Количество суммарно отработанного времени без травм для участков устанавливается:

- участки подземных горных работ - 200 тысяч часов;

- участки открытых горных работ - 500 тысяч часов;

- участки золотоизвлекательных фабрик - 500 тысяч часов;

- участки технологического автотранспорта - 500 тысяч часов.

При достижении установленного пунктом 2.3 суммарно отработанного времени все работники участка поощряются материальными ценностями, а количество суммарно отработанных часов для получения очередного вознаграждения увеличивается:

- для участков подземных горных работ на 50 тысяч часов;

- для участков открытых горных работ на 100 тысяч часов;

- для участков золотоизвлекательных фабрик на 100 тысяч часов;

- для участков технологического автотранспорта на 100 тысяч часов.

Для наглядной демонстрации работникам установленной цели и фактически достигнутого результата на участках, оформляется информационный стенд, на котором размещается информация о количестве суток, отработав которые без травм, работникам участка полагается материальное поощрение .

В случае если на участке будет зарегистрирован несчастный случай, отсчет фактически отработанного времени начинается с «0».

Перечень товарно-материальных ценностей (ТМЦ) предназначенных для стимулирования работников ежегодно утверждается генеральным директором ОАО «Полиметалл УК».

Выделение средств на приобретение ТМЦ производится ежегодно из бюджетных средств ОАО «Полиметалл УК».

На все ТМЦ предназначенные для стимулирования наносится логотип компании ОАО «Полиметалл УК» с указанием количества отработанных часов без травм.

В рамках своей стратегии развития «Полиметалл» реализует одну из крупнейших опционных программ в горнодобывающей отрасли России. В соответствии с ней около 300 сотрудников Компании получили право приобретения акций «Полиметалла» по цене 1 российский рубль (около $0,04) за одну акцию равными долями в феврале 2008, 2009 и 2010 годов. Размер опционной программы составляет около 1,76% уставного капитала Компании. В ней участвуют не только топ-менеджеры, но и геологи, технологи, горняки, другие специалисты. Лишь треть из них работает в головном офисе Компании в Санкт-Петербурге, остальные -- сотрудники региональных предприятий, в том числе ЗАО «Золото Северного Урала».

Социальный пакет для сотрудников компании ЗАО «Золото Северного Урала» является основой для формирования долгосрочных отношений с персоналом. Социальный пакет включает в себя поддержку компании на следующих направлениях:

- материальная помощь работникам, предоставляемая в различных жизненных ситуациях;

- дополнительное выходное пособие работникам, достигшим пенсионного возраста, при увольнении;

- компенсация содержания детей работников в дошкольных образовательных учреждениях и в группах продленного дня начальных школ;

- компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные и санаторно-курортные учреждения для детей работников;

- компенсация работникам, приглашенным на работу из других регионов, стоимости проезда к месту работы, а при увольнении по истечении срока трудового договора - к постоянному месту жительства;

- компенсация работникам и членам их семей стоимости проезда и провоза багажа в отпуск и обратно один раз в два года;

- обеспечение транспортом (за счет средств работодателя организована ежедневная доставка работников к месту работы и обратно, вахтовому персоналу работодатель обеспечивает доставку от места сбора к месту работы, включая доставку авиатранспортом);

- компания выделяет денежные средства на проведение новогодних утренников и покупку новогодних подарков для детей работников, поздравление работников с профессиональными, корпоративными и другими праздниками.

В 2007 году в ЗАО «Золото Северного Урала» утверждено «Положение о поощрениях работников».

Документ предусматривает моральное и материальное стимулирование работников и значительное увеличение премиальных выплат работникам, награжденным за особые заслуги. В принятой системе поощрений, которая при одинаковых условиях распространяется на работников всех предприятий Компании, прописаны все виды поощрений, начиная от премии за выполнение особо важных заданий и заканчивая высшей наградой «Полиметалла» [38].

Отличительной особенностью данной системы является то, что размер премии привязан к МРОТ (минимальный размер оплаты труда). Это делает систему поощрения более демократичной: любой работник, получающий почетное звание, вне зависимости от его средней зарплаты, должности и других факторов, получает фиксированное денежное вознаграждение.

Компания ЗАО «Золото Северного Урала» осуществляет обязательное страхование своих работников, но не поддерживает какие-либо добровольные пенсионные фонды и не имеет соглашений с сотрудниками, касающихся пенсионного обеспечения.

В 2007 году в ЗАО «Золото Северного Урала» была разработана и опробована система внутрикорпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива, формирование у сотрудников чувства сопричастности и подчеркнуть важность профессии и ценность сотрудников, в День геолога на всех предприятиях «Полиметалла» было организовано поздравление работников геологической специальности, вручены памятные подарки, состоялись спортивные состязания. В корпоративной газете «Северная широта» вышел цикл публикаций о геологах -- сотрудниках Компании ЗАО «Золото Северного Урала» и о перспективах геологоразведочной деятельности «Полиметалла».

Нововведением Компании является положение о присвоении почетного звания «Заслуженный работник «Полиметалла». Это звание ранжируется по степеням: первая, вторая и третья. В зависимости от степени колеблется и денежное вознаграждение.

В Компании действуют следующие виды поощрения работников:

* размещение фотографии работников на Доске почета;

* награждение работников Почетной грамотой от имени Генерального директора «Полиметалла»;

* объявление благодарности от имени Генерального директора «Полиметалла»;

* награждение ценным подарком от имени «Полиметалла».

Своевременное и соответствующее трудовым достижениям моральное поощрение способствует формированию у работников сознания своей причастности и значимости в достижении корпоративных целей, усиливает заинтересованность в повышении эффективности работы своего подразделения и предприятия в целом.

За 2013 год было награждено 82 работника ЗАО «Золото Северного Урала», что составляет около 9% от общей численности. Сотрудникам, удостоенным поощрения, также была начислена денежная премия.

Компания планирует представление работников к государственным, ведомственным, отраслевым и иным наградам Российской Федерации.

Все работники ЗАО «Золото Северного Урала» имеют доступ к программе всестороннего обучения, охватывающей общие аспекты деятельности предприятия и включающей специализированные технические курсы. Обучение проводится в рамках системы оценки развития персонала и планирования карьерного роста работников. В Компании ежегодно проводится процедура оценки квалификации персонала и планирования перспектив их развития. По результатам оценки ежегодно определяются работники, готовые занять вышестоящую позицию.

Обучение общим управленческим навыкам и специализированное техническое обучение проводятся на базе учебных классов специалистами компании или приглашенными преподавателями. Чтобы расширить знания и компетенцию, сотрудники также имеют возможность посещать учебные занятия, проводимые в других международных горнодобывающих компаниях или совместно с их работниками.

Система дистанционного обучения используется для подготовки к сертификации по технике безопасности на производстве и охране труда.

В течение 2012 года «Полиметалл» инвестировал 1,1 млн. долларов США в повышение профессиональной квалификации по всем дисциплинам (в 2011 году: 0,9 млн долларов США; в 2010 году: 0,5 млн долларов США). В прошедшем году это нашло свое выражение в тех или иных формах дополнительного профессионального обучения для 2096 работников. В 2012 году среднее количество учебных часов у руководителей и специалистов было таким же, как в 2011 году: 41 учебный час на человека для руководителей и 42 часа на человека для специалистов. С 2011 по 2012 год среднее количество учебных часов у всех остальных работников возросло с 47 до 90 часов, что свидетельствует о мерах, принятых с целью совершенствования системы охраны труда.

В ЗАО «Золото Северного Урала» принят Кодекс корпоративного поведения, который опирается на конкретные положения в области подбора персонала и предоставления равных возможностей, профессионального развития, оценки и обучения персонала, ресурсов и навыков, организационной структуры, мотивации, вознаграждения и производительности труда. Кодекс также отражает позицию Компании в отношении домогательства и запугивания, использования наркотических веществ, конфликтов интересов, взяточничества, культурно-развлекательных мероприятий и подарков, связей с государственными органами, антимонопольного и антикоррупционного законодательства, связей с местными сообществами, инсайдерских сделок, защиты данных, прозрачности и раскрытия информации и защиты окружающей среды [36].

На предприятиях организован выпуск внутрикорпоративной газеты «Северная широта», которая является не только площадкой для информирования, но и инструментом работы с персоналом. В течение года на страницах всех региональных выпусков «Северной широты» проводились фотоконкурсы, викторины и опросы для сотрудников компании.

Таким образом, в настоящее время предприятие ЗАО «Золото Северного Урала» занимает лидирующее положение по производству золота в Свердловской области, обеспечивая около половины от совокупного объема производства драгметаллов в регионе. Постоянно реализуется программа технического перевооружения горных работ, в результате чего используется техника от лучших мировых производителей. Также в организации действует своя система мотивации и стимулирования работников, которая включает в себя как материальные, так и моральные виды стимулов.



3. Совершенствование системы мотивации И СТИМУЛОВАНИЯ труда работников ЗАО «Золото Северного Урала»

В ходе анализа системы мотивации и стимулирования персонала в ЗАО «Золото Северного Урала» было выявлено, что руководство Кампании серьезно относится к данному вопросу. На предприятии ведется постоянная работа по мотивации и стимулированию персонала. В структуре организации имеется Заместитель управляющего директора по персоналу, которому подчиняются Отдел кадров (3 человека), Отдел персонала (2 человека), Отдел по связям с общественностью (2 человека), Административно-хозяйственный отдел (2 человека).

По улучшению системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ЗАО «Золото Северного Урала» руководству предприятия можно предложить ряд мероприятий.

Предлагаем в составе Отдела персонала организовать группу мотивации персонала, состоящую минимум из двух человек.

Если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации и стимулирования персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

Основные задачи и функции данного подразделения по мотивации и стимулированию персонала:

Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда в ЗАО «Золото Северного Урала», следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников (за исключением выборочных единичных опросов). В современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи, будет целесообразным предложить Заместителю управляющего директора по персоналу ЗАО «Золото Северного Урала» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета).

Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

На предприятии ЗАО «Золото Северного Урала» имеются свои социальные гарантии. Предлагаем дополнить уже имеющийся список следующими пунктами:

1) Единовременная материальная помощь работникам при регистрации брака (если брак работника регистрируется впервые) в размере 10 базовых величин.

2) Единовременная материальная помощь семьям работников при рождении ребенка - 10 базовых величин (при рождении двух и более детей выплачивается по 10 базовых величин на каждого родившегося ребенка).

3) Единовременная материальная помощь семьям работников, воспитывающих детей-инвалидов и (или) осуществляющих уход за инвалидами с детства, являющимися по медицинскому заключению нетрудоспособными, в размере трех базовых величин.

4) Ежегодная единовременная материальная помощь семьям, имеющим трех и более несовершеннолетних детей, в размере 10 базовых величин на каждого ребенка. Данную выплату приурочить к празднику «День матери».

5) Выделение в исключительных случаях, по совместному решению нанимателя и областной организации профсоюза, работникам предприятия беспроцентных займов для оплаты сложных дорогостоящих операций.

Размер базовой величины установить в зависимости от прибыли предприятия ЗАО «Золото Северного Урала» за 2014 год.

В ходе анализа мотивации персонала выявилось, что компания осуществляет только обязательное страхование своих работников.

Сегодня на рынке существует два вида страхования: добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование жизни. Отличие одного вида от другого состоит в том, что ДМС покрывает лишь оплату медицинских услуг поликлиники, стационара или скорой помощи. При этом на оплату услуг поликлиники приходится до 95% стоимости программ ДМС, причем большая часть этих средств уходит на лечение простудных заболеваний и массаж. Стоит также заметить, что программы ДМС содержат внушительный список исключений, лекарства покупаются на собственные средства сотрудников и доход теряется лишь временно. При этом следует выделить, что пока на предприятии ЗАО «Золото Северного Урала» применяется только страхование от несчастных случаев на производстве. А программы страхования жизни обеспечивают защиту в тех случаях, когда кормилец теряет доход навсегда или на продолжительное время. При этом выплачивается сумма, которой можно оплатить и лечение, и лекарства, и обеспечить удовлетворение базовых потребностей.

Вводимая программа дополнительного медицинского страхования должна быть структурирована в зависимости от должности и стажа работы в компании ЗАО «Золото Северного Урала».

Например, страховка новичков, пришедших в компанию на стартовые позиции, распространяется только на экстренные случаи. По мере увеличения стажа и продвижения по карьерной лестнице спектр входящих в страховку медицинских услуг расширяется.

Финансирования данного мероприятия (дополнительные программы страхования) предлагается осуществить за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия.

Проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Экономическая эффективность определяется последующей формуле:

Эф = Р - З (1)

где Р - прибыль от внедрения предложения;

З - затраты на внедрение предложения.

1. Организация группы (бюро) мотивации персонала.

Затраты на создание группы мотивации персонала составят:

- затраты на создание двух рабочих мест (приобретение компьютера, установка оборудования и т.п.) - 53 тыс. руб.;

- затраты на заработную плату (из расчета оклада на одного сотрудника 12 000 руб.) - 288 тыс. руб. в год;

- канцелярские и типографские расходы (из расчета 300 руб. в мес.) - 3 600 руб.;

Итого - 344 600 руб.

Возможное увеличение дохода связанного с повышением производительности труда составит 500 тыс. руб.

Следовательно экономический эффект составит 153 400 руб. (500 000 - 344 600).

2. Развитие социальной сферы и предоставления льгот.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивации труда представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Расчет возможного экономического эффекта от предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты, тыс. руб.	Возможный экономический эффект в 2014 г., тыс. руб.	Отклонение (+/-), тыс. руб.
Единовременные выплаты всем работникам	500	600	100
Выплаты в связи с конкретным случаем	200	250	50
Итого:	995	1150	155

3. Внедрение программы дополнительного медицинского страхования.

Затраты на данное мероприятие составят 350 000 руб. Внедрение программы дополнительного медицинского страхования позволит снизить затраты связанные с болезнью персонала в среднем на 400 000 руб. в год.

Экономический эффект данного мероприятия составит 50 руб. в год.

Социальная эффективность: повысится уровень мотивации к работе в данной организации, повысится производительность труда.

Обобщение социально-экономической эффективности всех предложенных мероприятий представлен в таблице 3.2.



Таблица 3.2 - Социально-экономическая эффективность программных мероприятий

Мероприятие	Социальный эффект	Экономический эффект
Организация группы (бюро) мотивации персонала	Сократится уровень текучести кадров	153 400 руб.
Развитие социальной сферы и предоставления льгот	Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы	150 000 руб.
Программа дополнительного медицинского страхования	Повышение здоровья работников предприятия	50 000 руб.
Итого:		353 400 руб.

Таким образом, суммарная экономическая эффективность программных мероприятий составит 353 400 руб.

Социальная эффективность от внедрения данных мероприятий можно определить следующими моментами:

- снизится уровень текучести кадров;

- повысится заинтересованность в конечных результатах работы;

- произойдет рост приверженности к своей компании и удовлетворенности трудом;

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

- произойдет укрепление трудовой дисциплины работников;

- не ухудшится здоровье работников предприятия;

- повысится производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования цель работы «изучение системы мотивации труда, работников промышленного предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию» была достигнута.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей

Мотив - это побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей.

В результате анализа существующей системы мотивации труда, работников промышленного предприятия ЗАО «Золото Северного Урала» было выявлено, что основной акцент в системе стимулирования персонала на предприятии сделан на материальные методы стимулирования. Материальная часть мотивации включает в себя три основных элемента: основную оплату труда, стимулирующие выплаты, социальные выплаты. Нематериальная мотивация выражается в обучении персонала, подготовке руководящих кадров, возможности продвижения по службе, награждение почетными грамотами и др.

Были выявлены следующие недостатки системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Золото Северного Урала»:

1. Практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников;

2. В ЗАО «Золото Северного Урала» отдела, который бы специально занимался изучением, анализом мотивации персонала.

3. Отсутствие дополнительного медицинского страхования.

На основе полученных в результате исследования выводов были разработаны практические рекомендации, способствующие решению выявленных проблем и формированию эффективной системы мотивации труда персонала:

- в составе отдела персонала предлагается организовать группу (бюро) мотивации персонала;

- для выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников разработать анкету. Анализ результатов, полученных в ходе анкетирования, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала;

- внедрить программу дополнительного медицинского страхования, которая структурирована в зависимости от должности и стажа работы в компании ЗАО «Золото Северного Урала».

Использование данных рекомендаций позволит руководителям ЗАО «Золото Северного Урала» совершенствовать систему мотивации и стимулирования труда работников предприятии, что положительно скажется не только на работе с персоналом, но и на экономических показателях деятельности всего предприятия.

Расчет социально-экономической эффективности от реализации программных мероприятий показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия. Это доказывает то, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 19.07.2011) .

2. Кодекс корпоративного поведения ЗАО «Золото Северного Урала».

3. Коллективный договор ЗАО «Золото Северного Урала.

4. Положение о поощрениях работников ЗАО «Золото Северного Урала».

5. Положение о премировании по итогам года работников ЗАО «Золото Северного Урала».

6. Положение об оплате труда работников ЗАО «Золото Северного Урала».

7. Регламент формирования фонда коллективного стимулирования для управляемых предприятий ОАО «Полиметалл УК» по итогам работы за год.

8. Стандарт о порядке стимулирования работников за снижение производственного травматизма и наилучший результат деятельности по охране труда и промышленной безопасности.

9. Устав ЗАО «Золото Северного Урала».

10. Штатное расписание ЗАО «Золото Северного Урала».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, Р. В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд.- М.: Экономистъ, 2007.- 528 с.

4. Кабанов, В. С. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации / В. С. Кабанов // Управление персоналом. - 2008. - №3. - С. 49 - 51.

5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дураков. - М.: «Экзамен», 2007. 256 с.

6. Комаров, Е. А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е. А. Комаров // Управление персоналом. - 2008. - №23. - С. 65 - 69.

7. Корпоративный менеджмент: Учеб.пособие для студентов/ И.И. Мазур [и др.] - М.: Омега-Л, 2005. - 376 с.

8. Лобаскова, Н. Мотив труда работников промышленного предприятия: рациональные пути / Н. Лобаскова // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5. - С. 105 - 111.

9. Магура, М. Секреты мотивации / М. Магура // Управление персоналом. 2007. - №6. - С. 3 - 652.

10. Малуев, П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 184 с.

11. Милкович, Дж. Т. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала / Дж. Т. Милкович, Дж. М. Ньюман. - М. : Вершина, 2005. - 354 с.

12. Носова, М. Мотивация в кризис / М. Носова //Управление персоналом. 2009. - №12. - С. 15 - 17.

13. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю. Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.

14. Олехнович, М. О. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / О. М. Олехнович, А. М. Макарова // Трудовое право. - 2006. - №2. - С. 24 - 29.

15. Осипова, Э. А. Факторы мотивации персонала / Э. А. Осипова // Управление качеством. - 2008. - №3. - С. 59 - 64.

16. Пирожков, В.А. Управление персоналом современной организации / В.А. Пирожков. -Екатеринбург: Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 2006. - 163 с.

17. Прошкин, Б. Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Б. Г. Прошкин // Управление персоналом. 2009. - №23. - С. 37 - 41.

18. Прошкин, Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала/ Б. Г. Прошкин // Управление персоналом. - 2009. - №15. - С. 18 - 19.

19. Подобный, Д. Л. Мотивация для управления промышленным предприятием / Д. Л. Подобный // Управление персоналом. - 2005. - №20. - С. 64 - 73.

20. Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 810 с.

21. Солодянкина, О. М. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях/ О. М. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 109 - 110.

22. Соломадина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / О. Т. Соломадина. - М.: «Журнал «Управление персоналом»», 2005. - 278 с.

23. Темницкий, А. Л. Мотивация интенсивного труда рабочих промышленного предприятия / А. Л. Темницкий // Социс.- 2008. - №11. - С. 13 - 23.

24. Управление персоналом организации. Практикум/под ред. проф. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 296 с.

25. Управление персоналом организации. Учебник /под ред. проф. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 516 с.

26. Управление современной компанией: Учебник /под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 345 с.

27. Фатин, А. Л. Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии /А. Л. Фатин // Консультант директора. - 2007. - №2. - С. 27 - 35.

28. Холодов, О. А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений / О. А. Холодов // Управление персоналом. - 2009. - №5. - С. 52 - 56.

29. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. М.: Гросс Медиа, 2006. - 224 с.

30. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности / В. А. Шаховой. - М.: Вершина, 2006. - 285 с.

31. Экономика и социология труда: Учебник/под ред. А. Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 385 с.

32. Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф. О.И. Волкова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 450 с.

33. Экономика предприятия (фирмы): учебное пособие / под ред. А. С. Пелиха. - М.: Эксмо, 2006. - 464 с.

34. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 320 с.



Приложение 1

Схема мотивационного процесса



Приложение 2

Тарифные ставки рабочих, должностные оклады служащих

Единая тарифная сетка

Разряд	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Коэффициент	1	1.12	1.28	1.50	1.66	1.86	2.10	2.37	2.68
Разряд	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Коэффициент	3.1	3.58	4.19	4.94	5.88	7.05	8.74	11.02	14.10

Групповая сетка

Группа тарифных ставок	1	2	3	4	5
Коэффициент	1,8	1,6	1,55	1,5	1

Тарифные ставки

Часовые тарифные ставки для 36-ти часовой рабочей недели, руб.

Разряд Группа тарифных ставок

	1	2	3	4	5
1	-	47,60	46,10	44,60	-
2	-	53,30	51,70	50,00	-
3	-	60,80	58,90	57,00	-
4	-	69,30	67,10	65,00	-
5	-	79,00	76,50	74,10	-
6	-	88,50	85,70	83,00	-
7	-	100,00	96,90	93,70	-
8	-	113,00	109,50	105,90	-

Часовые тарифные ставки для 40-ка часовой рабочей недели, руб.

Разряд Группа тарифных ставок

	1	2	3	4	5
1	-	43,30	41,90	40,60	27,10
2	-	48,50	47,00	45,50	30,30
3	-	55,30	53,50	51,80	34,50
4	-	63,00	61,00	59,10	39,40
5	-	71,80	69,60	67,30	44,90
6	-	80,40	77,90	75,40	50,30
7	-	90,90	88,10	85,20	56,80
8	-	102,70	99,50	96,30	64,20

Перечень профессий рабочих, тарифицируемых по группам тарифных ставок

Наименование профессии	Диапазон тарифных разрядов	Код выпуска ЕТКС
1. Вторая группа тарифных ставок
Рабочие занятые полный рабочий день на участках (рабочих местах) действующего металлургического производства:
Аппаратчик-гидрометаллург	2-6	08
Машинист мельниц	2-6	04
Контролер продукции цветной металлургии	3-6	08
Плавильщик	2-6	08
Рабочие ремонтных служб занятые (полный рабочий день) ремонтом оборудования в местах его установки на участках (рабочих местах) действующего производства
2. Третья группа тарифных ставок
Рабочие занятые полный рабочий день на открытых горных работах (карьерах, рудниках), а также на геологоразведочных и топографо-геодезических работах:
Взрывник	4-5	04
Дробильщик	2-6	04
Горнорабочий, горнорабочий на геологических, маркшейдерских работах	1-4	04
Машинист бульдозера CAT D9R, САТ D10R	3-8	04
Машинист бульдозера САТ D6R, ДТ-75	3-6	04
Машинист автогрейдера	5-6	03
Машинист буровой установки Ingersol	3-7	04
Машинист погрузочной машины САТ-988, Hitachi LХ-450	4-6	04
Машинист погрузочной машины L-34	4-6	04
Машинист экскаватора Hitachi EX-1200	4-8	04
Машинист экскаватора Hitachi ZX-450	4-7	04
Машинист экскаватора, помощник машиниста экскаватора ЭШ	4-8	04
Машинист насосных установок	2-6	01
Машинист компрессорных установок	2-6	01
Оператор очистных сооружений	1-6	69
Тракторист	2-6	01
Раздатчик взрывчатых материалов	2-3	04
Рабочие ремонтных служб занятые (полный рабочий день) ремонтом оборудования в местах его установки на участках (рабочих местах) действующего производства
3. Четвертая группа тарифных ставок
Рабочие занятые полный рабочий день на участках (рабочих местах) действующего производства по обогащению руд:
Дробильщик	2-6	04
Лаборант химического анализа	2-5	01
Лаборант пробирного анализа	3-5	01
Машинист компрессорных установок	2-6	01
Рабочие ремонтных служб занятые (полный рабочий день) ремонтом оборудования в местах его установки на участках (рабочих местах) действующего производства

Перечень профессий рабочих, оплачиваемых по месячным тарифным ставкам

Весовщик, горничная	5 200
Грузчик	6 700
Дворник, кастелянша	5 700
Курьер	4 600
Кладовщик	6 100
Кладовщик (старший)	8 100
Машинист по стирке и ремонту спецодежды	7 200
Приемосдатчик груза и багажа	7 200
Рабочий производственных бань	6 100
Сторож (вахтер)	4 600
Уборщик: производственных помещений, территорий	5 200
Уборщик служебных помещений	4 600
Укладчик - упаковщик	7 900
Оператор связи	7 200

Схема должностных окладов руководителей, специалистов и служащих

Наименование подразделения / должности	Разряд	Оклад по схеме Min - Max
1.Аппарат управления предприятия, организации
1.1.Управляющий директор	18	63000-113000
1.2.Главный инженер	17	49000-88500
1.3. Исполнительный директор, главный специалист предприятия, начальник энерго-механической службы предприятия	15	31500-56500
1.4. Начальник: основного отдела, центральной лаборатории	13	22000-39500
1.5.Начальник вспомогательного отдела, лаборатории	11	16000-28500
1.6.Ведущий (старший) специалист	10	13500-25000
1.7.Специалист
1.7.1.-1-ой категории	8	10500-19500
1.7.2.-2-ой категории	7	9000-17000
1.7.3.-3-ей категории	6	8000-15000
1.8. Специалист	5	7500-13500
1.9.Техник
1.9.1.-1ой категории	6	8000-15000
1.9.2.-2-ой категории	5	7500-13500
1.9.3.-3-ей категории	4	6500-11000
1.10.Техник	3	6000-10000
1.11.Служащий
1.10.1.-1-ой категории	5	7500-13500
1.10.2.-2-ой категории	4	6500-11000
1.10.3.-3-ей категории	3	6000-10000
1.11.Служащий	2	5000-9000
2. Общее руководство подразделения. Линейный персонал
2.1. Директор (начальник) фабрики, рудника, карьера, цеха технологического автотранспорта	16	39000-70000
2.2. Главный инженер фабрики, рудника, карьера, цеха технологического автотранспорта	15	31500-56500
2.3. Главный: механик, энергетик фабрики, карьера, рудника; главный: геолог, маркшейдер карьера, рудника; начальник: основного производственного цеха, партии;	13	22000-39500
2.4. Начальник: вспомогательного цеха, основного производственного участка (службы), участка по ремонту технологического оборудования	12	18500-33500
2.5. Старший: мастер, механик, энергетик, электромеханик основного производственного цеха, участка (службы); старший: геолог, маркшейдер рудника, карьера; старший мастер по ремонту технологического оборудования	11	16000-28500
2.6.Начальник: вспомогательного участка (службы); старший: механик, энергетик, электромеханик вспомогательного цеха	10	13500-25000
2.7. Старший мастер вспомогательного цеха (участка, службы); горный мастер; мастер буровой, маркшейдер, геолог участка	9	12000-22500
2.8.Мастер, контрольный мастер, мастер по ремонту технологического оборудования, начальник смены, механик, энергетик, электромеханик основного производственного участка (службы)	8	10500-19500
2.9.Мастер, механик, энергетик, электромеханик: вспомогательного цеха, участка (службы)	7	9000-17000

ПРИМЕЧАНИЕ:

1. Минимальный оклад по схеме соответствует месячным тарифным ставкам 5 группы, максимальный оклад по схеме соответствует месячным тарифным ставкам 1 группы.

2. Должностные оклады начальникам участков, мастерам и специалистам, при обязательном условии их постоянной занятости на производственных участках, где рабочим установлены тарифные ставки с учетом вредных условий труда, не могут быть установлены ниже, чем увеличенный на 24% минимальный оклад по схеме.

3. Минимальный и максимальный оклад заместителям руководителя устанавливается в размере 80% - 90% от минимального - максимального оклада соответствующего руководителя.

4. Минимальный и максимальный оклад помощника руководителя (специалиста) устанавливается в размере 60% - 70% от минимального и максимального оклада соответствующего руководителя (специалиста).



Приложение 3

Основания и порядок установления персональных надбавок к должностным окладам руководителей, специалистов и служащих

1. Персональные надбавки к должностным окладам руководителей, специалистов и служащих устанавливаются в целях повышения профессиональной ответственности руководителей, специалистов и служащих Организации за качественное выполнение должностных обязанностей, руководство структурными подразделениями и личную дисциплинированность.

2. Надбавки устанавливаются трудовым договором (на определенный срок или на срок действия трудового договора) в пределах фонда заработной платы: за высокую квалификацию, ученую степень, выполнение особо важной работы в размере до 50% от установленного работнику оклада; за профессиональное мастерство - в абсолютном выражении и выплачиваются при условии соответствия отношения работника к выполняемой работе требованиям, установленным пунктом 3 настоящего Приложения.

3. Работникам, отнесенным к номенклатуре управляющего директора Организации, вид и размер надбавки устанавливается приказом управляющего директора. Работникам, отнесенным к номенклатуре генерального директора Управляющей организации, размер надбавки устанавливается приказом генерального директора управляющей организации.

4. Размеры надбавок определяются с учетом мнения непосредственного руководителя и/или управляющего директора ЗАО «Золото Северного Урала» о качестве отношения работника к труду, его профессионализме, личной инициативе, «отзывчивости» на вновь поставленные задачи.

5. За производственные упущения и нарушения, допущенные работником, предусмотренные настоящим Приложением надбавки могут не выплачиваться полностью или частично (размер может быть снижен) в следующих случаях:

5.1. Невыполнение распорядительных документов ЗАО «Золото Северного Урала» и Управляющей организации, регламентных производственных и технологических показателей, производственных планов и заданий.

5.2. Невыполнение должностных обязанностей.

5.3. Невыполнение указаний и распоряжений непосредственного начальника или вышестоящего руководства.

5.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка Организации самим работником или подчиненным ему персоналом.

5.5. Непредставление или несвоевременное предоставление всех видов отчетности, искажение и недостоверность данных.

5.6. Нарушение пропускного или внутриобъектового режима, действующего в Организации.

5.7. Штрафы, пени, неустойки, начисленные Организации по вине работника.

5.8. Бездействие или непринятие мер по устранению обнаруженных недостатков в производственно-хозяйственной деятельности.

5.9. Нарушение требований норм, правил и инструкций по пожарной безопасности.

5.10. Нарушение ПТЭ, ПТБ, производственных и технических инструкций.

5.11. Остановка производства, производственных участков, простои техники и оборудования по вине работника.

5.12. Брак в работе, некачественное выполнение заданий.

5.13. Невыполнение утвержденных контрольных показателей плана себестоимости по подразделению.

6. Снижение размера надбавки, а также невыплата надбавки в полном размере работникам, отнесенным к номенклатуре управляющего директора, производится в соответствии с приказом управляющего директора.

7. Снижение размера надбавки либо невыплата надбавки в полном размере работникам, отнесенным к номенклатуре генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК», производится в соответствии с приказом генерального директора управляющей организации. Размер надбавки может быть снижен до 50% (включительно) по приказу управляющего директора предприятия.



Приложение 4

АНКЕТА (для выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников ЗАО «Золото Северного Урала»)

Место работы_________________________________________

Стаж работы на предприятии____________________________

Занимаемая должность_________________________________

Пол_______________________________________________

Ваша реальная зарплата_________________________________

Предполагаемая зарплата_______________________________

Зависит ли заработная плата от результатов труда?__________

Всегда ли Вы знаете, за что премия?_______________________

Устраивает ли Вас график работы?_________________________

Какой график работы хотели бы иметь______________________

Насколько ценности, цели и задачи компании соответствуют вашим личным ценностным ориентациям?___________________________

Какой стиль управления преобладает в компании?____________

Устраивает ли вас данный стиль?_________________________

Считаете ли Вы, что на предприятии существуют какие-то важные проблемы ли трудности? Их причины? Как широко они распространены?_______________

Меры по их устранению______________________________

Положительные моменты в трудовых отношениях на данном предприятии__________________________________________________

Существует ли давление на работников?__________________

Какова их реакция на давление?__________________________

Имеете ли Вы какие-либо предложения относительно организации безопасности работы?__________________________________________

Что бы порекомендовали для повышения эффективности функционирования подразделения_______________________

Удовлетворены ли Вы совей работой?__________________

Оцените по 10-тибальной шкале свою работу_______________

Оцените по 10-бальной взаимоотношения с коллегами ____

Оцените по 10-бальной Ваши отношения с руководством_____

Оцените по 10-бальной шкале бытовые условия на работе______

Имеете ли Вы перспективу роста на данном предприятии (да, затрудняюсь ответить, перспективы не вижу)______________________

Выделите факторы, которые для Вас наиболее значимы (не более пяти):

Отношения с руководителем

Отношения с товарищами по работе

Престижность профессии

Возможность самореализации

Затраты времени на дорогу от дома до работы

Перспектива продвижения по службе

Наличие столовой (питания)

Наличие материальной ответственности

Наличие дополнительных льгот

Режим работы

Оборудование рабочих мест

Бытовые условия на работе

Материальное стимулирование

Интересная работа

Работа по специальности

Возможность совмещения работы

Возможность повышения квалификации

Самостоятельность

Выполнение общественного долга

Общение

Психологический климат в коллективе

Завоевание уважения окружающих

Дата заполнения «___» ___________2014 г.



Приложение 5

Personnel Motivation - The Key to Business Success

By Kit Marsters

For any company, no matter its size, your employees are the key to business success. If you treat your employees fairly and with respect, they will enjoy coming into work, take pride in working for your company and be far more likely to provide good customer service.

A happy employee is an employee who won't "pull a sickie" because they don't feel like coming into work. They will feel part of your company, feel trusted and will feel a responsibility towards you.

Of course, every employer has rules and guidelines to abide by, regarding the rights of their employees. But there are a few little extras you can do that can make a huge difference, to make your employees happy, improve business efficiency, save money on sick pay and, thus, improve your company's success.

A Little Compliment Can Go a Long Way

If an employee has gone out of their way to make a deadline, has taken on some additional responsibility, worked hard or simply performed very well, making a compliment to show that you have noticed their efforts can have a very positive effect.

Feeling acknowledged and appreciated in one's job is essential. It boosts morale and the person you complimented will feel inspired to keep up the good work.

It only takes a few moments of your time to let someone know you appreciate their work. The effects, however, are lasting.

Take an Interest

If you are the owner of a large company, of course it is all but impossible to get to know your employees to the extent that you know the names of their children, partners and grandchildren. It might be a good idea, however, to have your managers take an interest in the lives of those they supervise. Not to the level of where you seem to be poking into their business, but it can help to ask on occasion, for example, how the kids are doing.

An interest in your employees creates the feeling that you care, and they will not feel treated like a number there to just make money for you.

This, again, allows an employee to feel appreciated and bond with your company.

A Good Work Environment Does Wonders

If at all possible, allow your employees to have a drink at their desk or a snack.

Allowing people to personalise their work space can help, too, especially in a busy environment. A picture of the family, a little plant or knick-knack makes one feel more at home, which is important when spending a lot of time at work.

Small businesses will often allow employees to dress casual. If this is not possible in your company, perhaps it could be considered to have a casual dress day every now and again, at least for those who are not dealing directly with clients.

Bonus

I was born and raised in the Netherlands. Most companies there follow the tradition of presenting each employee with a Christmas hamper as a "thank you" for their hard work throughout the year. Alternatively, employees may receive a gift certificate or a bonus.

If it is financially viable for your company to do something along those lines, you will find that such a gesture is received with appreciation. It does not have to be anything big or expensive, it truly is the thought that counts.

In Brief

A caring company, a company that recognises its employees' worth and allows people to be people, is a company that works. People who are treated with genuine respect will return that respect and be inspired to great accomplishments.



Перевод

Побуждение персонала - ключ к успеху в бизнесе

Кит Марстерс

Для любой компании, независимо от ее размера - Ваши сотрудники - ключ к успеху в бизнесе. Если Вы будете рассматривать своих сотрудников справедливо и с уважением, то они будут любить входить в работу, гордиться работой для Вашей компании и, намного более вероятно, обеспечат хорошее обслуживание клиентов.

Счастливый сотрудник - сотрудник, который не будет "тянуть одеяло", потому что они не испытывают желание входить в работу. Они будут чувствовать часть Вашей компании, чувствовать себя доверяемыми и будут чувствовать ответственность к Вам.

Конечно, у каждого работодателя есть правила и рекомендации, чтобы соблюдать, относительно прав их сотрудников. Но есть несколько небольших отдельно оплачиваемых предметов, которые Вы можете сделать, который может сделать огромную разницу, чтобы сделать Ваших сотрудников счастливыми, повысить деловую эффективность, экономить деньги на пособии по болезни и, таким образом, улучшить успех Вашей компании.

Немного комплимента может иметь большое значение

Если сотрудник старался изо всех сил делать крайний срок, взял некоторую дополнительную ответственность, упорно трудился или просто выполненный очень хорошо, делая комплимент, чтобы показать, что Вы заметили, что их усилия могут иметь положительное влияние.

Ощущение себя признанным и ценившим в работе важно. Это повышает мораль и человека, которого Вы похвалили, будет чувствовать себя вдохновленным, чтобы продолжить в том же духе.

Только требуется несколько моментов Вашего времени, чтобы позволить кому-то знать, что Вы цените их работу. Эффекты, однако, длятся.

Интересоваться

Если Вы - владелец крупной компании, конечно почти невозможно узнать Ваших сотрудников до такой степени, что Вы знаете имена их детей, партнеров и внуков. Это могла бы быть хорошая идея, однако, чтобы сделать, чтобы Ваши менеджеры интересовались жизнями тех, они контролируют. Не к уровню того, где Вы, кажется, тыкаете в их бизнес, но он может помочь спросить при случае, например, как дети делают.

Интерес к Вашим сотрудникам создает чувство, что Вы заботитесь, и они не будут чувствовать себя рассматриваемыми как число там, чтобы просто делать деньги для Вас.

Это, снова, позволяет сотруднику чувствовать себя ценившим и связь с Вашей компанией.

Хорошая рабочая среда делает чудеса

Если вообще возможно, позвольте Вашим сотрудникам выпивать за их столом или закуской.

Разрешение людям олицетворить их рабочее место может помочь, также, особенно в занятой окружающей среде. Картина семьи, небольшого завода или безделушки делает одно чувство более дома, которое важно, проводя много времени на работе.

Предприятия малого бизнеса будут часто позволять сотрудникам одеваться случайно. Если это не возможно в Вашей компании, возможно у этого, как могли бы полагать, был бы случайный день платья время от времени, по крайней мере для тех, кто не имеет дело непосредственно с клиентами.

Премия

Я родился и поднял в Нидерландах. Большинство компаний там следует традиции того, чтобы предоставлять каждому сотруднику с Рождественской корзиной как "спасибо" за их тяжелую работу в течение года. Альтернативно, сотрудники могут получить подарочный сертификат или премию.

Если это будет финансово жизнеспособно для Вашей компании, чтобы сделать что-то вдоль тех линий, то Вы найдете, что такой жест получен с оценкой. Это не должно быть ничто большое или дорогое, это действительно мысль, которая учитывается.

Вкратце

Заботливая компания - компания, которая признает ценность ее сотрудников и позволяет людям быть людьми, является компанией, которая работает. Люди, которых рассматривают с подлинным уважением, возвратят то уважение и будут вдохновлены к большим выполнениям.

Размещено на Allbest.ur