Оценка эффективности контроллинга в логистике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Контроллинг - как инструмент управления компанией

1.1 Понятие, сущность и значение контроллинга

1.2 Целевые функции и элементы контроллинга

Глава 2. Контроллинг логистического предприятия

2.1 Внедрение системы контроллинга на примере ЗАО "Глобус"

2.2 Оценка эффективности логистического контроллинга в организации

Заключение



Введение

Основная цель курсовой работы является изучение теоретических и методологических вопросов системы контроллинга и определение эффективности на предприятии.

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Отличительной чертой складывающихся в нашей стране рыночных отношений является то, что любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня во многом по-другому рассматривать проблемы управления его финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.

Одной из таких систем является контроллинг, получивший за рубежом довольно широкое развитие. По своей сути контроллинг является новым элементом, полученным на основе разумного синтеза экономических наук. Как отмечают некоторые из авторов, на Западе нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково должно быть ее содержание. Однако дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест.

Внедрение системы контроллинга является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов.

Цели и задачи исследования курсовой работы:

- уточнить понятие контроллинга, определив сферу его действия;

- рассмотреть целевые функции и элементы контроллинга;

- определить особенности внедрения контроллинга на предприятии;

- оценить эффективность контроллинга на предприятиях;

- заключение с общими выводами по вышеприведенным целям;

- список использованных источников



Глава 1. Контроллинг - как инструмент управления компанией

1.1. Понятие, сущность и значение контроллинга

Контроллинг - это совокупность методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение целей. Контроллинг как система экономического управления широко применяется в экономически развитых странах.

Необходимость использования контроллинга вызвано следующими причинами:

1) повышение нестабильности внешней среды, что вызывает повышенные требования в системе управления организации;

2) необходимость увеличения скорости реакции организации на изменения внешней среды;

3) необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций.

Конечной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, поэтому контроллинг можно назвать как система управления прибылью организации. Когда цели организации другие (завоевание доли рынка), то контроллинг позволяет направлять управленческий процесс на достижение этих целей.

Контроллинг позволяет анализировать прошлое (позволяет дать оценку прошлой деятельности, определить добилась ли организация поставленных целей), настоящее (позволяет определить что происходит в организации в настоящее время, в каком направлении они развивается) и будущее (позволяет оценить сможет ли организация добиться поставленных целей в будущем, с какими рисками организации придётся столкнуться). Все эти анализы осуществляются в рамках единой системы контроллинга. Т.о. контроллинг обеспечивает целостный взгляд на действительность организации в прошлом, настоящем и будущем, обеспечивает комплексный подход к выявлению проблем, которые встанут у организации в будущем. Необходимость осуществления контроллинга потребует создания в организации специальной службы - контроллинга. Эти службы создаются в основном в крупных организациях. В небольших организациях функции контроллинга выполняет руководитель организации или один из его заместителей. Необходимость контроллинга привела также к определённому выделению управляющего организации - контроллёра. Это специалист который может выполнять функции контроллинга.

Контроллинг в управлении предприятием занимает особое место:

он является, по своей сути, своеобразным механизмом самооценки предприятия, обеспечивающим фрагмент обратной связи в контуре управления. Для определения роли контроллинга в управлении важно выделить его отличия от таких сходственных видов деятельности, как операции финансовой службы и службы внутреннего развития. Критерием дифференциации контроллинга и учетных операций финансовых служб) является связь с реализацией экономических целей и с системой учета. Признаки основных различий между контроллингом и учетными операциями финансовых служб предприятия Контроллинг. Учетные операции финансовых служб Обеспечение результативности на базе учета издержек, планирования и контроля Достижение финансовой стабильности и ликвидности предприятий путем оптимизации соотношения финансовых поступлений и их использования. При этом необходимо стремиться к сглаживанию конфликтов, которые вполне могут возникнуть между контроллером и финансовым директором. В качестве признаков, разграничивающих контроллинг и учетные операции внутренней ревизии, можно назвать вид и характеристики. Основные различия между контроллингом и учетными операциями внутренней ревизии. Контроллинг Учетные операции внутренней ревизии Обеспечивает непрерывный контроль всех протекающих а предприятии процессов. Не предполагает постоянного контроля, объектом наблюдения здесь являются лишь отдельные процессы. Ориентирован на достижение конечных целей. Обеспечивает объективную проверку всего предприятия (оперативный аудит), а также содержательную и формальную проверку системы учета на ее целесообразность, упорядоченность, правильность и надежность.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль - это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль - это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия - документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов

экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой - Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит - это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита:

1) функциональный;

2) комплексный;

3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный контроллинг - характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг - характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг - осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача - разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль - проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль - выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности - сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;



1.2. Целевые функции и элементы контроллинга

Цель системы контроллинга определяет основные ее функции. Главным аргументом при выделении комплекса функций системы контроллинга является суть концепции и цель системы. Исходя из определения системы контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), следует, что данной системе присущи функции:

- информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

- учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

- аналитическая - суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;

- функция планирования, цель которой - координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

Критический анализ различных точек зрения приводит к выводу о том, что контроллинг реализует не управленческую, а скорее комментирующую функцию менеджмента. Вырабатывая альтернативные варианты в принятии управленческих решений. Контроллинг подготавливает

широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями.

Он представляет информацию, важную для:

- определения стратегии и планирования будущих процессов и результатов деятельности предприятия;

- контроля за текущей деятельностью;

- оптимизации затрат;

- оценки эффективности деятельности;

- снижения субъективности в процессе принятия управленческих решений.

При этом право выбора того или иного предлагаемого варианта остается все же за руководителем предприятия.

Следовательно, специфическая функция контроллинга, проявляется именно в том, что, не участвуя в самом процессе управления, он оказывает большую помощь руководству в самом принятии эффективных управленческих решений. Выражаясь образно, управляет, не участвуя в управлении. Наряду с перечисленными функциями контроллингу еще присуща комментирующая функция, являющаяся специфической функцией данной системы.

Определение приоритетности той или иной функции также, не носит конкретного характера. Рассмотрение аналитической функции как приоритетной объясняется тем, что анализ показателей, выявление причинно-следственных связей является основой функционирования системы контроллинга. Другими словами, сущность контроллинга является анализ, однако без необходимой информации. Поэтому информационная функция, обеспечивающая весь процесс движения и развития системы контроллинга, носит изначальный характер. Но следует помнить, что независимо от того, существует ли контроллинг на предприятии (это может быть просто группа сотрудников, занимающихся аналитической работой) или нет - насущные финансовые и хозяйственные проблемы предприятия диктуют необходимость "делать контроллинг". Поэтому все функции контроллинга имеют первостепенное значение.

Однако функции контроллинга необходимо рассматривать с позиций функционального управления. В этом случае прослеживается зависимость полезности функций управления и причастность контроллинга к реализации каждой функции.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга (табл.1).

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970-1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

Таблица 1. Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
На систему учета	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков
На систему управления: - с акцентом на планирование и контроль; - с акцентом на координацию.	Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия. Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

Структура контроллинга схематично представлена на рис.1.



Рис. 1. Структура элементов контроллинга

Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии - управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Таким образом, основная задача управленческого учета - служить информационной опорой для принятия управленческих решений. С этой целью в управленческом учете применяются особые методы учета затрат.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления.

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени, составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени, сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг не тождествен контролю, контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции.

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия. Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.



Глава 2. Контроллинг логистического предприятия

2.1 Внедрение системы контроллинга на примере ЗАО "Глобус"

Чтобы стратегически "обезопасить" намеченный курс на экспансию рынка, исключить все службы предприятия в регулируемый контур, который состоит из планирования, управления и контроля, в начале 2006 года компания ЗАО "Глобус" планирует внедрение интегрированной системы контроллинга. Она должна заменить собой возникшие на протяжении многих лет в различных сферах компании, эпизодически разрабатываемые решения в совершенствовании организационной структуры, которые больше не соответствовали современным требованиям менеджмента.

На основе структурного анализа информации проектная команда, в которой участвовали все затронутые руководители цехов и отделов при сотрудничестве со специалистами из Германии разработала следующие требования к системе контроллинга: создание инструментария для оперативного планирования, управления и контроля, повышение прозрачности доходов и расходов, обеспечение долгосрочного развития предприятия (стратегический контроллинг), построение взаимозависимой предварительной калькуляции цен, а также организация контроллинга самого производства с производственно-техническими показателями управления. В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ЗАО "Глобус". При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия. Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ЗАО "Глобус".

На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ЗАО "Глобус", то дополнительно следует выделить следующие задачи:

- оптимизация управления организационной структурой компании;

- предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;

- внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;

- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

- обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученных результатов;

- автоматизация систем учета и управления предприятием.

В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится отделом экономического анализа. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на отделе экономического анализа лежит функция ценообразования (по системе "затраты - нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций. С большой долей уверенности можно утверждать, что отдел экономического анализа будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его "законную территорию". Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности отдела экономического анализа - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное отличие службы контроллинга от финансово-экономической службы состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией и отделом экономического анализа. Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ЗАО "Глобус" должны стать мероприятии руководства предприятии по преодолению сопротивления персонала нововведению. Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Одним из способов является имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", ассоциироваться с целевой группой ("все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые"), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе. Другим способом преодоления сопротивления является подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга. В 2005 году руководством ЗАО "Глобус" было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:

- разъяснение финансово-экономической службе предприятия необходимости внедрения контроллинга;

- мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии.

Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии ЗАО "Глобус" является организация информационных потоков предприятия. Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления.

Руководители предприятия - генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего, задача не будет решена.

Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно. Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество "узких мест", лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации финансово-экономической службы предприятия.

2.2 Оценка эффективности логистического контроллинга в организации

Задача оценки эффективности контроллинга на предприятии во временном аспекте может быть разделена на две: оценка будущей эффективности системы контроллинга, если планы по ее использованию в перспективе или необходимо модернизировать существующую систему, и оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период, в течение которого она функционировала. Обе задачи не имеют стандартного решения в настоящее время и находятся на стадии разработки и активных дискуссий в научной и периодической литературе. Трудности расчетов стандартны для оценки эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, и общеизвестны: прогноз будущих доходов носит сильно вероятностный характер, основывается на оценках косвенных показателей, может иметь разные оценки в зависимости от того, кем и для пользователя какой группы осуществляется расчет, полученный результат субъективен, т.к. основывается чаще всего на экспертных оценках и т.д.

Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе внедрения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценка эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего предприятиям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных IT-технологий, ERP-систем. Общепринятая и наиболее часто используемая классификация данных методов приведена на рис. 2.

Рис. 2. Классификация методов оценки эффективности формирования системы контроллинга

Методы расчета основных показателей эффективности инвестиционного проекта общеизвестны. Их применение для оценки эффективности внедрения контроллинга связано с расчетом вероятного прироста объема реализации продукции, полученного за счет использования системы контроллинга и принятия оптимальных управленческих решений. Рассчитывается чистый дисконтированный доход и прочие показатели эффективности для варианта развития предприятия с системой контроллинга и для варианта без нее. При этом норма дисконта определяется по-факторным методом исходя из определенной классификации факторов риска и оценок каждого из них экспертным путем. Каждый фактор увеличивает норму дисконта на определенную величину. Общая премия получается путем сложения отдельных факторов. Конечная эффективность отражается приростом показателей. Данный метод предлагается и для определения эффективности от использования системы контроллинга, только без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года.

На наш взгляд, полученные на основе данных методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени, часть из которых мы перечислили выше. В случае прогнозов роста предприятия, даже без использования системы контроллинга, эффективность контроллинга, позволяющего добиваться еще более высоких темпов роста, однозначно не будет отрицательной, учитывая ставящиеся руководством цели минимизировать расходы на внедрение. На практике все, как правило, складывается несколько иначе. Возможен следующий парадокс, ограничивающий использование метода: предприятие находится на фазе зрелости и потенциала для роста не имеет (или дальнейший рост не эффективен в силу действия эффекта масштаба), цель внедрения контроллинга - удержать как можно дольше занятые позиции и разработать варианты дальнейшего развития. Если изменения результативных показателей будут не значительными, значит контроллинг выполнил свои задачи, но эффект, рассчитанный по данной формуле, также будет невысок.

Вторая группа методов, используемая для оценки эффективности внедрения контроллинга, группа методов менее подвержена влиянию факторов субъективности расчетов, ошибок прогнозирования доходов и т.д. Методы оценки эффективности внедрения IT-технологий, ERP-систем, как правило, разрабатываются компаниями, осуществляющими разработку и (или) внедрение оцениваемых продуктов. При этом выгоды от внедрения рассчитываются не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта.

Наиболее разработанной методикой такого характера является методика компании "КСТ-М-3". Потери поделены на две большие группы: потери от факторов прямого действия, оцениваемые примерно в 6% от объема сбыта в денежном выражении, и непрямого действия, оцениваемые не менее 10%. Минимальная оценка годового экономического эффекта при внедрении интегрированной программы "М-3" составляет 15% от объема продаж. Бесспорно, данная методика детально проработана, логична. Однако при ее использовании, следует учитывать авторство компании-разработчика как прототипа утверждения "на правах рекламы". Заманчивые проценты эффективности - высокая стоимость проекта (от 100 тыс.у.е. и выше). Кроме того, нерационально использовать методику, разработанную для оценки эффективности внедрения конкретной ERP-системы, для оценки всей системы контроллинга, которая не равноценна даже интегрированной информационной системе управления, т.к. имеет только одной из функций поддержку единой информационной системы управления.

Существуют и другие стандартные оценки результативности внедрения информационных технологий.

Представим два варианта оценки результатов внедрения ERP-системы в табл. 2.

Таблица 2. Оценка эффективности внедрения ERP-системы

Анализ исследований эффективности использований ERR-систем проведен маркетинговой службой "Консультационной группы АТК"	По информации Американского общества по управлению производственными запасами (American Production and Inventory Control Society)
Снижение оперционных и управленческих затрат на 15% Экономия оборотных средств на 2% Уменьшение цикла реализации продукции на 25% Снижение коммерческих затрат на 35% Уменьшение дебиторской задолжности на 12% Увеличение оборачиваемости средств в расчетах на 25%	Снижение транспортно-заготовительных расходов на 60% Снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45% Уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складе) на 40% Снижение производственного брака на 35% Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30% Сокращение производственного цикла на 30% Уменьшение складских площадей на 20% Увеличение оборачиваемости товароматериальных запасов на 65%

Таким образом, используя данные различных источников, можно получить значительно различные показатели эффективности.

Метод расчета средних процентов результата, который может быть получен от использования системы контроллинга на практике, на наш взгляд, единственно возможный в настоящее время вариант получения объективной оценки эффективности ее внедрения. Формы представления таких средних оценок могут быть различны: процент роста доходов, получаемый за счет внедрения контроллинга, процент экономии затрат, проценты снижения потерь, процент на вложенный капитал т.д. Их основой может быть только анализ динамики результатов работы подразделения контроллинга за ряд лет на нескольких предприятиях. И только при условии использования данными предприятиями единых унифицированных способов оценки результатов деятельности подразделения контроллинга, которые в настоящее время также отсутствуют.

Мы считаем рациональным оценивать эффективность формирования системы контроллинга в настоящее время методом совокупной стоимости владения (TCO - total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Проведя полный расчет затрат на внедрение, нужно предоставить собственникам (высшему менеджменту) самим принять решение о рациональности осуществления данных затрат в настоящее время на основании показателя доли планируемых затрат в себестоимости. Можно предложить для сохранения общей суммы себестоимости возможные направления экономии по другим статьям затрат. При этом объяснив, что чем шире система и чем сложнее процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. При рациональной организации эффект, как показывает практика, положительный.

Рассмотрим существующие подходы к разработке системы оценочных показателей в области использования контроллинга (рис. 3).

Рис. 3. Классификация методов оценки эффективности использования контроллинга

Таким образом, для оценки эффективности функционирования системы контроллинга рекомендуется использовать количественные и качественные измерители. Возможно оценить эффективность работы службы контроллинга по отношению к данной структуре работников других подразделений, хотя это и субъективный фактор. В частности, в ходе анонимного опроса можно узнать, удовлетворены ли менеджеры результатами деятельности контроллеров, могут ли они обходиться без их услуг, часто ли приходится выполнять совместно работы, обращаться за помощью контроллеров. Однако все эти методы не позволяют получить четкие количественные показатели.

Для возможности количественно оценивать результаты работы подразделения контроллинга мы предлагаем вести следующие документы:

- заявку на консультационную, аналитическую, методическую поддержку и журнал регистрации заявок. С помощью данных документов каждый член аппарата управления, начальник подразделения может сделать официальный запрос на необходимые для принятия управленческих решений материалы с фиксацией даты поступления запроса, даты передачи материалов и краткой характеристики предоставленных материалов;

- ведомость работ по совершенствованию процессов управления, единой информационной системы управления и прочих непрофильных работ по заявке аппарата управления. Для предотвращения регистрации реально неосуществляемых работ необходимо ввести строгий регламент: контроллинг выявляет проблему, обосновывает ее возможные негативные последствия для достижения стратегических целей предприятия и инициирует выполнение определенных работ; менеджмент рассматривает и принимает решение сделать заявку на осуществление работ или отклонить ее. Только официально заявленная работа подлежит регистрации в ведомости. При разработке определенных трансфертных цен на работы, регистрируемые в данных двух документах, даже без использования механизмов трансфертного ценообразования на всем предприятии, результаты работ подразделения контроллинга получат конкретную количественную оценку;

- ведомость оценки выявленных рисков. Можно разработать метод количественной оценки рисков, выявленных контроллером и предотвращенных в результате принятия оперативных решений менеджментом с подачи контроллинга. Сумма таких оценок по итогам года будет отражать количественные результаты деятельности подразделения контроллинга. Расчет количественных оценок необходимо вменить в обязанности или отделу внутреннего контроля (на крупных предприятиях) или управленческой бухгалтерии, но не самому подразделению контроллинга. Первичный документ для расчета - разработанное нами извещение об отрицательном отклонении целевого показателя.

Таким образом, по результатам периода подразделение контроллинга "заработает" определенное количество средств, сравнение которых с затратами подразделения позволит дать оценку эффективности осуществления функций контроллинга, но не всей контроллинговой деятельности.

Оценка эффективности всей деятельности любого подразделения должна исходить из степени выполнения поставленных перед ними целей. Цели подразделения контроллинга нельзя устанавливать исходя из планирования работ по совершенствованию или выявлению рисков. Это будет подталкивать к осуществлению не всегда оправданных действий с целью достигнуть плана. Основная цель подразделения контроллинга, как впрочем и аппарата управления, ориентировать деятельность предприятия на достижение выбранной стратегии. То есть целевые показатели предприятия и есть цели деятельности подразделения контроллинга, ради достижения которых оно и осуществляет все работы по совершенствованию и поддержке управления. Степень их достижения - критерий оценки работы контроллеров.

Мы разработали балльную методику оценки эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. Исходная идея методики заимствована из косвенных методов оценки эффективности изменений в системе управления, в частности балльного метода, предложенного на основе анализа метода Феликса-Риггса. Для отслеживания направления развития организация должна держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели.

Суть методики проста. Совет директоров, утверждая совокупность целевых показателей на будущий год, присваивает им определенный балл значимости в достижении принятой стратегии в сумме, равной 10 баллам (если целевых показателей много, можно исходить из суммы в 100 баллов). Каждому плановому значению целевого показателя на год присваивается максимальный балл - 10. По результатам планового периода фактические значения путем простой пропорции пересчитываются в баллы. Балл каждого целевого показателя перемножается на балл его значимости для достижения стратегии. Сумма полученных балльных оценок целевых показателей будет отражать степень достижения предприятием в отчетном периоде общей стратегической цели. Оптимальным будет значение 100 баллов, которое будет означать, что в данном периоде предприятие достигло всех поставленных целей. Аппарат управления и подразделение контроллинга работали в оптимальном режиме. Для упрощения интерпретации итоговых показателей эффективности приравняем 1 балл к 1%.

На основании проведенных нами практических расчетов мы пришли к выводу, что:

- чем больше количество оцениваемых целевых показателей, тем меньше вероятность выйти в конечном счете на оптимальное значение 100%, т.к. по разным показателям может быть как недовыполнение, так и перевыполнение плана. По нашему мнению, оценку рационально производить по 4 основным на данном этапе развития целевым показателям, которые предприятие выносит в свои планы будущей деятельности;

- если по плану зафиксировано снижение целевого показателя, например, показатели затрат, его балльную оценку не рационально определять только по пропорции, как по показателям, предполагающим плановый рост. В этом случае мы рекомендуем долю перерасхода вычесть из оптимального балла 10 (пример будет приведен ниже);

- если целевой показатель может принимать отрицательное значение, то его балльная оценка также будет отрицательной и снизит общий результат эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. При этом расчет необходимо делать так же, как и при положительных значениях показателей. Но общая оценка эффективности не может быть отрицательной, т.к. большинство показателей, которые возможно использовать в качестве целевых, не могут быть меньше 0.

Рассмотрим использование метода на фактических данных одного из предприятий машиностроения РМ (назовем его условно ОАО "РМ"). Проведем оценку эффективности деятельности аппарата управления ОАО "РМ", учитывая, что на текущий год предприятие имело следующие планы:

- увеличить объем производства и реализации продукции основной деятельности завода на 10% к уровню предыдущего года;

- повысить производительность труда не менее чем на 20% к уровню предыдущего года;

- снизить материальные затраты и увеличить прибыль на 10% к уровню предыдущего года.

Учитывая, что на момент расчета 2006 г. еще не закончен, проведем основные расчеты по данным 1-го квартала 2006 г. Степень выполнения плана по стандартной методике (факт/план) такова: по объему продаж - 77%, по производительности труда - 18%, по материальным затратам - 102%, по прибыли от продаж - 34%. Таким образом, в анализируемом периоде предприятие не выполнило план не по одному из целевых показателей. Степень невыполнения колеблется от 2% перерасхода по материальным затратам до 82% невыполнения плана по производительности труда. Какого-либо единого критерия оценки степени выполнения всех показателей рассчитать в рамках данной методики нельзя.

Оценим эффективность достижения целевых показателей по предложенной нами методике. В качестве оптимальной верхней границы возьмем плановое значение показателя с присвоением ему значения в 10 баллов. Если учитывать что все целевые показатели ОАО "РМ" являются количественными измерителями результативности деятельности предприятия и планируется их рост, предположим, что основной стратегией предприятия является стабилизация финансового состояния, т.к. итогом 2005 г. был убыток. Исходя из данной стратегии, установим значимость каждого показателя для ее достижения. Так как показатели объема продаж, производительность труда и материальные затраты независимы напрямую друг от друга, присвоим им равный балл значимости - 3. Рост прибыли является зависимым от изменения всех трех показателей, поэтому присвоим ему наименьший балл значимости - 1. Сделанные расчеты приведены в табл. 3.

Таким образом, фактическое значение каждого целевого показателя получило балльную оценку (гр.6) исходя из пропорции: план 1-го кв. 2006 г. - 10 баллов, факт 1 кв. 2006г. - Х баллов. Показатель материальных затрат должен был снизиться на 10%, но снижение произошло в меньшем объеме. Расчет его бальной оценки проведен следующим образом. Во-первых, определен балл на основе пропорции, который составил 10,2. То есть по сравнению с оптимальным значением 10 был допущен перерасход в 0,2 балла, которые отражают, по нашему мнению, степень снижения эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению данного показателя. Поэтому, во-вторых, от оптимальной эффективности в 10 баллов мы вычли 0,2 балла. Полученное балльное значение данного показателя составило 9,8 балла. Балльная оценка остальных показателей рассчитана стандартно (из пропорции). В результате сделанных расчетов мы пришли к выводу, что при оптимальной эффективности в достижении стратегии 100%, фактическая эффективность работы аппарата управления ОАО "РМ" составила 61,27%.