ограничены социально-экономическими условиями, правовыми нормами и т.д.), хозяйственный руководитель сосредоточивает внимание и творческие усилия на интегрирующей и координирующей функциях управления.

В условиях рыночных отношений и конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами руководители должны все больше приобретать роль лидеров, хозяйственников-профессионалов и овладевать опытом решения практических задач развития и совершенствования объектов предпринимательства. Для этого необходимо уметь повернуть людей к новым проблемам, реализовать возможности "человеческого фактора", организовать полнокровную жизнь коллективов, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения проблем, передавая свои убеждения подчиненным.

Руководитель, понимая, что его ошибки могут нанести непоправимый ущерб людям, должен обладать аналитическим мышлением, знать, как организовать, подготовить, рассчитать варианты, и выбрать наиболее подходящий и эффективный подход, балансируя на грани риска, проводя в жизнь принятые решения, преодолевать сопротивление среды, "упругость" управляемой системы, помня, что "большое дело не для труса". Именно в хозяйственном руководителе, как нигде, воплощаются единство человека и дела, его всесторонняя ответственность. Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт, навыки. Используя эти факторы, руководитель должен:

добиться того, чтобы люди действовали вместе, используя сильные стороны и устраняя слабые;

определить для предприятия простые, четкие, объединяющие работников цели, легко воспринимаемые и знакомые всем;

построить такую организацию, которая позволяет своим членам расти, развиваться и изменяться путем постоянного обучения и повышения квалификации;

понимать личную ответственность за порученное дело;

обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности;

помнить, что конечным результатом работы предприятия является довольный клиент.

Труд руководителя в значительной мере является творческим, но требует не только знаний, но и организаторских способностей, "внутренней организации", непрерывного повышения квалификации и пополнения образования. Чтобы руководители понимали необходимость учебы, руководители вышестоящих структур и кадровые службы должны своевременно выводить их из состояния неосознанной некомпетентности и приводить в состояние осознанной некомпетентности. Необходимость административных способностей у руководителя подтверждается тем, что талантливый ученый, инженер, экономист, юрист нередко терпит фиаско на посту администратора, что надо учитывать при подборе кадров.

Поиск талантов для руководства хозяйственной деятельностью -- исключительно важное дело. Управленческий талант-- это не менее важная часть национального богатства страны, чем самые дорогие полезные ископаемые, но разница в том, что если какое-то месторождение не открыто и не разрабатывается, то оно сохраняется неизменным до лучших времен, а невостребованный талант руководителя теряется безвозвратно.

Нужно создать систему поиска и воспитания талантов и восстановить систему морального поощрения кадров. Важное значение имеет стиль работы хозяйственного руководителя, который проявляется в организации собственного труда, в характере взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, в общей системе руководства, т.е. в совокупности методов, приемов и способов для достижения целей управления.

Стиль работы (коллективный, единоличный, свободный, пассивный) приобретается и вырабатывается самим руководителем на практике, но, конечно, нужна и помощь, ориентирующая на рациональные методы организации труда. Нельзя допустить, чтобы из руководителя сделали "вешалку" для вопросов. Формируя кадры молодых руководителей, надо сосредоточивать внимание на воспитании у них воли, характера, готовности к преодолению трудностей и решению сложных проблем, чтобы не допустить превращения молодого хозяйственника в распорядителя, диспетчера, технолога. Руководитель коллектива должен во главу угла своей деятельности ставить человека, развивая его сознание, потенциал, создавая климат взаимопомощи и благоприятствования.

Профессиональная деятельность руководителя является творческой, многогранной, интенсивной, как правило, наполнена множеством личных наблюдений и впечатлений, богатством отношений, способствует формированию позитивных личных качеств: чувства ответственности, умения держать слово, широкого кругозора, морально-политической зрелости, культуры управления.

Подбирая кадры руководителей, следует выделять не только работников, склонных к активной профессиональной работе и находящихся в благоприятном возрасте, но и тех, чьи способности и энергия используются не полностью, хотя они и давно трудятся на руководящих должностях, ориентируясь на их работоспособность.

Проблемы воздействия на образ жизни хозяйственных руководителей непосредственно влияют на организацию их труда, работоспособность и эффективность. Образ жизни включает семейные отношения, духовную и культурную жизнь, занятия спортом -- здоровый образ жизни и безупречное (в моральном отношении) поведение в соответствии с этическими нормами.

Влияние руководителя на подчиненный коллектив, его авторитет зависят от его образа жизни. Работа в неблагоприятных условиях в течение длительного времени может оказать отрицательное влияние на образ жизни руководителя и его удовлетворенность трудом.

Фундаментальное значение для развития личности хозяйственного руководителя имеют его управленческая работа и ее результаты, соотношение времени активной работы и общего бюджета времени. Развитие личности руководителя требует определенной структуры деятельности, которая зависит от способностей и таланта человека, умения вести интересный и содержательный образ жизни при дефиците времени.

Предпосылки развития потенциала хозяйственных руководителей:

готовность работать на общество;

профессиональная подготовка;

оценка результатов труда, материальное и моральное стимулирование.

Для руководителя важно стремление формировать объективное представление о себе и корректировать свой характер, преодолевать недостатки и на этой основе совершенствовать стиль деятельности, морально-этическое поведение.

Приведем "Памятку руководителю", которая составлена С. В. Илюшиным -- генеральным конструктором самолетов, одним из мудрых руководителей крупнейшего творческого коллектива, который он всю жизнь возглавлял:

1. Приходи на работу раньше своих сотрудников: это благотворно влияет на трудовую дисциплину.

2. Приходи на работу с планом своего рабочего дня и стремись его осуществить.

3. Будь проницателен. Никогда не подлаживайся под чужое мнение, если ты с ним не согласен.

4. Не лавируй под несколькими мнениями -- это опасно.

5. Будь правдив даже в том случае, если это может грозить тебе неприятностью.

6. Выполняй директивы не по форме, а по существу -- творчески.

7. С вышестоящим руководителем будь вежлив, исполнителен, тактичен, но никогда не проявляй угодничества.

8. Не оправдывай свои ошибки занятостью.

9. Принятые решения выполняй с энергией и страстностью -- это вдохнет в подчиненных веру успех дела.

10. Никогда не раздражайся. Это унижает твое достоинство.

11. Никогда не поддавайся унынию, оно подрывает веру в свои силы.

12. Никогда и ни при каких обстоятельствах не теряй способности рассуждать.

13. Будь всегда бодр и энергичен -- это острит мысль и хорошо влияет на подчиненных.

14. Никогда не напоминай подчиненным, что ты начальник, -- они должны это чувствовать.

15. Добивайся исчерпывающих знаний по вопросам твоей работы -- это избавит тебя от неустойчивости и колебаний, вредных для дела.

16. Умей отбирать в работе те мелочи, за которыми могут скрываться крупные вопросы.

17. Будь справедлив и никогда не унижай достоинства подчиненного -- это озлобляет его и не способствует работоспособности.

18. Осуждай подчиненного так, чтобы судьей его был не только ты, но и его собственная честь.

19. Следи, чтобы хорошая работа одного подчиненного не присваивалась другим подчиненным.

20. Работу, выполненную подчиненными плохо, не оставляй без замечаний -- это входит в твои обязанности.

21. Осуществляй личные приемы -- это существенно дополнит твои знания о жизни и нуждах людей.

22. Одно из самых сильных средств в воспитании подчиненных -- твой личный пример в работе и жизни.

23. Будь напряженным и держи коллектив в напряжении.

24. Проведи ротационное изучение подчиненных.

25. Устанавливай неформальные отношения с подчиненными и их семьями (чтобы знать человека, надо знать его жену).

26. Строй коллектив на доверии.

Сфера деятельности руководителя предопределена и внутренними факторами. Он, как правило, находится не в безвоздушном пространстве или состоянии невесомости, когда можно свободно парить, а, наоборот, в атмосфере с положительно и отрицательно заряженными частицами. Это касается прежде всего уровня экономического развития, традиций, культуры и многих других компонентов, которые влияют на руководителя. Важнейшая задача руководителя для полной реализации своего потенциала -- завоевание и сохранение своего авторитета.

2. Личность руководителя

Работники управления исходя из содержания управленческого труда подразделяются на три группы: руководители, наделенные правами принимать решения и организовывать их реализацию, отвечать за деятельность коллектива; специалисты, призванные готовить и обосновывать решения; технические исполнители, осуществляющие вспомогательную работу по реализации функций управления, в частности информационное и делопроизводственное обслуживание руководителей и специалистов. Современный хозяйственный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Руководитель должен быть генератором идей и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений.

Совершенствуя стиль руководства, необходимо помнить о том, что каждый работник претендует на определенную роль в коллективе на основе самооценки своих возможностей. Основным критерием правильности самооценки выступают результаты практической деятельности. Эта зависимость может быть представлена в таком виде:

Результат деятельности = Самооценка / Притязания

Пониженная самооценка снижает социальную активность человека, поэтому руководитель должен быть заинтересован в повышении обоснованности самооценки. Но для этого нужно знать притязания подчиненных и уметь объективно их оценивать, способствуя тем самым активизации их деятельности, поощряя положительные притязания и устраняя отрицательные.

Для повышения творческого мышления руководителя надо заботиться о постоянном устранении факторов (помех), мешающих этому. Современная наука управления различает психологические помехи: боязнь совершить ошибку, потерпеть неудачу, нежелание рисковать своим авторитетом, положением, неумение полностью сосредоточиться на главной проблеме, стремление как можно скорее получить результат и связанное с этим возможное разочарование, недостаток воображения (узость мышления, неумение генерировать и развивать смелые идеи), а также организационные помехи: отсутствие понимания, доверия и помощи со стороны коллег, отвлекающие факторы (необходимость заниматься рутинными делами), отсутствие возможности или неумение довести идею до работников, от которых зависит ее реализация, недостаточность стимулирования (материального вознаграждения, морального поощрения, наказания, признания заслуг, мер по обучению), приобщения к управлению, продвижения по службе, доверия и ответственности. Эти помехи изменяются во времени и различны в конкретных условиях. Главные положения теории социальной активности основываются на тех оценках личности, которые у нее формируются по отношению к событиям, приводящим к тем или иным результатам.

В своей практической деятельности как руководители, так и специалисты руководствуются определенными мотивами, которые необходимо тщательно изучать, помня, что поощрять в итоге надо не за прилежание, а за существенные практические результаты.

Хозяйственный руководитель, принимая решения (чему практически приходится учиться всю жизнь ввиду разнообразия ситуаций), должен предвидеть социальные и экономические последствия их реализации. Для этого он должен иметь систему знаний, навыков, умений и обладать организаторскими способностями, управленческим талантом, чтобы создавать объективные условия для эффективного функционирования руководимого коллектива. Именно поэтому руководители должны постоянно совершенствовать стиль и методы работы. На деятельности руководителя существенно сказываются как внутренние, так и внешние факторы. К внутренним факторам можно отнести характер личности руководителя. Психологи различают следующие типы руководителей.

"Активист ". Инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Больше надеется на людей, чем на машины, опирается в основном на социально-психологические методы воздействия.

"Хозяин ". Считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Важнейшим условием успешной работы считает строжайшую дисциплину, основанную на административных мерах, инструкциях и правилах. Склонен не доверять подчиненным, недооценивает их, бывает несправедлив и груб. Болезненно воспринимает критику.

"Диагностик". Наделен аналитическим мышлением с некоторой склонностью к интровертности. Умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Восприимчив к опыту других, справится с любым делом. Заботится об информационном обеспечении и научном росте сотрудников, склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.

"Рационализатор". Склонен к совершенствованию организационных структур управления, составлению схем и сетевых графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты "инженерного мышления". Иногда увлечение рационализацией и перестройкой заменяет основную работу. "Человеческий фактор" управления, как правило, им недооценивается.

"Начальник ". Считается, что он создан для руководства: любит заседать и председательствовать. Легко контактирует с высшим начальством, причем на уровне неформальных связей. Успешно контактирует и с членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, достигнутый без его участия.

"Исполнитель". Предпочитает во всех случаях действовать точно в рамках полученных инструкций. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Предпочитает менее эффективные, но верные решения. Обладает большими теоретическими знаниями или богатым теоретическим опытом и хорошо знает, что "тише едешь - дальше будешь". Широко применяет социально-психологические методы, но больше надеется на себя и на сравнительно небольшой круг подчиненных.

"Свой человек ". Хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Считает всех (или большинство) членов коллектива своими близкими друзьями, уверен, что друзья-подчиненные его не подведут. Огорчается и обижается, когда это все же происходит. Не любит заниматься административными вопросами, предпочитает решать их на "неформальном" уровне.

Нонконформист ". Проявляет явно выраженный индивидуализм в управленческой деятельности. Недоволен подчиненными и руководством, если видит несогласие с его идеями. Считает, что сам лучше всех справится с делами, в реализации которых напорист и целеустремлен. Порой пренебрегает мнением коллектива, с трудом "срабатывается" с руководством.

Не менее значимы и внешние факторы влияния на руководителя. Общая схема таких факторов представлена на рис. 1. Как показал опыт становления рыночной экономики в РФ и других странах, сменивших ориентацию в экономическом развитии, эти факторы существенно воздействуют на руководителей всех уровней. Так, изменившаяся отраслевая структура и переход на преимущественно горизонтальные связи поставили в тупик многих даже преуспевавших ранее руководителей. А их богатый личный и производственный опыт вошел в противоречие с реальной действительностью. Руководство по аналогии (как это было ранее) не приносило успеха, а многие устоявшиеся схемы действия приводили в тупик. Многие оказались не готовыми и к конкуренции, столь естественной в рыночной экономике. Отсутствие специальной профессиональной подготовки к работе в рыночных условиях окончательно усугубило положение многих руководителей и привело к банкротству ранее процветавших предприятий.

Рис. 1. Внешние факторы, влияющие на деятельность руководителя



В идеале для каждой социально-экономической системы необходимо иметь как общую модель личности руководителя, так и модель должности руководителя. В качестве ориентира можно взять приведенные на рис. 2 и 3 модели.

3. Трудовой потенциал руководителя

Основные формы поведения работника: труд, общение, познание, потребление. Потенциал хозяйственного руководителя заключается в исполнении многочисленных социальных ролей в связи с социальными процессами и структурами организации, предприятия. Известно, что любая структура, особенно производственная, кроме основных целей и задач выполняет и другие нефункциональные цели, социальные процессы, реализующие потребности всего общества и своих членов. Руководитель должен вписываться в объективную социальную ситуацию, особые жизненные условия.

Руководитель как личность обладает деятельной творческой сущностью и является не только объектом, но и субъектом общественных отношений. Потенциал хозяйственного руководителя, как правило, формируется и раскрывается не в форме единовременного акта сознательной деятельности, а в форме непрерывных (или дискретных) долговременных процессов разрешения частных дилемм и компромиссов между тем, что руководитель должен, может и хочет делать, чтобы обеспечить эффективную деятельность. При этом мотив -- важнейший регулятор трудовой активности личности и мобилизации ее потенциала на эффективное решение стоящих задач.



Формируемая руководителем стратегия поведения задает направление долговременной активности, служит критерием избирательности поведенческих реакций в различных ситуациях, при которых реализуются возможности личности. Трудовой потенциал руководителя, возможности его развития и использования, мотивационные факторы, влияющие на его реализацию, несомненно, несут, отпечаток современной социально-экономической обстановки.

Формирование трудового потенциала хозяйственного руководителя -- длительный и сложный, но индивидуальный процесс, ибо каждый человек проходит в жизни (как и коллектив) неповторимо своеобразный путь познания и опыта. Это формирование идет:

в рамках профессиональной деятельности на предприятии;

в контексте взаимоотношений в обществе и результативности труда;

в социальном поведении вне предприятия.

Деятельность можно рассматривать как систему действий (как материального, так и идеального порядка) субъекта, направленных на достижение определенных целей. Отметим воспитательный фактор развития трудового потенциала, где критерием выступает уровень сознания, организованности и ответственности, который порой невозможно измерить, зафиксировать и учесть до возникновения соответствующих реальных ситуаций, в которых он проявляется, а также социальную сферу, где обычно выделяют макро- и микроуровни, а также систему ценностных ориентации.

Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

умении организовать работу коллектива;

воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволяли бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми предписаниями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно;

объективной оценке деятельности подчиненных, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива, повышения эффективности работы;

создании условий для наилучшего социально-психологического климата;

умении ориентироваться в сложной обстановке (при ограниченной информации находить и принимать наиболее рациональные решения);

заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Измерение трудового потенциала и разработка направлений развития в каждом отдельном случае носят специфические оттенки, вытекающие из состояния предприятия, задач, целей, методов социального управления коллективом.

Важным условием реализации трудового потенциала руководителя является его авторитет, а не власть, т. е. наличие человека (носителя авторитета) с таким личным статусом в коллективе, который позволяет влиять на поведение других людей. Действия такого человека воспринимаются другими как выражение необходимых норм жизнедеятельности самого коллектива, как соответствующие коренным интересам и собственной воле членов коллектива, других организаций и учреждений в условиях их доверия к носителю авторитета. Реальная власть руководителя и возможность реализации кадрового потенциала основываются на его полномочиях и личном авторитете.

Как применение полномочий, так и использование личного авторитета предполагают, что в коллективе имеются отношения подчинения, при которых один из его участников обладает определенной возможностью оказывать влияние на поведение других. Однако у полномочий и у авторитета различные основания этой возможности, что и требует их разграничения. Власть, основанная на полномочиях, есть такое социальное отношение, которое предполагает обязательное выполнение воли руководителя подчиненными, обусловленное наличием у него права и возможности принуждать. Такая власть -- динамический аспект полномочий, которые отражены в законодательных положениях и должностных инструкциях. Широта полномочий руководителя зависит от того, какую он занимает должность в структуре управления, а не от индивидуальных особенностей человека, занимающего эту должность.

Власть, основанная на авторитете, не утверждается сверху, авторитет образуется синтезом свойств личности руководителя. Приступая к исполнению должностных обязанностей, руководитель может и не иметь большого авторитета в коллективе. Уже в процессе работы как один из ее результатов и как социально-психологический показатель эффективности создается авторитет руководителя. Он может расти и исчезать. При росте авторитета руководителя он помогает раскрыть его трудовой потенциал и становится действенным фактором эффективности руководства, инструментом управления наряду с официальными полномочиями.

Кроме понятия "трудовой потенциал" находит применение понятие "интеллектуальный потенциал". "Кадровый потенциал" уже понятия "интеллектуальный потенциал ", поскольку последний характеризуется знаниями, накопленными в высших и средних специальных учебных заведениях и могущими найти полезное применение.

Информационный потенциал (в который входят компоненты математического, технического и информационного обеспечения) -- это сфера человеческой деятельности, связанная с подготовкой информации для управления общественными процессами; его мощность зависит от степени социальной важности информации, уровня управления и руководства.

Организационный потенциал -- это способность системы наращивать полезный эффект вследствие постоянного уровня ее организованности (стабильности), обеспечения динамичного и пропорционального развития ее структурных элементов на основе познания действия законов общества и природы, их взаимосвязи.

Организационно-управленческий потенциал -- это составляющая экономического потенциала, совокупность управленческого персонала, организационных структур управления, используемых методов и техники управления.

Рис. 4. Субъект деятельности и процесс труда

Квалификационный потенциал, обычно характеризующий возможности отдельного работника или должности, означает их квалификацию и подготовленность.

Потенциал -- "это источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели: возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области".

Труд -- это целесообразная деятельность человека, в процессе которой он при помощи орудий воздействует на природу и использует ее для создания предметов, удовлетворяющих его потребности.

Исходя из целесообразной деятельности человека в структуру трудового потенциала работника необходимо включить средства и предметы труда, что представлено на рис. 4. Целесообразную деятельность выполняет субъект этой деятельности, который имеет потенциальные возможности для ее осуществления и последующего совершенствования.



Рис. 5. Структура трудового потенциала хозяйственного

Трудовой потенциал субъекта деятельности проявляется в самой целесообразной деятельности. Поэтому между трудовым потенциалом субъекта и его деятельностью имеются определенные зависимости. Деятельность можно оценить только по ее результатам, но это будет оценка прошлого труда, а нам нужно найти критерии будущей деятельности.

Структура трудового потенциала хозяйственного руководителя представлена на рис. 5. Средства и предметы труда являются факторами производства. Это значит, что субъекты труда, отделенные от средств производства, являются факторами только возможности. Для того чтобы что-либо производить, они -- средства производства и субъекты труда -- должны соединиться. Поскольку понятие "потенциал" отражает "возможности отдельного лица", то мы и фиксируем структуру трудового потенциала хозяйственного руководителя сферой субъекта деятельности, отделенного от самой деятельности.

Известно, что между физиологическими и психическими качествами человека и его деятельностью имеется определенная зависимость. Оценка деятельности в отрыве от качеств работника не всегда правильна, например когда надо подобрать кадры управления для работы на новых должностях. В этих случаях оценка по результатам прошлой деятельности неточна, а иногда и ошибочна.

На эффективность деятельности оказывают влияние, с одной стороны, опыт, под которым подразумеваются знания, умения, навыки, привычки и личностные качества, а с другой -- способности. Для повторяющейся (стереотипной) деятельности достаточно определенного опыта, личностных качеств и ограниченных способностей, а в творческой деятельности способности играют основную роль. Таким образом, трудовой потенциал хозяйственного руководителя не может определять успех будущей деятельности, так как при неизменном трудовом потенциале могут быть получены различные результаты в зависимости от группы людей, которыми он руководит, социально-культурной среды и других условий.

Трудовой потенциал правильно характеризует успешность будущей деятельности при фиксированных внешних условиях. Значит, трудовой потенциал хозяйственного руководителя -- это условная совокупность знаний, умений, навыков, привычек, одаренности, способностей, личностных качеств, обусловливающих успех его деятельности при фиксированных внешних условиях.

Иногда не различают между собой качества и способности руководителя, поскольку те и другие определяют успех управленческой деятельности, но все-таки способности и качества не одно и то же. Иногда более способный, но менее опытный руководитель может обладать худшим набором качеств, чем менее способный, но более опытный человек. Личностные качества могут быть взаимодополняющими, но противоречивыми, поэтому общая характеристика не может быть получена путем простого сложения их. Некоторые качества более устойчивы, другие -- нестабильны. Прогноз должен строиться только на устойчивых качествах, иначе возможны грубые ошибки. Не всегда точную оценку трудового потенциала хозяйственного руководителя дают и объективные данные.

Так, например, поскольку между знаниями или умениями и наличием диплома нет жесткой зависимости, то их использование не всегда точно характеризует потенциал работника, в, том числе и хозяйственного руководителя. В результате исследований, проведенных В.А. Журавлевым, выявлено, что качество, которое нужно руководителю, эффективно только тогда, когда оно развито до определенного уровня. Отклонения в большую или меньшую стороны приводят к неэффективности руководства.

СОХРАНЕНИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА. Пути сохранения трудового потенциала хозяйственного руководителя представляют научный и практический интерес, поскольку для общества важно, чтобы опытные руководители работали более продолжительное время.

Деятельность руководителя среднего возраста. Сейчас сложилось твердое убеждение в том, что в развитии карьеры существуют некоторые критические точки: начало, середина карьеры, предпенсионное время.

До сих пор не уделяется внимание решению тех проблем, которые встают перед людьми среднего возраста, хотя этот возраст необыкновенно значителен в жизни человека, да и руководители этого возраста в обществе играют значительную роль. С наступлением среднего возраста в жизни каждого человека происходят значительные изменения. Хотя внешняя жизнь по-прежнему бурлит и полна соблазнительных возможностей, она вызывает не такой интерес, как когда-то: человек сосредоточивается больше на внутренней жизни и проблемах; осмысливается и переосмысливается значимость собственного "Я", ценностей, которых придерживался, жизни. Иногда это приводит к депрессии, иногда к желанию сделать свою жизнь более наполненной и значимой. Одновременно происходят и изменения в физическом состоянии -- требуется больше усилий для того, чтобы быть "в форме". Эти люди понимают, что являются своего рода мостом между молодежью и стариками, причем молодые отдаляются, а старики приближаются -- происходит как бы переход "игроков в тренеры". Тем не менее именно в среднем возрасте у руководителей наилучшие возможности эффективно управлять любыми сложными процессами: знания, полученные раньше, соединяются с опытом и умением видеть жизнь такой, какая она есть на самом деле, и контролировать свои чувства. У некоторых из них возникает боязнь "старения" и боязнь отступить от существующих норм, что приводит к противоречию между более широкими социальными возможностями, ощущением свободы и личным потенциалом. Есть данные, что период глубокого кризиса приходится примерно на 40 лет и вызывается следующими причинами: физическими (изменение внешнего вида, проблемы со здоровьем, в том числе сексуальные); психологическими (супружеские раздоры, отсутствие взаимопонимания с детьми, последствия того, что дети уходят из дома, синдром "пустого гнезда"); связанными с работой (непонимание смысла и цели работы, беспокойство о неправильном выборе карьеры, достижение вершины своих возможностей по должности); другими (осознание конечности человеческой жизни, ограниченности своего физического и психического потенциала и как следствие стрессовые ситуации и в личной жизни, и в служебной деятельности).

Как писал К. Юнг, середина жизни -- это время наибольшего раскрытия личности, когда человек полностью отдается своей работе. Но именно в это время рождается вечер -- начинается вторая половина жизни. Страсти теряют свою былую силу, и главной движущей силой становится долг; капризное "я хочу" превращается в неумолимое "я должен"; чувство неожиданности и удивления притупляется привычкой. Если все идет нормально, то начинают развиваться консервативные тенденции; вместо того чтобы смотреть вперед, смотришь назад -- по большей части непроизвольно -- и начинаешь понимать, почему твоя жизнь сложилась именно так, а не иначе. Осознаются подлинные причины вещей и совершаются подлинные открытия. Критическое отношение к себе и к своей судьбе позволяет человеку познать себя. Но способность проникать в суть вещей становится определяющей.

Подразумевается не только успешное продвижение по ступенькам служебной лестницы (вертикальная карьера), но и рост профессионального мастерства, который достигается путем ротации работников (горизонтальная карьера). Движение "по горизонтали" имеет значение для повышения квалификации, расширения профессиональных знаний, способов разносторонней подготовки руководителей и создает предпосылки для движения "по вертикали" -- должностного роста.

Карьера хозяйственного руководителя состоит из нескольких этапов, которые, как правило, совпадают с определенными возрастными рамками, например:

20--25 лет -- начало карьеры (обучение в вузе, поступление на службу, адаптация на новом месте работы);

25--35 лет -- достижение компетентности, успеха;

35--45 лет -- анализ достижений, переоценка ценностей (средний возраст);

45--55 лет -- достижение мастерства, подведение итогов карьеры;

55--60 лет -- подготовка к выходу на пенсию (концентрация внимания на развитии своих сотрудников).

Каждый этап оказывает влияние на развитие потенциала работника, однако работа, которая не позволяет реализовать свой потенциал, ослабляет руководителя независимо от возможностей занимаемого поста. Во избежание подобных негативных процессов необходимо планировать должностное продвижение руководителей. В основу должностного продвижения работника (карьеры) могут быть положены следующие основные принципы:

Планомерное перемещение работников при условии соответствия их требованиям должности.

Постепенность должностного роста.

Выбор каждой следующей должности с учетом профессиональных знаний и квалификации, приобретенных на предыдущих должностях.

Демократизация должностного продвижения.

Ограничение сроков пребывания работников на определенных должностях.

Организация обучения всех руководителей и специалистов с целью повышения квалификации, необходимой для занятия следующей должности.

Оценка работников при должностном росте.

Основой карьеры служит оценка работников, а обязательным условием -- обучение и практический опыт работы. Широкое распространение получила практика составления моделей карьеры хозяйственных руководителей. Однако в большинстве случаев карьера хозяйственного руководителя -- рост по иерархической лестнице -- заканчивается в 45--50 лет, а человек продолжает еще работать 16--18 лет. Поэтому необходимо, не задерживая должностного роста молодежи, использовать опыт старшего поколения, продлить карьеру до пенсии, для чего необходимо иметь дополнительные ступени роста.

Важно определить статус работника, включающий:

1) совокупность прав и обязанностей гражданина, должности, личности;

2) конституционные права и свободы граждан РФ;

3) общие права и обязанности участников определенного вида деятельности.

Статус и мера ответственности характеризуются тем, что составляющие права и обязанности могут утрачиваться субъектом управления только в случае, определенном законом.

Здесь важны:

конкурсная система;

дискреционность, т. е. возможность решать вопросы без обязательной мотивировки;

увольнение "в запас", как в армии (подготовка, заслуги, результаты);

горизонтальная мобильность, а не только вертикальная иерархия;

рекрутирование;

эффективность использования кадров;

оплата труда;

система вознаграждений;

ответственность;

уровень прав и обязанностей;

условия и нормы ликвидации трудовых отношений;

участие в системе подготовки и переподготовки кадров с помощью курсов:

постоянные курсы;

поддержание определенного уровня знаний;

подготовка к деятельности в другой профессиональной сфере;

специальный отбор и зачисление на службу с учетом личных качеств, способностей, заслуг.

Цель руководителя структуры -- подобрать, назначить и вырастить работника для решения поставленных задач, продлить время использования потенциала хозяйственного руководителя.

При переходе во время реформ с преимущественно административных методов к методам трудового менеджмента усиливаются значимость оценки по результатам, системы производственных стимулов, контрактов и трудовых соглашений.

Важнейшими элементами управления кадрами (определяющими их служебный рост, учебу, поощрение или наказание) являются:

оценка исполнительной деятельности;

показатели качества исполнения обязанностей;

итоги работы в конце каждого года, оцениваемые в соответствии с разработанной системой.

Происходят стремительные перемены в жизни нашего общества, в производственных отношениях, нередко теряются ориентиры. Руководители и кадровики должны исходить из убеждения, что надо не только формировать потенциал хозяйственного руководителя, но и расширять диапазон и время его использования. Американские и японские рецепты в этой области (которые нередко переоцениваются) не являются панацеей: поиски эффективных мер надо продолжать на основе огромного отечественного опыта.

Профессиональный рост происходит в процессе жизни, но с помощью особых методов, позволяющих обучаться, делать выводы и адаптироваться, т. е. развивать заложенные в человеке личностные качества, потенциальные возможности так, чтобы они соответствовали новым требованиям. Человек растет не только в результате того, что стремится приобрести новые знания и навыки с помощью образования и профессиональной подготовки, учебы, а в значительной степени потому, что у человека как личности появляется больше уверенности в себе, понимание существа своей деятельности, места и роли в жизни, после того как он понаблюдал и изучил жизнь других, осмыслил все это и критически оценил происходящее, нашел пути роста.

Профессионализм -- это главное для руководителя, важны также полученное образование и постоянное пополнение знаний, жизненный опыт, стремление к нововведениям, здравый смысл на научном фундаменте.

Руководители должны:

1. Делать все правильно и результативно, сообразуясь с необходимостью и эффективностью.

2. Представлять задачи и будущее организации, знать себя и ценности, которые они отстаивают.

3. Иметь принципы как основополагающие факторы роста их личности, которые идейно наполняли бы жесткие интеллектуальные правила поведения.

4. Обучаясь, быть способными не только запоминать факты и усваивать приемы, но и понимать свою роль и место в организации и совершенствовать свой профессионализм.

5. Ставить перед собой высокие цели исходя из общих принципов, ценностей, задач общества и организации, в которой они работают, и добиваться их осуществления.

Есть много разных мнений по поводу того, как растить руководителей. Применять общий набор предложений легко и просто, но часто это бывает и поверхностно, и нерезультативно. Сложнее разработать приемы, отвечающие потребностям конкретной организации. Разработкой и осуществлением этих мер заняты, например, кадровые службы и руководители РАО "Газпром". Положительные итоги очевидны:

осуществляется планирование карьерного роста работников; сделаны и реализуются многие системные разработки по вопросам кадровой деятельности;

созданы центры по обучению кадров, которые по некоторым категориям работников превращаются в центры роста хозяйственных руководителей;

разрабатываются кодексы и регламенты, технологии и методики кадровых процессов.

Но, видимо, правильно писал Д.Ф.Кеннеди в апреле 1961 г., что ни один статут или свод правил не может предусмотреть множество возможных ситуаций, когда служащему (руководителю. -- Прим. авт.) приходится проходить проверку своей преданности государственному интересу (интересу отрасли и общества. -- Прим. авт.). Тем не менее формальное регулирование необходимо, поскольку оно дает четкие политические ориентации, задает общий "этический тон" поведению государственных служащих. И наконец, даже самый лучший статут, кодекс или свод правил потерпит провал, если нет сильной и разумной системы надзора за выполнением.

В учебных центрах следует сосредоточить внимание на выявлении сильных и слабых сторон руководителей и рекомендовать меры по их совершенствованию. Непосредственный руководитель должен быть также их учителем и наставником. Раскрытие потенциала требует от хозяйственного руководителя большой умственной, эмоциональной и духовной отдачи. Рост нужен как человеку, так и организации. Современные подходы к развитию потенциала должны отличаться гибкостью.

Если раньше навыки руководителя годами приобретались в процессе оперативной работы, то нынешние стремительные перемены диктуют необходимость делать упор на потенциале, и он позволяет получить те навыки, которые потребуются в будущем.

Важно также выработать необходимый стиль в работе и соответствующий образ жизни, стремиться накапливать опыт, учиться оценивать ситуации, нагрузки, анализировать происходящие процессы и делать правильные выводы, учиться работать с партнерами по управлению, искать и находить резервы, вести дело эффективно, выработать рекомендации на перспективу, не забывать о своем здоровье, семье, культурном развитии, занятиях спортом, воспитании детей.

Деятельность руководителей пожилого возраста. Она заслуживает специального внимания. Задача заключается в том, чтобы своевременно выявлять возникающие у руководителей пожилого возраста трудности и помогать им их преодолевать. Решение проблем этой категории руководителей оказывает положительное влияние на формирование у молодых работников правильного отношения к руководящей деятельности и их готовности к назначению на руководящие должности. Сохранение работоспособности пожилых руководителей включает возможность в течение длительного времени выполнять работу, что и должно быть обеспечено в интересах стабильности кадров. Призывы к повсеместному омоложению кадров имеют оттенок демагогии и непонимания жизни. Однако решение о назначении на руководящую должность должно приниматься с учетом реальных способностей кандидата, личных представлений и пожеланий, с учетом возрастного состава коллектива и руководителей и в связи с потребностями формирования резерва и подготовки кадров.

В работе с кадрами необходимо исходить из сделанного в результате исследования процессов старения вывода о том, что "взаимосвязь между возрастом и резким падением трудоспособности, которая длительное время считалась существующей, на самом деле отсутствует"*.

* Стиль работы и образ жизни руководителя. М.: Экономика, 1985. С. 241.

Основное -- своевременная подготовка к пенсионному возрасту и гибкость при формировании условий труда. Для этого необходимо исключение таких факторов, отрицательно влияющих на работников пожилого возраста, как недостаток образования, квалификации и информации, внезапное прекращение привычных отношений, вредные для здоровья условия труда и недостаточные возможности для отдыха и восстановления сил. Существенное значение для сохранения работоспособности имеют правильное отношение самого работника к старению, его готовность развивать свои способности. Поэтому каждый руководитель должен совершенствовать организацию личного труда в соответствии с требованиями должности, не прерывать обучение, расширять свои знания и повышать квалификацию, заботиться о здоровом образе жизни, продолжать нормальные отношения с вышестоящими руководителями и коллективом. Однако "особого отношения" не должно быть. Определенное значение в работе с руководителями пожилого возраста имеют оценка их достижений и своевременное выявление признаков снижения их работоспособности. Такими признаками могут быть удлинение рабочего дня, общее ухудшение состояния здоровья и невыход на работу в периоды возрастания нагрузки на работе ("бегство в болезнь"), сложности в личной жизни (например, значительное изменение характера использования свободного времени, неурядицы в семье и т.д.).

Большей заботы и внимания требует решение вопросов, связанных с переводом на другую работу руководящих работников пожилого возраста. Назначение на другую должность, как любое другое изменение, затрагивает интересы не только работника, но в известной степени и его преемника. Необходимо стремиться к тому, чтобы работа руководителя пожилого возраста могла продолжаться до достижения им пенсионного возраста. Важно, чтобы он чувствовал нужность и полезность новой работы, где могут быть применены его опыт и знания. К этому надо постоянно готовить руководителя, лучше если он об этом попросит сам. Для пожилого руководителя середина карьеры связана с осознанием утраты целого ряда возможностей. Он начинает жить прошлым, поскольку настоящее не радует, а раздражает. трудовой менеджер управление руководство

Для устранения или, по крайней мере, уменьшения явлений, болезненные симптомы которых ощущаются в среднем возрасте и середине карьеры, рекомендуют организовать консультационную службу, дающую советы не только по профессиональным, но и семейным, личным проблемам, по вопросам, касающимся здоровья. Во многих организациях начинают понимать важность и значимость такой деятельности. В фирмах ИБМ, "Дюпон", "Алкоа" работают штатные консультанты. В компании "Поляроид", например, есть консультационный отдел, возглавляемый психиатром, специализирующимся в области социальных проблем. Все больше и больше компаний обращаются к помощи внештатных консультантов-психиатров, психоаналитиков, психологов и т.д., чтобы помочь управленческим кадрам решать ежедневные проблемы, возникающие как на работе, так и в семейной жизни, чтобы не допустить стрессов.

Нужны меры и даже система мер, позволяющие предотвратить профессиональное устаревание, поскольку после 40 лет вдвое увеличивается его опасность по сравнению с молодыми руководителями. Профессионально стареющий руководитель обходится фирме дороже, его нередко не учат и не лечат. Надо планировать изменение карьеры внутри организации, чтобы заставить человека учиться.

В современных условиях значительно повышаются требования к хозяйственному руководителю. Среди этих требований все большую роль играют работоспособность и трудовая отдача руководителей. Под работоспособностью понимается способность стабильно и длительное время поддерживать интенсивный ритм своей деятельности в условиях высоких нервных перегрузок и возрастания сложности труда. Работа руководителя трудового коллектива -- сложный труд, требующий высокого нервного напряжения, значительных умственных и физических сил.

Трудовой потенциал хозяйственного руководителя в значительной мере проявляется в его работоспособности, являющейся важнейшим фактором повышения эффективности управленческого труда. Работоспособность и трудовая отдача хозяйственного руководителя прямо взаимосвязаны.

Важнейшие условия обеспечения высокой работоспособности руководителя -- его личные усилия по сохранению и поддержанию здоровья (организация здорового образа жизни), мобилизации своего потенциала, воспитание упорства, настойчивости и целеустремленности в работе, требовательности к себе, чувства долга, ответственности, жизнерадостности и оптимизма.

Деловой человек может долгие годы быть полезным для общества, заниматься творческой деятельностью, быть долгожителем. Однако, к сожалению, зачастую мы умудряемся разрушить здоровье слишком рано. Не рассматривая этот вопрос специально, обратим внимание на основные моменты, помогающие предотвратить или сгладить разрушения.

Не оставайтесь со своими неприятностями наедине.

Умейте на время отвлечься от своих забот.

Не впадайте в гнев.

Иногда нужно и уступать (идти на компромисс, не превращаясь в капризное дитя).

Обязательно делайте что-либо приятное (хорошее) для других.

Не все сразу, начинайте с самого важного.

Помните: нельзя быть совершенством во всем, т. е. истиной в последней инстанции.

Позволяйте другому быть самим собой. Не старайтесь переделать всех на свой лад, в том числе жену, соседа, приятеля, сослуживцев; каждый индивидуален.

Соперничество в меру. Всех не перегонишь. Нельзя все время быть как бы на бегу.

Выбирайтесь из своей скорлупы, идите навстречу людям.

Соблюдайте режим труда и отдыха:

в конце недели отключайтесь от деловой жизни;

берегите свое вечернее время;

в вечерние часы обязательна прогулка;

не проводите свой отпуск дома;

соблюдайте суточный ритм "день -- ночь".

Важнейшая задача руководителя для полной реализации своего потенциала -- завоевание и сохранение авторитета и лидерства в коллективе.

Авторитет руководителя может основываться на:

формальном (официальном) положении;

личных качествах и стиле поведения;

знании дела (компетентности);

достижении результатов.

У разных руководителей факторы авторитета могут иметь разные центры тяжести, как и престиж или уважение могут значительно отличаться.

Понятие влияния близко к понятию авторитета, хотя человек может пользоваться влиянием, не будучи авторитетным. Ниже приведен перечень разных форм влияния:

принуждение: основывается на опасении жесткой критики;

контактная власть -- на связях с важными людьми внутри либо вне предприятия;

экспертная власть -- на знаниях, умениях и опыте, которые вызывают уважение других людей и облегчают их работу;

информационная власть -- на актуальной информации, полезной для других;

законная власть -- на положении начальника в организации: чем выше положение в организации, тем больше законной власти;

власть личности -- на личных качествах и хорошем примере начальника. Симпатии и желание отождествления с начальником влияют на поведение;

власть методом награждения -- на предоставлении желаемого награждения или признания, например более высокой заработной плате, повышении по службе.