Разработка эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в организации на примере ЗАО "Золото Северного Урала"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Факультет экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Тема: «Разработка эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в организации на примере ЗАО «Золото Северного Урала»



ВВЕДЕНИЕ

Одной из особенностей развития экономики в условиях ХХI века можно считать изменение понимания места и роли в деятельности организации ее работников. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации и стимулирования персонала организации остается самой актуальной. В условиях быстро меняющейся внешней среды для успешного развития производства руководству предприятий необходимо позаботиться о разработке и внедрении действенной системы мотивации и стимулирования персонала. В связи с нарастающим дефицитом кадров на производстве, привлечение, а главное, удержание на предприятии работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Постановка проблемы

Мотивация человека к заинтересованности в повышении качества собственного труда как наиважнейшая ценность современного общества и важнейший ресурс развития и конкурентоспособности современной организации.

Актуальность темы исследования

Данная тема является актуальной тем, что в последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления стало очевидно, что высокая мотивация персонала - это необходимое условие успеха любой организации. Ни одна компания не может преуспеть не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Цель исследования

Изучить систему мотивации и стимулирования труда работников промышленного предприятия, и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи

1. Раскрыть понятие мотивации персонала.

2. Рассмотреть сущность мотивационного процесса.

3. Описать материальные и нематериальные стимулы.

4. Проанализировать работу по мотивации и стимулированию персонала в ЗАО «Золото Северного Урала».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ЗАО «Золото Северного Урала».

Объект исследования

Менеджмент организации

Предмет исследования

Система мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Золото Северного Урала».

Гипотеза исследования

1. Существующая в организации система мотивации и стимулирования персонала не способна побудить у работников стопроцентной отдачи на рабочем месте.

2. Внедрение системы мотивации персонала с учетом их мотивационного профиля ведет к улучшению качества работы.

Новизна исследования

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных и самое главное - чрезвычайно необходимых задач в практике менеджмента.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были, и остаются, по сей день наиболее актуальными. На сегодняшний день вследствие отсутствия четкой программы мотивации в управлении предприятий существует проблема подготовки, переподготовки, расстановки кадров, размещением этой проблемы будут способствовать менеджеры высшей квалификации, владеющие главным - новым мышлением. Они будут содействовать не только совершенствованию управлением человеческими ресурсами, но укажут пути рационального использования других категорий работников, пути разработки принципиально новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, новых мотивационных моделей, способствующих справедливой оплате, распределению социальных благ, планированию социальной карьеры.

Степень и уровень разработанности проблемы

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор. В. Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом так и в практическом аспектах.

Над данной проблемой работали такие авторы как Б.Г. Прошкин, А.Я. Кибанов, М.О. Олехнович, С.А. Шапиро, Л.В. Карташова и др.

Источниковая база исследования

Источниками написания данной курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, Устав ЗАО «Золото Северного Урала», Штатное расписание ЗАО «Золото Северного Урала», Положение о премировании по итогам года работников ЗАО «Золото Северного Урала», Регламент формирования фонда коллективного стимулирования для управляемых предприятий ОАО «Полиметалл УК» по итогам работы за год и другие документы организации.

Методы исследования

При написании работы были использованы метод анализа, метод синтеза, метод обобщения, сравнительный метод.

Теоретическая значимость работы

Результаты данного исследования могут быть использованы в процессе изучения курса «Управление персоналом».

Практическая значимость работы

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в организации ЗАО «Золото Северного Урала» могут быть использованы руководителем организации в дальнейшей работе с персоналом.

1 Теоретические основы мотивации И СТИМУЛИРОВАНИЯ персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Одно из главных условий успеха любой организации - это высокая мотивация персонала. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда.

Мотивация (лат. -motivatio) - динамическая система взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих, ориентированное на достижение цели поведение человека [21, С.582].

Исследователи мотивации по-разному трактуют природу мотивациии.

Так С.А. Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [30, С.5].

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей [23, С.11].

Если работник мотивирован - он заинтересован. Создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовывать себя лишь на 20-30%. В результате такого рабочего ритма у них появляется неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников. Идет по пути увеличения численности работников, что снижает эффективность работы предприятия и его производительность.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса это сделать работников не обладателями средств производства, а владельцами своей собственной рабочей силы. Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.

Таким образом, трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.



1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий (Приложение 1).

Рассмотрим их более подробно.

1) Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

2) Поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

3) Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы удовлетворить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов [4, С.150]:

* что я должен получить, чтобы устранить потребность;

* что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

* в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

* насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

4) Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

5) Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

6) Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [4, С.152].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Изменчивость мотивационного процесса является следующим важным фактором. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является различие мотивационных структур отдельных людей. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.2 Материальные и нематериальные стимулы

Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят [9, С.105].

Стимулирование - это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией [2, c.241].

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации [1]. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [34, С.172].

Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, и ее экономического положения [13, С.16].

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Например, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной. Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX века, прежде всего, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника. Работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход.

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6%.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 1.1 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	- Индивидуальные комиссионные с объемов продаж - Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль - Групповые комиссионные с объемов продаж - Групповая система долевого участия в прибыли - Продвижение на более престижные должности с высокой зарплатой
Производственные рабочие	- Групповая сдельная система оплаты труда - Премии за досрочное завершение работы - Премии за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли - Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Часть групповой производственной премии - Общая схема долевого участия в прибыли - Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из данных таблицы 1.1 видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Помимо экономических способов мотивации персонала существуют неэкономические способы мотивации. К ним относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера [6, С.179]. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха;

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя (например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость);

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть
личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники
упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В соответствии с ТК РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий «лучших» по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной;

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше - это продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным. В организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных. Не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после пяти лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Таким образом, понятие мотивации очень многогранное, сложное и включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление, интерес. Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратегическим целям.

материальный труд стимул мотивация



2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Золото Северного Урала»

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Золото Северного Урала»

ЗАО «Золото Северного Урала» - дочернее предприятие ОАО «Полиметалл», центр по переработке сырья, содержащего драгоценные металлы любых минералогических составов.

ЗАО «Золото Северного Урала» является юридическим лицом, учрежденным в соответствии с законодательством Российской Федерации, и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде [43].

Единственным акционером Общества является Открытое акционерное общество «Полиметалл» (ОГРН 1027802743308, ИНН 7805104870, место нахождения: 198216, Санкт-Петербург, проспект Народного Ополчения, дом 2.)

ЗАО «Золото Северного Урала» является коммерческой организацией.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, а также штампы и бланки со своим наименованием.

Место нахождения Общества: 624460,РФ, Свердловская область, г. Краснотурьинск, ул. Карпинского, дом 4.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество «Золото Северного Урала».

Сокращенное наименование Общества на русском языке: ЗАО «Золото Северного Урала».

Компания ЗАО «Золото Северного Урала» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Основной вид деятельности: Добыча и переработка руд и песков драгоценных металлов и других рудных полезных ископаемых.

Дополнительные виды деятельности:

- Производство драгоценных металлов.

- Разборка и снос зданий, производство земляных работ.

- Производство общестроительных работ.

- Производство прочих строительных работ.

- Производство изоляционных работ.

- Производство санитарно-технических работ.

- Производство отделочных работ [43].

Уставный капитал Общества составляет 180 400 ООО (Сто восемьдесят миллионов четыреста тысяч) рублей.

Уставный капитал состоит из номинальной стоимости размещенных акций: 150 400 (Сто пятьдесят тысяч четыреста) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 (Одна тысяча) рублей; 30 000 (Тридцать тысяч) привилегированных типа «А» именных акций номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей.

Руководство текущей деятельностью ЗАО «Золото Северного Урала» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества.

Организационная структура ЗАО «Золото Северного Урала» представлена в Приложении 2.

ЗАО «Золото Северного Урала» возглавляет Управляющий директор Новиков Андрей Викторович.

У него в непосредственном подчинении находятся Заместитель управляющего директора по капитальному строительству, Заместитель управляющего директора по автотранспорту (начальник АТЦ), Заместитель управляющего директора по безопасности, Заместитель управляющего директора по материально техническому обеспечению производства, Заместитель управляющего директора по персоналу, Заместитель управляющего директора по экономике и финансам, а также Главный инженер.

Заместителю управляющего директора по персоналу подчиняются Отдел кадров (3 человека), Отдел персонала (2 человека), Отдел по связям с общественностью (2 человека), Административно-хозяйственный отдел (2 человека).

В качестве основных конкурентных преимуществ ЗАО «Золото Северного Урала» на рынке, можно выделить:

- наличие квалифицированного персонала;

- наличие специализированных современных технических средств и программного обеспечения;

- наличие портфеля геологоразведочных проектов с длительным периодом эксплуатации;

- наличие успешного опыта реализации проектов - от стадии геологоразведки до стадии введения в эксплуатацию;

- уровень корпоративного управления;

- уровень развития ключевых бизнес- и технологических процессов;

- наличие опыта геологоразведки и инженерно-технического обслуживания;

- наличие ряда проектов на стадии развития, что обеспечивает возможности роста.

Технологические показатели ЗАО «Золото Северного Урала» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.1



Таблица 2.1 - Технологические показатели ЗАО «Золото Северного Урала» за 2010-2012 гг.

Операционные показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012
Вскрыша	тыс. куб. м	4 153	4 258	4 572
Добыча руды, в т.н.:	тыс. тонн	855	582	817
окисленной	тыс. тонн	220	193	43
первичной	тыс. тонн	635	389	775
Производственная мощность общая	тыс. тонн	1400	1400	1800
Переработка первичной руды	тыс. тонн	478	604	796
Среднее содержание Аu в первичной руде	г/т	6,3	6,5	6,0
Среднее содержание Ад в первичной руде	г/т	3,1	2,7	3,5
Отсыпка окисленной руды в штабеля	тыс. тонн	882	925	938
Среднее содержание Аu в окисленной руде	г/т	2,0	1,5	1,7
Среднее содержание Ад в окисленной руде	г/т	5,9	3,8	3,5
Извлечение из первичной руды Аu	%	80	79	79
Извлечение из окисленной руды Аu	%	69	73	65
Производство золота	кг	3 633	4 094	4 673
Производство серебра	тонн	2,2	2,0	2,5

По данным таблицы 2.1 видно, что в 2013 году общая добыча руды составила 817 тыс. тонн, что на 40,6%, выше, чем в 2012 году. При этом добыча окисленной руды снизилась на 77,8% по отношению к 2012 году и составила 43 тыс. тонн, добыча первичной руды увеличилась на 99,3% по отношению к 2012 году и составила 775 тыс. тонн (в том числе добыча на месторождении Дегтярское в объеме 152 тыс. тонн).

Производство золота в 2013 году было увеличено на 14,1% по сравнению с 2012 годом и составило 4 673 кг. Объем производства серебра вырос на 23,9% до уровня 2 500 кг.

В 2013 году переработка первичной руды составила 796 тыс. тонн, что на 31,9% выше, чем в 2012 году. Производство золота за 2013 год составило 3 650 кг, превысив показатель 2012 года на 18,9%. Производство серебра достигло объема 1 436 кг, это на 70,8% выше, чем в 2012 году.

Степень извлечения золота осталась на уровне 2012 года и составила 79%, серебра - 57,1%, что на 6% выше, чем в 2012 году.

Количество сотрудников ЗАО «Золото Северного Урала» на 01.01.2014 года составляет 813 человек [44]. Среди работников ЗАО «Золото Северного Урала» преобладают мужчины (77%), что отражает специфику горнодобывающей отрасли. Динамика сотрудников ЗАО «Золото Северного Урала» за 2011-2013 гг. представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Количество сотрудников ЗАО «Золото Северного Урала» за 2011-2013 гг., чел.

	2011	2012	2013	Отклонение 2013 к 2011,%
Руководители	92	94	95	103,3
Специалисты	120	119	121	100,8
Служащие	4	4	4	100,0
Рабочие	601	607	611	101,7
Численность ВСЕГО	817	824	831	101,7

Из таблицы 2.2 мы видим, что численность персонала ЗАО «Золото Северного Урала» за последние три года изменилась незначительно. Увеличение персонала произошло всего лишь на 1,7 % (с 817 человек в 2011 г. до 831 человека в 2013 г.).

Большинство сотрудников являются высококвалифицированными специалистами, ведущими в своей отрасли. Около 30% персонала компании имеет высшее образование. В настоящее время более половины сотрудников компании составляют работники моложе 40 лет, более 28% - в возрасте от 20 до 30 лет.

Результаты деятельности Компании в свете тенденций развития отрасли в целом оцениваются как положительные. Причинами получения положительных результатов являются, прежде всего, долгосрочность осуществления Обществом данного вида деятельности, накопленный опыт не только выполнения проектно-изыскательских работ, но и прогнозирования развития рынка. В целях сохранения и укрепления своих позиций на рынке в будущем компания ЗАО «Золото Северного Урала» планирует повышать эффективность управления, совершенствовать ключевые бизнес-процессы, привлекать квалифицированный персонал, применять новые технологические решения.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Золото Северного Урала»

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способность и желание работать своих сотрудников.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность, самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

На предприятии ЗАО «Золото Северного Урала» имеется своя программа мотивации и стимулирования персонала.

В ЗАО «Золото Северного Урала» принят Коллективный договор, который регулирует социально-трудовые отношения и обеспечивает социальную стабильность в трудовых коллективах; устанавливает дополнительные -- по сравнению с законодательством -- льготы и преимущества для работников и членов их семей в зависимости от роста производительности труда и иных производственных достижений с учетом финансово-экономического положения Компании [37]. Договор призван стимулировать сотрудников к повышению эффективности и качества их работы.

Стороны социального партнерства в рамках заключаемых Коллективных договоров принимают на себя следующие обязательства:

* создать эффективную систему выработки общих решений социально-трудовых проблем путем конструктивного диалога представителей сторон Коллективного договора в Комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

* разрешать все возникшие разногласия посредством переговоров и в строгом соответствии с законодательством, избегать конфронтации при решении социальных проблем;

* способствовать формированию позитивного имиджа Компании как социально-ответственного работодателя;

* стремиться к сплоченности коллектива в понимании и достижении целей Компании, формированию корпоративной культуры и гордости за Компанию;

* вести целенаправленную работу по созданию в коллективах здорового морально-психологического климата, повышению эффективности и качества труда и др.

В Организации принято Положение об оплате труда работников ЗАО «Золото Северного Урала», которое разработано в соответствие с трудовым законодательством РФ с целью повышения материальной заинтересованности работников в повышении производительности труда.

Основополагающими принципами Положения являются:

- зависимость оплаты труда от объема производства (выпуска готовой продукции) ЗАО «Золото Северного Урала»;

- зависимость оплаты труда каждого работника от его личного трудового вклада и качества труда;

- зависимость заработной платы каждого работника от его квалификации, сложности, ответственности выполняемой работы, степени добросовестности исполнения трудовых обязанностей, соблюдения трудовой дисциплины, условий, количества, качества, производительности труда, коллективных и индивидуальных результатов работы. При этом месячная заработная плата работника, отработавшего за отчетный период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда [40].

В ЗАО «Золото Северного Урала» действуют повременная и сдельная системы оплаты труда.

При повременной системе оплаты труда начисление заработной платы производится по установленным тарифным ставкам или окладам за фактически отработанное время.

Установление тарифных ставок и окладов осуществляется на основе 18-ти разрядной единой тарифной сетки (ЕТС) (Приложением 3). Для оплаты труда рабочих применяются тарифные ставки 1-8 разрядов. Для оплаты труда руководителей, специалистов и других служащих применяются тарифные ставки 2-18 разрядов.

Тарифные ставки, оклады (должностные оклады) дифференцируются в зависимости от сложности работ, требований к квалификации работника и условий труда по группам:

1-я группа - подземные горные работы;

2-я группа - металлургическое производство;

3-я группа - открытые горные работы, геологоразведочные и топографо-геодезические работы;

4-я группа - обогащение полезных ископаемых;

5-я группа - прочие производства и работы, кроме указанных выше.

Пересмотр размера тарифных ставок и окладов (должностных окладов) в сторону увеличения производится в порядке, установленном действующим законодательством и Коллективным договором ЗАО «Золото Северного Урала». Данные тарифные ставки остаются неизменными в течение 2014-2016 года.

Каждый год происходит повышение окладов работников ЗАО «Золото Северного Урала». Так в 2013 году оклады сотрудников были повышены в среднем на 12 %.

Отдельным высококвалифицированным рабочим (начиная с 4-го разряда), а также водителям автомобилей, занятым на особо важных и ответственных работах, в целях их материальной заинтересованности и ответственности за высокое качество выпускаемой продукции (работ) и выполнение производственных заданий управляющим директором могут быть установлены взамен тарифных ставок персональные месячные оклады

Персональный оклад устанавливается приказом управляющего директора ЗАО «Золото Северного Урала» на основании служебной записки руководителя структурного подразделения, согласованной с заместителем управляющего директора по экономике и финансам.

Персональный оклад устанавливается равным произведению часовой тарифной ставки работника на норму рабочего времени за месяц, увеличенному до 1,5 раз.

Персональные оклады устанавливаются высококвалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах, имеющим стаж работы по данной профессии не менее 3 лет и овладевшим смежными профессиями.

Установление персональных окладов осуществляется при следующих условиях:

- наличие особо важных и ответственных работ, перечень которых разрабатывается отделом труда и заработной платы совместно с руководителями структурных подразделений.

- объем указанных работ должен обеспечивать занятость рабочих более 50% продолжительности его рабочей смены;

- систематическое выполнение рабочими сменных заданий при высоком качестве выполняемых работ;

- владение рабочим смежными профессиями по видам работ, выполняемыми бригадой, участком, цехом;

- отсутствие нарушений правил и требований техники безопасности, технологической, производственной и трудовой дисциплины.

Отмена персональных окладов осуществляется в обязательном порядке:

- при нарушении работником правил и требований техники безопасности, технологической, производственной либо трудовой дисциплины;

- в случае систематического (свыше 3-х месяцев подряд) невыполнения работником сменных заданий, снижения качества выполняемых работ.

Среднемесячная зарплата сотрудников по организации за 2013 год составила 52 250 рублей, а в 2012 году 58 520 рублей.

Таким образом, мы видим, что в 2013 и 2012 гг. произошло увеличение заработной платы за счет прибыли предприятия, то есть по итогам выполнения плана работы.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала ЗАО «Золото Северного Урала» играет система дополнительного - материального и не материального - стимулирования.

Одним из важнейших элементов системы мотивации персонала ЗАО «Золото Северного Урала» является материальное вознаграждение.

Материальное стимулирование основано на следующих принципах:

* зависимость от результатов производственно-хозяйственной деятельности;

* зависимость от личного трудового вклада и качества труда;

* соблюдение трудового законодательства Российской Федерации;

* выполнение Коллективного договора;

* обеспечение достойного уровня жизни сотрудников.

К заработной плате, начисленной по сдельным расценкам, тарифным ставкам (месячным окладам), производятся доплаты и надбавки в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Коллективным договором, трудовым договором предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

* компенсационного характера: за работу в ночное время, работу в выходные и праздничные дни, вредные условия труда (в случае тарификации по тарифным ставкам/окладам, применяемым при обычных условиях труда) и др.;

* стимулирующего характера: за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, руководство бригадой, профессиональное мастерство, высокую квалификацию и др.;

* за особые условия труда: выплаты по районным коэффициентам и процентным надбавкам за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, надбавка за производство работ вахтовым методом, в полевых условиях и др. [37].

К заработной плате, начисленной работникам по тарифным ставкам (окладам), в зависимости от условий и характера труда производятся следующие доплаты и надбавки:

1) Доплата за работу в ночное время в размере 40 % от присвоенного тарифа (оклада) за фактически отработанные в ночное время часы.

2) Доплата за фактические часы работы во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах.

3) Доплата за работу в праздничные и выходные дни в размере, установленном действующим законодательством.

4) Доплата сверхурочных работ при ликвидации аварий и в других случаях согласно действующему законодательству.

5) Доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам за:

· совмещение профессий (должностей);

· расширение зоны обслуживания или увеличение объемов работ;

· выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· высокое профессиональное мастерство;

· классность- доплата водителям автомобилей;

· руководство бригадой, звеном;

· наставничество.

Указанные в настоящем пункте доплаты и надбавки устанавливаются приказом управляющего директора в размере не более 25 % (каждая) от присвоенного работнику тарифа (оклада). Отдельным работникам с учетом их вклада в конечный результат производственной деятельности управляющий директор в установленном в Организации порядке может увеличить размер доплаты и (или) надбавки до 50% от присвоенного работнику тарифа (оклада).

6) Надбавка за высокое профессиональное мастерство может быть установлена квалифицированным рабочим, имеющим стаж работы по данной профессии не менее 5-ти лет и выполняющим особо важные и ответственные работы.

7) Доплата за руководство бригадой (бригадирам, из числа рабочих, не освобожденных от основной работы) устанавливается в зависимости от численности рабочих в бригаде:

до 10 человек в размере до 10 % от тарифной ставки (оклада),

от 10 до 20 человек - до 13 %;

от 20 до 30 человек - до 15 %;

от 30 до 45 человек - до 18 %;

от 45 до 60 человек - до 20 %;

свыше 60 человек - до 25 %.

Звеньевым доплаты за руководство звеном при численности рабочих более 4 человек устанавливается в размере до 50% соответствующей доплаты бригадиру. В том случае, если бригаду возглавляет специалист (мастер, начальник участка, начальник отделения), ему доплата за руководство бригадой не производится. Доплаты за руководство бригадой и звеном выплачиваются только при условии качественного выполнения бригадой (звеном) установленного месячного производственного задания.

8) Персональные надбавки к должностному окладу руководителям, специалистам и служащим (Приложение 4).

Мужчины и женщины одинаково вознаграждаются за труд равной ценности, что зафиксировано в Единой тарифной сетке.

В ЗАО «Золото Северного Урала» действуют следующие виды материального стимулирования работников:

* ежемесячная премия по результатам производственно-хозяйственной деятельности;

* премия по итогам работы за год;

* единовременные премиальные выплаты за выполнение особо важных производственных заданий;

* единовременные поощрительные выплаты к праздничным и юбилейным датам;

* программа бонусного премирования «Управление по целям» применяется для материального стимулирования конкретного работника посредством установки целей (задач), от степени выполнения которых зависит размер бонуса в оценочном периоде;

* программа специального премирования «Проект» применяется для стимулирования работников, участвующих в разработке и внедрении нововведений.

Премия по итогам года предназначена для дополнительного материального вознаграждения работников, внесших наибольший вклад в выполнение и перевыполнение годовых производственно-экономических показателей.

Премия по итогам года начисляется работникам, принятым по трудовым договорам и находящимся в трудовых отношениях с ЗАО «Золото Северного Урала» по состоянию на 31 декабря года, за который осуществляется выплата.

Работникам, уволенным по уважительным причинам до 31 декабря года, за который осуществляется выплата, премия по итогам года может быть выплачена по решению Управляющего директора. Уважительными причинами увольнения в соответствии с настоящим пунктом являются: увольнение с работы в связи с призывом в Вооруженные силы, выходом на пенсию по старости или инвалидности; увольнение в порядке перевода в дочерние, зависимые и родственные компании.

Премия по итогам года не выплачивается работникам, имеющим стаж работы на предприятии менее одного года по состоянию на 31 декабря года, за который осуществляется выплата.

Минимальный базовый размер единовременной премии отдельного работника устанавливается в размере месячной тарифной ставки или должностного оклада с учетом районного коэффициента. Максимальным размером премия не ограничена.

Премия начисляется за фактически отработанное в отчетном периоде время. При невыработке работником половины и более нормы рабочего времени за расчетный период для начисления премии, премия не начисляется и не выплачивается.

Премия по итогам года снижается работникам, имеющим не снятые дисциплинарные взыскания, наложенные в течение отчетного года, за нарушение требований охраны труда и промышленной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, а также работникам, имеющим ненормируемые потери рабочего времени в течение оценочного периода в следующем размере:

• наличие одного замечания - снижение на 20 %;

• наличие 2-х и более замечаний - снижение на 50 %;

• наличие одного выговора - снижение на 50 %;

• наличие 2-х и более выговоров - снижение на 100 %;

• наличие ненормируемых потерь рабочего времени в размере более 10 % от отработанного времени - снижение на 50 %.

Отдел труда и зарплаты формирует списки работников подразделений, имеющих стаж работы более 1 года, по состоянию на 31.12.13 г., в которых указывается:

• минимальный базовый размер премирования (при этом оклад / тариф по состоянию на 31.12.13 года пересчитывается в среднем за год: 1 квартал - без учета повышения, 2-4 квартала - с учетом повышения на 50 %).

• наличие дисциплинарных взысканий;

• наличие потерь рабочего времени (больничных) более 10 %.

Работникам, ушедшим в отчетном году в отпуск по уходу за ребенком, а также вышедшим из отпуска по уходу за ребенком, рассчитывается премия по итогам года в размере, пропорциональном фактически отработанному времени.

В список не включаются работники, подлежащие премированию по целевым карточкам.

По итогам работы за 2013 год, в связи с повышением тарифов в 2013 году, расширением списка имеющих право на премию (ранее стаж был от 2-х лет, стал от 1-го года) резерва ФКС при начислении премии за 2013 год нет.

Начисление премии происходит в феврале, выплата премии с февральской зарплатой в марте 2014 года.

В организации принят и действует «Стандарт о порядке стимулирования работников за снижение производственного травматизма и наилучший результат деятельности по охране труда и промышленной безопасности».

Настоящий стандарт устанавливает порядок стимулирования рабочих коллективов на наиболее травмоопасных участках работ за работу без травм.

Действие данного стандарта распространяется на следующие производственные участки предприятий Компании:

- участки подземных горных работ;

- участки открытых горных работ;

- участки золотоизвлекательных фабрик;

- участки технологического автотранспорта [42].

Настоящий стандарт о материальном стимулировании персонала управляемых предприятий за снижение травматизма относится к специальным системам премирования за производственные достижения.

Стимулирование работников производится путем вручения материальных ценностей за достижение установленных показателей.

Основным показателем является суммарно отработанное время работниками указанных участков без травм.