Обучение как элемент развития персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Пензенский государственный педагогический университет

имени В.Г.Белинского

Факультет экономики, управления и права

Специальность: Менеджмент организации

Курсовая работа

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Обучение как элемент развития персонала в организации»

Выполнила: ст-ка ЗО, гр. МО-56 Курапова Т.А.

Проверила: К.с.н., доцент Ищенко И.Г.

Пенза, 2011

Содержание

Введение

1. Теоретические основы обучения персонала

1.1 Основные понятия, концепции обучения персонала

1.2 Цели и подходы к обучению персонала

1.3 Факторы мотивации персонала к обучению

1.4 Виды обучения персонала

1.5 Методы обучения персонала

1.6 Эффективность обучения персонала

2. Процесс обучения

2.1 Определение потребностей в обучении

2.2 Формирование бюджета обучения

2.3 Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности

2.4 Разработка и реализация программ профессионального обучения

Заключение

Глоссарий

Список использованной литературы

обучение персонал мотивация профессиональный

Введение

На продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому, в настоящее время обучение персонала для большинства организаций приобретает особое значение.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в развитии современного бизнеса, росте конкуренции, и, как следствие, необходимости организациям прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые ставит перед обучением организация, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры компании наконец.

Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

Многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушают надежду на существенный прогресс использования человеческих ресурсов. Руководство компании уделяет большое внимание вопросам управления и обучения персонала, т. к. кадровый потенциал расставляет акценты приоритетных преимуществ той или иной компании между собой, он является движущей силы конкурентоспособности фирмы.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации так и вне ее. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей, это и является предметом курсовой работы.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием.

Цель данной работы заключается в изучение особенностей обучения как одного из элемента развития персонала в организации.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

· Рассмотреть теоретические основы обучения (основные понятия, цели, концепции, подходы, виды, методы);

· Определить факторы мотивации персонала к обучению;

· Изучить процесс обучения, в то числе и на примере.

1. Теоретические основы обучения персонала

1.1 Основные понятия, концепции обучения персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в ВУЗах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры и специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности - совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2 Цели и подходы к обучению персонала

Цели обучения с точки зрения руководителя организации и с точки зрения ее сотрудников - отличаются.

С точки зрения руководителя, целями обучения являются:

· Повышение производительности труда (повышение отдачи с одного рабочего места);

· Капитализация персонала (повышение его стоимостной ценности);

· Формирование и развитие персонала;

· Внедрение нововведений.

С точки зрений сотрудника, целями обучения являются:

· Поддержание на уровне и повышение профессиональной квалификации (чем выше профессиональная квалификация, тем более востребованный в организации и на рынке ресурс);

· Развитие своих способностей, приобретение навыков и умений, расширение кругозора;

· Формирование социального окружения (создание комфортной среды для профессиональной и личной жизни).

В мире сложилось два подхода к обучению управленческого персонала.

Первый подход - традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с целью повышения эффективности их работы. Конечная цель состоит в приспособлении руководителей к нуждам организаций с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме курсов со стабильной, четко фиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, несущих вместе с организаторами курсов всю ответственность. Слушатели курсов обычно остаются пассивными участниками процесса.

Второй подход - интегративный, направленный на обучение руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их групповыми навыками общения, выработку умений решать проблемы и конфликты. Данный подход исходит из реальных потребностей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя. Он предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие программы, участие обучающихся в их составлении, высокую их активность и ответственность за проведение занятий. Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения к групповому, от обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов, от стандартных к гибким, проблемно ориентированным программам. Такое обучение может проходить в специальных консультационных центрах.

В России необходимо в ближайшее время сформировать действенную систему подготовки и переподготовки управленческого персонала. Ее функционирование требует:

· Создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по различным направлениям управления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего организационного звена;

· Выработки методики оценки и прогнозирования потребностей в кадрах управления, определения сроков и форм их обучения; закрепления контингента обучаемых за учебными заведениями;

· Реорганизации работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информационного обеспечения учебного процесса, подготовки и переподготовки профессорско-преподавательского состава, укрепления материально-технической базы учебных заведений.

1.3 Факторы мотивации сотрудников к обучению

Необходимо создать соответствующее отношение к планируемому обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников к активному участию в программах профессионального обучения:

· Стремление сохранить работу;

· Желание получить повышение или занять другую должность;

· Заинтересованность в увеличении заработной платы;

· Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

· Желание установить контакты с другими участниками программы.

Вопросам мотивации труда в компаниях уделяют самое пристальное внимание. Для компаний важно стимулировать у сотрудников определенное отношение к работе - инициативу, стремление к поиску улучшений, установку на профессиональное развитие.

Важная особенность компаний - способность учиться на своих ошибках. Эту способность компании стремятся развивать у своих сотрудников. Здесь мы можем сослаться на опыт российских компаний, таких как «Инструм-Рэнд», «Независимая лаборатория Инвитро», ОАО «Мебельная компания «Шатура». Это компании, которые активно используют обучение на собственных ошибках для развития и повышения эффективности работы. При этом ошибки, конечно же, никто не приветствует, но в этих компаниях допускают, что они являются необходимой платой за риск и за обновление. [25,С.27].

В ОАО «Мебельная фабрика «Шатура» сотрудники уже 10 лет работают под лозунгом «Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше». Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь, как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система уже более 10 лет работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в «Шатуре» не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0.012 [25,С.28].

В условиях кризиса многие компании испытывают большие затруднения в использовании материальной мотивации. В инвестиционной группе «Абсолют» в условиях кризиса решили шире использовать средства нематериальной мотивации. Требовалось преодолеть распространенное заблуждение многих руководителей, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Однако эти ожидания не оправдались. В феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2008 года (раньше в основном поощряли бонусами). Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и его решили проводить ежегодно [25,С.28].

1.4 Виды обучения персонала

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Дадим характеристику видам обучения. (Таблица №1.1)

Таблица №1.1

Характеристика видов обучения кадров

№	Виды обучения	Характеристика видов обучения
1	Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.
	профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
	профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2	Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях привидения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
	совершенствование профессиональных знаний и способностей	Привидение знаний и способностей в соответствии с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты.
	профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители.
3	Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 1.2)

Таблица 1.2

Задачи обучения для отдельных целевых групп

№	Целевая группа	Главные задачи обучения
1	Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
2	Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3	Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выборами вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой стороны - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенно количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Безусловно, обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

1.5 Методы обучения персонала

Методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Методы обучения персонала на рабочем месте

№	Целевая группа	Главные задачи обучения
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический.
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Методы обучения персонала вне рабочего места

№	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединять теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.
8	Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организации. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции и услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества («вместо учебы») рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты рабочей группы предоставляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. Кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

· Опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

· Демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

· Программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

· Обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

· Обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

1.6 Эффективность обучения персонала

В научных работах пока не сложилось единого понимания категории «эффективность обучения», сохранились различные подходы к определению ее критериев, отсутствует надежная методика определения эффективности обучения. Показатели, непосредственно характеризующие качество подготовки кадров, делятся на объективные и субъективные.

К объективным показателям относятся: число и характер прослушанных курсов, степень усвоения и новизна изученного материала. Эти показатели можно получить в ходе входного и выходного контроля знаний слушателей, анализа тематических планов и программ занятий, успеваемости и качества защиты выпускных работ.

Субъективные показатели: степень удовлетворенности слушателей процессом и итогами обучения, их оценка соответствия полученных знаний поставленным перед ними целям и задачам. Оценить эффективность каждой отдельной программы это сложно, поскольку влияние ее на конечные результаты деятельности опосредовано многими факторами. Опосредованным показателем является использование полученных знаний на практике.

Критерии эффективности должны быть установлены до начала обучения, доведены до сведения обучающихся, обучающих и организующих процесс профессионального обучения в организации. Полезным и необходимым является проведение повторной оценки эффективности обучения прошедших его сотрудников путем анализа изменений в результатах их работы через определенный период времени (год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Таким образом, обучение является ключевым моментом в развитии персонала.

Начиная от правильного определения цели до правильного выбора вида и метода обучения зависит успешность результатов деятельности обучающегося сотрудника и предприятия (организации) в целом.

Отправляя сотрудника обучаться, работодатель должен быть уверен в эффективности обучения. Здесь главное не ошибиться в работнике, потому что затраченные средства на его обучение должны окупиться. Принесет ли обученный работник столько положительных результатов организации, сколько на него было потрачено средств и через какой период будет достигнут желаемый результат.

Также немаловажную роль играет мотивация обучающегося сотрудника в обучении. Так как от его умений, знаний, навыков, квалификации зависит, в первую очередь, его благосостояние, авторитет, положение в обществе и т.п. Умение синтезировать полученные знания и личные способности приводит к достижению высоких результатов. Такие работники всегда ценятся на рынке труда. Работодатели заинтересованы в таких сотрудниках, потому что с помощью их знаний можно добиться максимальных результатов.

2. Процесс обучения персонала

2.1 Определение потребностей в обучении

Потребности в обучении формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих обязанностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок и опросов самих сотрудников, их руководителей, а также анализа результатов работы организации, ее сотрудников. Источником информации о потребностях являются стратегические планы развития организации и индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их деятельности.

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а прост из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того специалисты, занимающие организацией обучении персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы. Можно привести высказывание одного руководителя, который, прослушав курс "Основы менеджмента", грустно сказал: "Мне бы эту учебу пройти лет 20 назад... Пришлось на собственных ошибках постигать искусство управления, а, оказывается, все это было уже давным-давно известно и написано в книгах" [19,С.58].

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто днас не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы дли организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

1. Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.

2. Обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

3. Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

К примеру, управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря 2008 года, сообщая о шагах, которые предпринимаются в условиях кризиса, указал, что особенно важным направлением компания считает обучение персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в «спокойные» времена не доходили руки, и наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы [25,С.26].

В свое время Арье Де Гейз, работавший в тот момент координатором группы планирования в корпорации Royal Dutch/Shell опубликовал в журнале «Harvard Business Review» статью, которая называлась «Planning as Learning» («Планирование как обучение»). Хотя автор был мало кому известен, эта статья наделала много шума. Арье Де Гейз утверждал: «Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего -- это способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты» [25,С.26].

Эту же идею поддерживает и Джек Уэлч, возглавлявший на протяжении 20 лет компанию «Дженерал электрик», которая и сегодня продолжает удивлять темпами своего развития: «Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия» [25,С.26].

Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития персонала является поддержка и активная позиция высшего руководства. Так, Энди Гроув -- председатель совета директоров компании Intel -- считает, что обучение сотрудников -- это прямая обязанность руководителей, а не только отдела персонала.

Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с крупнейшими школами бизнеса организовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представлению о будущем и переменам.

Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководителей, которая проводилась в учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слушателями своим видением будущего компании, рассказывая о предстоящих переменах в организационной культуре. «Мы превратили Кротонвилль в то место, где представители высшего руководства и лучшие представители среднего звена обменивались идеями, обсуждали наш подход к ведению дел и должны были намного лучше узнать и понять друг друга» [25,С.26].

2.2 Формирование бюджета обучения

На величину бюджета обучения влияют два фактора -- финансовое состояние организации и ее потребности в обучении персонала. Сколько денег может быть потрачено на обучение, определяет высшее руководство организации и, сопоставляя размер бюджета с потребностями, устанавливает приоритет в профессиональном обучении. Профессиональное обучение связано с большими издержками, все компоненты которых необходимо учитывать (оплата преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, материалы и оборудование, издержки, связанные с отсутствием сотрудников на рабочих местах, командировки, питание и т. д.).

Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны принести повышение эффективности деятельности организации. Коммерческие организации ожидают от повышения образования своих сотрудников дополнительной прибыли, некоммерческие организации -- повышения качества работы.

В ряде стран при продажах предприятий все чаще предпринимаются попытки подсчитать и включить в цену стоимость человеческого капитала. Исследователи утверждают, что сейчас более высок экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.

2.3 Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности

Цели профессионального обучения определяются на основании анализа выявленных потребностей. Они должны быть конкретными, измеримыми, реальными, ориентированными на получение знаний и практических навыков. Нельзя учить одинаково всех сотрудников организации. В идеале, для каждой вертикали и горизонтали в организации, для каждого сотрудника должна быть своя программа обучения, в которой будут обозначены знания, умения и навыки, которые следует развивать.

Задача руководителей в состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важнейшего инструмента их профессионального развития и повышения эффективности работы. Оценка подчиненных призвана показать руководителю, что следует сделать для того, чтобы завтра работник смог достичь существенного прогресса, а для работника оценка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улучшить в своей работе.

Естественно, такая оценка не сводится к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в осуществляется гораздо чаще. В одних компаниях -- раз в квартал или раз в полгода, в других -- ежегодно с использованием особой оценочной формы. Кроме того, каждый руководитель в широко использует разные методы оценки персонала в процессе индивидуальной работы с подчиненными и с коллективом в целом; контроль работы подчиненных в разных его видах, практика подведения итогов, самооценка сотрудниками собственной работы, введение соревновательных процедур с определенной системой оценочных критериев.

Руководители должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае, если тот будет переведен на более ответственную или сложную работу, на более высокую должность.

Для пересмотра системы показателей и расширения арсенала методов, используемых в процессе оценки персонала, нужна совместная деятельность руководителей всех уровней. При этом руководители высшего звена должны осознать, что все планы повышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут внесены необходимые изменения в практику оценки ключевых категорий сотрудников [25,С.27].

Предприятия по-разному подходят к вопросу определения эффективности обучения, но практически все используют для этого четырехуровневую модель Кирпатрика, описанную в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу»:

· Уровень 1 - реакция;

· Уровень 2 - научение;

· Уровень 3 - поведение;

· Уровень 4 - результаты.

Проведенный специалистами отдела развития персонала ОАО «УАЗ» в 2005 г. мониторинг методов оценки процесса обучения, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура.

Чтобы оценка проводилась не «ради оценки», важно понимать, что делать с ее результатами, и стоит ли данная процедура потраченных на нее средств. Так, для УАЗ задачи оценки следующие:

Получение измеряемых показателей процесса обучения.

Принятие решения о продолжении или прекращении обучения по конкретному курсу (программе) или сотрудничества с тем или иным преподавателем.

Улучшение процесса обучения и определенной учебной программы.

Первая задача обусловлена требованиями системы менеджмента качества, согласно которой любой процесс на предприятии должен иметь измеряемые показатели, в том числе качественные. Вторая и третья связаны с необходимостью иметь исходные данные для принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений в отношении обучения [14,С.60].

На УАЗ реализована система оценки процесса обучения на основе реакции его участников, состоящая из трех уровней:

1. Анкетирование слушателей.

2. Расчет критериев оценки процесса обучения.

3. Расчет параметров оценки процесса обучения [14,С.61].

С целью определения степени удовлетворенности заказчиков обучения (начальников подразделений) процессом его организации, а также для выявления изменений, происходящих в поведении сотрудников после обучения, в компании проводится ежегодное анкетирование руководителей. Его результаты учитываются при планировании и организации обучения на следующий календарный год [14,С.65].

Ежегодно обучение всех видов и форм проходят в среднем 2500 руководителей и специалистов ОАО «УАЗ». В год организуется до 100 групп. Начиная с мая 2006 г. до настоящего времени, по описанной методике проведена оценка примерно 400 программ обучения (отдельных групп или курсов). Ежемесячно в компании проходит совещание, на котором организаторы обучения докладывают руководству о его итогах - так называемый «день качества». На этой встрече обсуждаются результаты анкетирования - отчеты по группам, делаются предложения по устранению недочетов, указанных слушателями в опросниках, и на их основе формируются корректирующие мероприятия по исправлению ситуации. Кроме того, составляются ежегодные рейтинги преподавателей, курсов и поставщиков образовательных услуг. Всей этой информации вполне хватает для улучшения процесса обучения в целом и конкретных учебных программ. Также она является основой для принятия взвешенных и аргументированных решений о привлечении в будущем конкретных специалистов и компаний-провайдеров или о прекращения с ними сотрудничества, если уровень их услуг не соответствует ожиданиям работников [14,С.65].

2.4 Разработка и реализация программ профессионального обучения

Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации.

Обучая сотрудников организации, необходимо учитывать принципы обучения взрослых. Сюда обычно относят:

· постановку цели обучения;

· ясную, понятую и принятую сотрудником мотивацию на обучение;

· осмысленность обучения, самостоятельность оценок, независимость суждений, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других, иногда даже к мнению преподавателя;

· связь изучаемого материала с практикой работы и имеющимися знаниями (причем предпочтительнее знания, необходимые в краткосрочной перспективе);

· нацеленность на получение знаний преимущественно о конкретных способах действий, а не об общих принципах, из которых можно получать конкретные действия;

· максимальную интеллектуальную вовлеченность людей в учебный процесс;

· неформальную атмосферу занятий;

· практическое закрепление знаний в процессе обучения;

· разнообразие применяемых методов обучения.

Рассмотрим на примере компании ОАО «МОЭК». Компания ОАО «МОЭК» создана в ноябре 2005г. для консолидации теплоэнергетических активов столицы и реализации энергетической политики Правительства Москвы. Область деятельности компании - производство, распределение и сбыт тепловой энергии.

Сегодня коллектив организации насчитывает более 22 тыс. сотрудников, которые обслуживают 9000 центральных и индивидуальных тепловых пунктов, 38 районных тепловых станций (РТС), 32 квартальные тепловые станции (КТС), 118 малых котельных (МК) и 10 380 км тепловых сетей. ОАО «МОЭК» - одно из крупнейших и стратегически важных предприятий Москвы [15,С.73].

Идея разработки корпоративной учебной программы, которая позволила бы сотрудникам, приходящим в компанию из других отраслей, быстро осваивать производственный процесс, обсуждалась довольно давно. В появлении программы были заинтересованы и сервисные подразделения (для лучшего понимания производственных вопросов), и производственные (проблемы решаются быстрее, если обе стороны одинаково хорошо знают и предмет обсуждения, и общий контекст).

· Февраль 2010г.

Первый заместитель генерального директора компании по финансам поставил задачу службе персонала: организовать обучение основам теплоэнергетики для сотрудников финансовых подразделений. Обязательным элементом программы должны были стать экскурсии на производственные предприятия.

Первым шагом в подготовке к проведению обучения стала разработка общей концепции программы, тематики отдельных занятий и определение внутренних экспертов (преподавателей), которые не только знали бы соответствующую тему, но и могли интересно ее рассказать. Все эти вопросы решали специалисты отдела обучения и развития персонала.

В качестве преподавателей были приглашены директора и главные инженеры производственных филиалов, их заместители по направлениям, заместитель генерального директора компании по персоналу (в прошлом - руководитель производственного филиала), иные инженеры предприятий, иные специалисты служб аппарата управления. Решающими критериями отбора были стаж работы в отрасли (не менее 4-5 лет), репутация профессионала (по мнению начальства и коллег), готовность делиться знаниями. Всего программе участвовали пять преподавателей, которые вели с марта по июнь восемь лекционных занятий и две экскурсии. Лекционные занятия проходили во второй половине дня, экскурсии - в первой. Начальникам подразделений сообщалось о них за 2-3 дня официальным письмом с просьбой обеспечить явку сотрудников. Старший руководитель решал сам, будут ли его подчиненные посещать ближайшее занятие (это зависело от плотности рабочего графика и, конечно, их собственной заинтересованности) [15,С.74].

Общая концепция программы обучения включала 4 основных момента:

· Каждая тема должна быть относительно самостоятельной, чтобы сотрудники понимали материал независимо от того, была ли у них возможность присутствовать на предыдущем занятии;

· Изучение каждой темы должно давать специфические «внутренние» знания (отличающие людей, работающих в отрасли) - ключевых терминов и технологических решений, особых факторов, влияющих на ситуацию в бизнесе и т.п., которые позволят давать убедительные и содержательные ответы на вопросы клиентов компании;

· Эксперты должны быть приверженцами предприятия и отрасли - только в том случае они будут вместе со знаниями и опытом транслировать отношение к компании, гордость за общее дело и достижения;

· График обучения должен быть комфортным как для преподавателей, так и для участников программы.

За три недели программа обучения была разработана и согласована с ключевыми руководителями и участниками, определены преподаватели, выбран формат еженедельных полуторачасовых занятий, составлен их план. Для тех, кто по разным причинам не мог провести занятие, была найдена замена. Добровольность участия в программе в качестве преподавателя была обязательным условием.

· Март 2010г.

В конце марта состоялось первое занятие. Его вел заместитель генерального директора по персоналу - человек, проработавший в теплоэнергетической области более 30 лет. Целью первого занятия было введение в программу, обзорная лекция по всем ключевым темам и знакомство с уровнем подготовки самих участников (это было важно с точки зрения планирования дальнейших занятий).

Первая встреча прошла динамично и определила настрой участников на обучение. Разговор шел о том, что отличает теплоэнергетику от «большой энергетики», и компанию, работающую в системе жизнеобеспечения города, - от других производственных предприятий. А также о том, как построен процесс производства тепла, об организационной структуре компании, назначении каждого сервисного филиала, приоритетных задачах, которые сейчас решаются в отрасли, и о том, каким образом Правительство Москвы регулирует деятельность ОАО «МОЭК» [15,С.75].

Несмотря на то, что среди участников были люди, относительно давно работающие на предприятии, вопросов было много. И полутора часов, конечно же, не хватило на то, чтобы обсудить все детали с экспертом, готовым отвечать открыто и понятно. Закончилась встреча аплодисментами и даже некоторым разочарованием от того, что время пролетело слишком быстро.

· Апрель 2010г.

В апреле и мае занятия проходили каждый четверг. Примерно за 7-10 дней сотрудники отдела обучения напоминали внутреннему эксперту о дате проведения его занятия и обсуждали этапы подготовки к нему [15,С.75].

Первым шагом в этом деле была разработка структуры занятия в форме списка вопросов, которые будут рассматриваться. Их формулирование оказалось творческой задачей, в ее решение были вовлечены и сотрудники отдела обучения, и преподаватели. Вопросы должны были не только заинтересовать слушателей, но и, по возможности, быть не слишком простыми и не узконаправленными.

Сотрудник отдела обучения подробно обсудил с экспертом подготовленный им список вопросов, затем согласовал срок предоставления материалов по каждому из них. Эта информация использовалась в презентации, выполненной в корпоративных цветах компании, где каждый слайд содержал логотип, а также оптимальное количество анимации и текста.

Иллюстрации к учебному материалу выбирались вместе преподавателем, поскольку в данном случае важна точка зрения автора, точно понимающего, что именно должны услышать слушатели.

Любой человек даже с опытом преподавания, немного волнуется перед встречей с аудиторией, но это порой даже полезно, поскольку помогает настроиться эмоционально и сконцентрироваться. Большинство экспертов ОАО «МОЭК» не имели опыта преподавания, поэтому непосредственно перед началом каждого занятия сотрудник отдела обучения обсуждал с ними, как установить эмоциональный контакт с аудиторией и создать комфортную атмосферу для содержательного диалога. Этот разговор занимал всего 25-30 минут, но позволял преподавателям справиться с волнением и настроиться.

Надо отметить, что такая предварительная работа с преподавателями дала свои результаты. Если на первом занятии было 22 участника, то на втором их было 31, на третьем - 38. в конце апреля к программе по просьбе руководителя присоединилась служба стратегического развития, и количество участников на некоторых занятиях достигало 40-45 человек [15,С.76].

· Май 2010г.

За теоретическими занятиями последовали экскурсии. Для этого были выбраны те предприятия, на которых директор и главный инженер отнеслись с интересом к просьбе принять «учеников» и были готовы лично провести экскурсию и поговорить с гостями из непосредственных подразделений.

Экскурсионные группы (14-16 человек) включали специалистов планово-экономической службы, бухгалтеров, казначеев, финансистов. Участникам важно было увидеть оборудование и расходные материалы, на которые они планируют затраты, оформляют финансовые документы. Их интересовало, как часто происходит замена конкретных узлов, почему ремонт проводится только в определенные сроки, как это связано с планом профилактического отключения горячего водоснабжения, как определяется фактический износ тех или иных механизмов.