Оценка эффективности контроллинга в логистике

Таблица 3. Расчет эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей (вариант 1)

Однако мы признаем в данной методике наличие следующего недостатка: при всей ее понятности и простоте расчета получаемый уровень отражает статическую величину, т.е. мы абстрагируемся от уровней целевых показателей, которые уже были достигнуты в прошлых периодах начиная отсчет с 0. Показатель не раскрывает движения предприятия по направлению к достижению выбранной стратегии, которое может быть описано тремя вариантами: уступаем позиции по сравнению с прошлыми периодами, закрепили позиции, улучшили позиции.

Исключить существование данного недостатка, на наш взгляд, возможно только, к сожалению, усложнив расчет путем введения нижних границ целевых показателей. То есть если вышеописанный вариант методики присваивает балл фактическому показателю в интервале от нуля до планового уровня, то в данном случае оценка будет происходить в интервале от минимального значения, которое предприятие уже достигло в прошлом периоде, до планового уровня данного периода. В качестве нижней границы могут быть использованы не только показатели прошлых периодов, но и, например, минимальный размер выпуска, необходимый для выхода на безубыточную деятельность, нормативные значения для коэффициентных показателей. Достигнутое значение меньше данной границы считается неэффективным, т.к. не приближает компанию к достижению основной стратегии. Тем более неэффективной признается работа аппарата управления и подразделения контроллинга, если фактические значения меньше данного уровня. Это означает, что предприятие вместо движения вперед "отступает".

При использовании данной методики задается диапазон планируемого изменения показателя (прироста или снижения), достижение которого считается оптимальным и будет соответствовать 10 баллам. По результатам года рассчитывается фактически достигнутая сумма прироста (снижения). Если плановое и фактическое изменение имеют одинаковый знак, то фактическому значению присваивается балльная оценка исходя из обычной пропорции (как и в предыдущем варианте). Если планировался рост по сравнению с прошлым годом, а фактический показатель не достиг планового уровня, балльная оценка рассчитывается иначе. Раз планируемый рост не произошел, значит при расчете эффективности соответствующую ему балльную оценку нужно считать со знаком "минус". То есть в случае если показатель остался на уровне прошлого периода, эффективность работы аппарата управления и подразделения контроллинга составит 10 баллов. Если к тому же показатель снизился, то к -10 необходимо добавить балл, соответствующий снижению. Его расчет осуществляем как частное от деления фактически полученного изменения показателя к сумме, соответствующей 1 баллу в расчете из уровня оптимального изменения. Эффективность работы по достижению целей также определяется путем сложения произведений баллов фактических значений показателей на баллы их значимости для достижения стратегии. Оптимальная эффективность, так же как и в первом варианте методики, составит 100% (10 ґ 10). Оценим эффективность достижения целевых показателей ОАО "РМ" за первый квартал 2006 г., используя второй вариант разработанной нами методики. Сделанные расчеты приведены в табл. 4.

Таблица 4. Расчет эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей (вариант 2)

Таким образом, три показателя из 4, анализируемых в 1-м квартале 2006 г. были значительно ниже их среднеквартального значения в 2005 г. Только снижение материальных затрат было достигнуто в изменении, входящем в диапазон оптимального. В частности, его балльная оценка составила 8,2. Корректировка полученных бальных оценок в соответствии с их значимостью для достижения стратегии еще больше снизило показатель эффективности. Эффективность работы аппарата управления ОАО "РМ" по достижению стратегии при использовании второй методики составляет минус 388 баллов. Это означает, что в отчетном периоде работа была настолько неэффективной, что позиции предприятия по целевым показателям не только не достигли плановых значений, но и ухудшились по сравнению с прошлым периодом. По сравнению с запланированным уровнем снижение составило 148%, а с учетом их значимости для достижения стратегии - 388%. То есть предприятие не приблизилось к достижению желаемой стратегии, а наоборот, значительно потеряло свои позиции.

Установление нижней границы показателей на уровне, превышающем нулевую отметку, привело к тому, что показатель эффективности может быть значительно меньше нуля, т.к. возможна ситуация резкого падения всех целевых показателей по сравнению с уровнем прошлого года. Это, по нашему мнению, снижает понятность методики для практиков, привыкших оперировать показателями выполнения плана не ниже нулевых (если только по показателям результативности). Но все-таки второй вариант методики позволяет дать более объективную интегральную оценку эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга. Первый показатель (61,27%) не отражает степени критичности сложившейся на предприятии ситуации. Второй показатель практически "кричаще" низкий, однозначно заставит ответственных лиц оперативно искать методы выхода из ситуации.

Для нейтрализации недостатков предложенных методик мы рекомендуем использовать их в совокупности. При стабильном росте целевых показателей предприятия первый вариант методики позволит дать объективную оценку степени достижения стратегии по итогам данного года. Покажет, двигается ли предприятие к основной цели запланированными ежегодными темпами (интегральный показатель эффективности около 100%), достигнет желаемого быстрее, чем планировалось (более 100%), или стратегия еще долго останется только желаемой (значительно меньше 100%). Параллельно эффективность работы аппарата управления и подразделения контроллинга можно рассчитывать по второй методике, но без корректировки полученных балльных оценок на значимость целевых показателей для достижения стратегии. При результатах работы заведомо более низких, чем в прошлых периодах, оценка по первому варианту будет необъективной. Лучше использовать второй вариант предложенной нами методики.

В заключении кратко перечислим основные предложения по оценке эффективности формирования и использования контроллинга на предприятии, выдвинутые нами на основе исследования существующих подходов к оценке эффективности контроллинга в данной статье.

1. Наиболее рационально оценивать эффективность формирования системы контроллинга методом совокупной стоимости владения (TCO - total cost of ownership), т.к. он использует фактические показатели, а не прогнозные. Общая сумма явных затрат, необходимых для внедрения системы контроллинга, зависит от размеров предприятия, выбранного способа формирования системы контроллинга (собственными силами или с привлечением консультантов) и от необходимости приобретения специализированных программных продуктов и техники.

2. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга должна быть объективной, а следовательно, необходимо отдавать предпочтение ее количественным измерителям. Для количественной оценки результатов работы подразделения контроллинга, мы предлагаем ввести документы: заявку на консультационную, аналитическую, методическую поддержку и журнал регистрации заявок; ведомость работ по совершенствованию процессов управления, единой информационной системы управления и прочих непрофильных работ по заявке аппарата управления; ведомость оценки выявленных рисков.

3. Оценка эффективности деятельности любого подразделения должна исходить из степени выполнения поставленных перед ними целей. Основная цель подразделения контроллинга, как, впрочем, и аппарата управления, ориентировать деятельность предприятия на достижение выбранной стратегии. Следовательно, измерить эффективность функционирования системы управления и контроллинга можно на основе оценки степени выполнения целевых показателей всего предприятия. Для этого можно использовать предложенную нами методику балльной оценки эффективности совместной работы аппарата управления и подразделения контроллинга по достижению поставленных перед предприятием целей. Ее использование позволит ориентировать управление на стратегическое развитие предприятия, и основная цель формирования системы контроллинга будет достигнута.

Заключение

В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

- на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

- на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

- на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

Контроллинг - это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования. Один из основных типов контроллинга является стратегический контроллиг.

Таким образом, цель контроллинга в глобальном масштабе заключается в обеспечении выживаемости предприятия, проведении антикризисной политики, поддержании потенциала успеха.

контроллинг регулирование логистический

Список использованной литературы

1. Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т., издательство: Альфа-Пресс, 2009

2. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2009

3. Сайт компании "КСТ-М-3".Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.m3system.ru

4. Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы // Финансовый директор. - 2003. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.fd.ru/author/1955.html.

5. Фалько С. Г., Носов В. М. "Контроллинг на предприятии". - М.: Переиздание, 2010 г.

6. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: "Дело и сервис", 2009

7. Контроллинг стратегии развития предприятия: учебное пособие Автор: Шигаев А.И. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

8. Аудит-контроллинг. Теоретические и методологические основы Автор: Каковкина Т.В. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

9. Контроллинг как инструмент управления предприятием Автор: под ред. Н.Г. Данилочкиной Издательство: Юнити-Дана, 2013 г.

10. "Внутренний контроль и аудит", автор Сотникова Л.И. Издательство: ВЗФЭИ, Финстатинформ, 2010г.

Размещено на Allbest.ru