Способы оценки эффективности управления организацией
Теоретические и методические основы оценок управления организацией. Показатель эффективности использования основных производственных фондов и капитальных вложений. Основные подходы, критерии и показатели оценки эффективности управления, система анализа.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.03.2015 |
| Размер файла | 122,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Волгоградский институт бизнеса"
КУРСОВАЯ РАБОТА
Способы оценки эффективности управления организацией
Выполнил:
Мусаев Р.Р.
Волгоград
2014
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и методические основы оценок эффективности управления организацией
1.1 Эффективность управления организацией
1.2 Историография управления организацией
1.3 Значение оценки эффективности управления в современных условиях
1.4 Основные подходы, критерии и показатели оценки эффективности управления
1.5 Система анализа эффективности управления организацией
Глава 2. Оценка эффективности управления в ОАО "Ростелеком"
2.1 Общая характеристика компании ОАО "Ростелеком"
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности и структуры управления ОАО "Ростелеком"
2.3 Рекомендации по улучшению системы управления ОАО "Ростелеком"
Заключение
Список литературы
Введение
Исследование проблемы эффективности управления организации в течение всей истории человечества определено несколькими факторами:
1. ограниченность экономических ресурсов и нерациональное или не эффективное распределение;
2. стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению наилучшего эффекта при минимальных затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, поведений и мотиваций выдвигаются на первый план;
3. недопущение отрицательного влияния внешней среды, или адаптированные к новым условиям внешней среды.
Актуальность темы данной курсовой работы определяется изменениями во всех сферах общественной жизни России. Одним из условий стабильной и уверенной работы любой организации является наличие слаженной системы управления, показателями которой являются результативность и приспособление к изменениям во внутренней и внешней среде.
Цель курсовой работы - проанализировать способы оценки эффективности управления организацией.
Задачи для достижения данной цели:
Раскрыть понятие "эффективность управления организацией".
Раскрыть историографию управления организацией
Определить значение оценки эффективности управления в современных условиях.
Рассмотреть основные подходы, критерии и показатели оценки эффективности управления.
Рассмотреть систему анализа эффективности управления организацией.
Оценить эффективности управления на примере ОАО "Ростелеком".
Умение применять различные способы оценок эффективности управления позволяет достигнуть успеха своей организации на конкурентном рынке и создать слаженный механизм управления внутри компании.
Теоретическая и практическая значимость оценки способов эффективности управления организацией заключается в применении и разработке новых методов, позволяющих оперативно формировать эффективную организационную структуру и максимально эффективно следовать стратегии предприятии.
Степень изученности
В первой половине XX века выделялось четыре школы управленческой мысли:
1. школа научного управления;
2. школа административного управления;
3. школа человеческих отношений и науки о поведении;
4. школа науки управления, или количественных методов.
Они представили собственные характеристики оценки эффективности управления деятельностью организаций. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
Объектом исследования является эффективность управления
Предметом исследования являются способы оценки эффективности управления на предприятии
Теоретической и методологической основой курсовой работы являются общие способы оценки эффективности управления организацией, такие как методы единства анализа и синтеза, методы обобщения и прогнозирования, экономический анализ, методы статистики и экспертных оценок, взаимосвязи теоретических и практических аспектов исследования.
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
В введении обосновывается актуальность темы, определена основная цель и задачи исследования, отражена степень изученности в прошлом, определен предмет исследования, выбран объект, изложена теоретическая и практическая значимость исследования.
Глава 1. Теоретические и методические основы оценок эффективности управления организацией
В данной главе мной будет раскрыто понятие эффективности управления и его история. Поясню для чего необходима оценка эффективности в организации и какими методами она выполняется.
1.1 Эффективность управления организацией
Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.
Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. С другой стороны, управление производством имеет свои узконаправленные экономические характеристики. Основным показателем эффективности управления является уровень результативности управляемого объекта. Проблема результативности управления в организации -- одна из частей экономики управления, которая включает раскрытие:
* управленческого потенциала - совокупность всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
* затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
* характера управленческого труда;
* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность -- это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, -- это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Эффективность управления. Основы менеджмента (Электронный ресурс) /Режим доступа:bmanager.ru›articles/effektivnost-upravleniya.html свободный.
Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
1.2 Историография управления организацией
В первой половине XX века выделялось четыре школы управленческой мысли:
1. школа научного управления;
2. школа административного управления;
3. школа человеческих отношений и науки о поведении;
4. школа науки управления, или количественных методов.
Они представили собственные характеристики оценки эффективности управления деятельностью организаций. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
1. Научное управление (1885 - 1920 гг.) представителями школы были Ф. Тейлора, Френка, супругов Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантта, Г. Эмерсона, Г. Форда. Цель школы - используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. При этом научное управление не пренебрегало человеческим фактором.
Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
Данная школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.
2. Административная/классическая школа (1900 - 1950). Представители школы А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно, приведет организации к успеху. А. Файоль определил 14 принципов управления:
а. Разделение труда. Цель разделения труда -- увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.
б. Власть -- ответственность. Власть -- есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции -- награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
в. Дисциплина -- это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.
г. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник... Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства... Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.
д. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
е. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
ж. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего. http://teenbiz.ru/?p=145
з. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации -- вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
и. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими. http://www.rossidistribution.ru/menedzhment-str39.html
к. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
л. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием. http://www.rossidistribution.ru/menedzhment-str39.html
м. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.
н. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.
о. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить -- дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии -- тяжкая ошибка.
А также выделил шесть групп операций:
1. технические,
2. коммерческие,
3. финансовые,
4. страховые,
5. учетные,
6. административные
Вышеуказанные операции существуют на любом предприятии (простом и сложном, малом и крупном) и являются взаимосвязанными. Кроме того, административные операции разделены на:
1. планирование,
2. организацию,
3. мотивацию,
4. контроль,
5. координацию.
3. Школа человеческих отношений (М. Фоллет, А. Маслоу, Э. Мэйо) (1930 - 1988) Представители школы М. Фоллет, А. Маслоу, Э. Мэйо. Цель школы - перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
Движение за человеческие отношения зародилось в ответна неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергла критике концепцию "экономического человека", считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивидуума.
4. Наука управления и количественный подход. (1950 - 1988). Представители школы - Фредерик У. Тейлор, В. Парето, М. Вебер, И. Шумпетер. Цель школы - применение в управлении теории исследования операций, то есть применение математики, статистики, точных инженерных наук, электронной вычислительной техники.
Однако влияние этого подхода было значительно меньше, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследований операций.
Во второй половине XX века в менеджменте сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).
5. Процессный подход. Этот подход был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
6. Системный подход. Этот подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам.
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.
Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специфическими функциями. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому другой важной особенностью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.
7. Ситуационный подход. Как и системный, ситуационный, или кейсовый (case), подход к управлению является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. http://uchebnik.biz/book/250-socialnyj-menedzhment/91--3-bixevioristskoe-napravlenie-processnyj-sistemnyj-i-situacionnyj-podxody.html
Этот подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить, как четырехшаговый процесс:
1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;
2) каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны;
3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;
4) руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
В контексте исследования проблемы эффективности менеджмента следует обратить особое внимание на огромные вклады в развитие управленческой мысли, которые внесли В Парето, М. Вебер, И. Шумпетер.
8. Подход В. Паретто. Принцип эффективности экономической системы, сформулированный В. Парето, говорит о том, что в эффективной экономической системе невозможно произвести никакого улучшения без соответствующего ухудшения каких-либо ее параметров.
Для полной эффективности производственной системы должны быть достигнуты следующие условия:
1) существующий запас ресурсов должен быть распределен между производством товаров таким образом, чтобы ни одно их перераспределение не могло увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого (других);
2) невозможно увеличение производства одного товара без соответствующего уменьшения выпуска другого.
9. ПОДХОД М. ВЕБЕРА. М. Вебер разработал теорию бюрократического построения организации и системы управления. Он сформулировал пять положений, которые определяют законную власть в организации; тезисы, касающиеся структуры, постулатов, и характеристику этой власти.
Основными элементами построения организации, обеспечивающими эффективность, по Веберу, должны быть следующие:
· разделение труда на базе функциональной специализации;
· хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
· система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
· отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
· управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.
10. ПОДХОД Шумпетер А. Понятие микродинамики, объединяющее инициативность, изобретательность и дух предпринимательства, Шумпетер определял, как важную движущую силу технического и коммерческого развития и успеха не только организаций, но и наций. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
Он предложил понятие созидательного разрушения. При этом Шумпетер имел в виду разрушение старых, неэффективных структур и замену их новыми, более практичными способами удовлетворения потребностей. Шумпетер хотел подчеркнуть роль изменчивости и творчества как необходимых составных частей успеха в любом виде деятельности.
Шумпетер выделял статическую и динамическую эффективность организации. Его концепция статической эффективности созвучна тому, что многие называют административной экономикой. Это искусство приспосабливаться к сложившейся экономической ситуации и умение управлять теми подразделениями компании, которые не рассчитаны на дальнейший рост.
Под динамической эффективностью Шумпетер подразумевает любую тенденцию к развитию, которая лежит в основе процесса предпринимательского развития.
Представленные управленческие школы и подходы к определению и сущности эффективности доказывают многоаспектность данной категории и необходимость выработки методологии оценки эффективности. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
Большое количество школ и разносторонний подход к оценке эффективности и методов управления организацией подтверждает стремление на протяжении всей истории к поиску "золотой середины" в управлении, которая в свою очередь даст ключ к успеху предприятия.
1.3 Значение оценки эффективности управления в современных условиях
Оценка эффективности управления организацией - задача, с которой сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т.н. "управленческий аудит"). Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку компании-реципиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования. http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-4.shtml
В последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур.
В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, "подгоняя" под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. http://www.cfin.ru/management/practice/alt2002/upr-4.shtml
В случае, когда неправильно или не умело выбрана оценка эффективности можно провести ошибочный анализ управления, который замедлит развитие организации, а то и вовсе приведет уменьшению эффективности в общем.
Виды организационных структур управления. Преимущества и недостатки. производственный фонд критерий вложение
Все структуры управления делятся на два вида: бюрократические; небюрократические.
Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции. Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. - М.: АНТИКВА, 2007. - 144 с.
Бюрократия (в хорошем смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий.
Отрицательные черты: абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив; отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.
К бюрократическим системам управления относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная (штабная); дивизиональная. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - С.-Петербург: ПИТЕР, 2007. - 560 с.
Небюрократические модели, к которым относятся адаптивные структуры управления, - это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. К ним относятся: проектная, матричная и т.д.
1. Линейная структура управления (рис. 1)
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1 - Линейная структура управления Веснин Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ТРИАДА, Лтд, 2007. - 384 с.
где Р, Р1, Р2 - руководители
И - исполнители
Достоинства: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.
Недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет
к перегрузке линейных руководителей, а также
недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций;
медленное и искаженное циркулирование информации;
сложная координация деятельности отдельных исполнителей.
2. Функциональная организационная структура управления (рис. 2)
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления Веснин Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ТРИАДА, Лтд, 2007. - с.84
где Р, Р1, Р2 - руководители; И - исполнители
Достоинства: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений.
Недостатки: нарушение единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями; ужение роли линейного руководителя.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления (рис. 3) - предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространен в России.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3 - Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления Веснин Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ТРИАДА, Лтд, 2007. - с. 87
где Р, Р1, Р2 - руководители; Ф - функциональные подразделения;
И - исполнители.
Достоинства: разделение труда и ответственности между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированное принятие управленческих решений.
Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.
4.Дивизиональная структура управления (division - подразделение) (рис. 4) - 95% крупных фирм. В 50-х годах идет процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т.е. предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могли формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейного получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие ресурсы верхнего эшелона решают стратегические задачи.
Преимущества: гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход при решении проблем; ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.
Недостатки: интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают; растут затраты, а управленческий персонал; уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.
1. Проектная структура (рис. 5) - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 5 - Проектная структура Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пос. - М.: МЭСИ, 2007. - с.65
Недостатки: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.
2. В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми деталями проекта, до практически чистых штабных полномочий. Недостатки: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы; возможность принятия несвоевременных решений
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 6 - Матричная структура Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Уч. пос. - 2-е изд. - С.-Петербург: МиМ, 2007. - с. 20
Таким образом, структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический.
Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.
Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.
Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.
1.4 Основные подходы, критерии и показатели оценки эффективности управления
В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.
Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.
Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя.
В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.
Есть конечный результат в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.
Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.
Что же такое критерий и показатель эффективности управления?
Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; мерило суждения, оценки. http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_06.html
Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).
Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.
Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.
Группа более частных локальных критериев:
затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
затраты материальных ресурсов;
затраты финансовых ресурсов;
показатели использования основных производственных фондов;
ускорение оборачиваемости оборотных средств;
сокращение срока окупаемости капиталовложений.
Группа качественных критериев:
увеличение доли продукции высшей категории качества;
обеспечение экологической чистоты;
выпуск продукции, необходимой обществу;
улучшение условий труда и быта работников;
ресурсоэнергосбережение и др. http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_06.html
Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.
Показатель эффективности - количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.
Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.
Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.
Показателями, характеризующими работу аппарата управления, являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений. http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_06.html
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросе соответственно.
Показатели экономической эффективности
На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.
Показатель эффективности использования материальных ресурсов. Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.
Показатель эффективности использования основных производственных фондов. К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др. http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_06.html
Показателем эффективности капитальных вложений. Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.
Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.
Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам.
Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.
Приведенные являются статическими. http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_06.html
Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.
В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.
Динамический показатель эффективности менеджмента. Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента.
Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.
1.5 Система анализа эффективности управления организацией
При выработке и принятии управленческих решений важное значение имеет полнота и достоверность исходной информации о внешнем и внутреннем окружении.
Для анализа эффективности управления организацией собираются следующие сведения:
1.Общие сведения (наименование, адрес, страна регистрации, номер регистрации, номер телефона/факса). Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с
2.Вид хозяйственной деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская, инжиниринговая).
3.Характер собственности (частная, государственная, полугосударственная).
4.Показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение (величина акционерного капитала, активов, продаж; число занятых; место среди ведущих компаний своего региона (отрасли), страны или мира).
5.Правовое положение (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальное частное предприятие).
6.Принадлежность по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).
7.История образования и особенности развития (годсоздания; основные слияния, поглощения; изменения наименований).
8. Тип объединения, в которое входит фирма и ее положение в нем (материнская компания, филиал, дочерняя, ассоциативная).
9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции (основные группы товаров, направление специализации, номенклатура экспорта и импорта).
10. Место фирмы на мировом рынке по важнейшим выпускаемым товарам (удельный вес фирмы на соответствующем рынке в производстве (торговле) основными товарами; доля в экспорте и импорте страны). Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с
11. Значение и характер внешнеэкономический деятельности (число заграничных дочерних компаний, филиалов, представительств, их местоположение, виды деятельности; значение экспорта и импорта по основным группам товаров, их географическая направленность). Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с
12. Производительная и материально-техническая база (число и местоположение производственных предприятий и их мощность; число сбытовых предприятий, складов и станций технического обслуживания, их местоположение).
13. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
14. Производственно-технические и другие хозяйственные связи.
15. Структура аппарата управления (численность совета директоров; направленность деятельности производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура продукции, степень хозяйственной самостоятельности).
16.Акционерный капитал (распределение акций между собственниками; принадлежность и владельцы контрольного пакета акций).
17. Связи фирмы с банками и органами власти, характер этих связей.
Традиционный подход к оценке и анализу эффективности управления организацией включает в себя следующие стороны анализа:
1. Анализ использования и эффективность средств труда.
2. Анализ использования и эффективность материальных ресурсов.
3. Анализ использования и эффективность труда.
4. Анализ затрат на производство продукции.
5. Анализ производственного процесса.
6. Анализ реализации продукции.
7. Анализ прибыли предприятия.
8. Анализ рентабельности.
9. Анализ финансового состояния предприятия. Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.
По каждому из данных направлений определяются основные показатели, проводится сравнительный анализ на основе сопоставления плановых и фактических результатов, целевых показателей и динамики их изменения, расчёта идеальных показателей, сравнения с показателями ведущих компаний.
Глава 2. Оценка эффективности управления в ОАО "Ростелеком"
Во второй главе я анализирую эффективность управления в организации, в которой я работаю в настоящее время. Данной организацией является ОАО "Ростелеком".
2.1 Общая характеристика компании ОАО "Ростелеком"
Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи "Ростелеком" учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации" от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1. Консультант плюс www.consultant.ru
Основными целями организации является: Удовлетворение потребностей клиентов, индивидуальный подход к каждому; обеспечение роста доходов акционеров и внесение достойного вклада в развитие общества, в котором Компания осуществляет свой бизнес; построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнёрами на принципах взаимного доверия, честности и открытости; выполнение функций государственного оператора связи. www.rostelecom.ru - Официальный сайт ОАО "Ростелеком"
ОАО "Ростелеком" - национальная телекоммуникационная компания и крупнейший универсальный оператор связи России, обслуживающий более 100 миллионов абонентов в 80 регионах страны. "Ростелеком" предоставляет высокотехнологичные услуги фиксированной и мобильной связи, широкополосного доступа в Интернет, платного телевидения и облачных решений для частных и корпоративных клиентов. www.rostelecom.ru - Официальный сайт ОАО "Ростелеком"
Президент осуществляет оперативное руководство деятельностью организации и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Президент несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Президент осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.
ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через 8 макрорегиональных филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Каждый макрорегиональный филиал соответствует федеральному округу Российской Федерации. Каждый макрорегиональный филиал состоит из филиалов, как правило соответствующих субъекту федерации. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком". Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.
По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Президентом ОАО "Ростелеком"
Основной источник доходов -- это междугородная и международная связь, широкополосный доступ в Интернет, телевидение и радиовещание.
Миссия ОАО "Ростелеком" - больше возможностей для всех.
"Ростелеком" создаёт больше возможностей для людей - как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы. www.rostelecom.ru - Официальный сайт ОАО "Ростелеком"
Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится "Ростелеком" в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью нашей компании. www.rostelecom.ru - Официальный сайт ОАО "Ростелеком"
Ответственный подход к бизнесу в понимании "Ростелекома" - это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает наша компания. В этом "Ростелеком" видит свою социальную роль. www.rostelecom.ru - Официальный сайт ОАО "Ростелеком"
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности и структуры управления ОАО "Ростелеком"
ОАО "Ростелеком" является одним из ведущих операторов связи в Российской Федерации.
Основным источником дохода организации является выручка от реализации следующих услуг:
· предоставление услуг местной и международной телефонной связи;
· предоставление услуг телематических служб;
· осуществление работ в соответствии со строительной лицензией;
· основными потребителями услуг являются российские физические и юридические лица.
Анализ финансово-экономической деятельности ОАО "Ростелеком" начнем с изучения динамики показателей основной деятельности организации (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика показателей финансово-экономической деятельности ОАО "Ростелеком" за 2008-2012 гг. www.rostelecom.ru/ir/results_and_presentations/financials/IFRS
|
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|||
|
Ключевые показатели |
|||||||
|
Выручка |
в млрд. руб. |
258 921 |
264 645 |
277 497 |
301 494 |
321 251 |
|
|
OIBDA |
в млрд. руб. |
89 406 |
101 570 |
106 558 |
117 712 |
118 554 |
|
|
Чистая прибыль |
в млрд. руб. |
Подобные документы
Критерии, параметры и показатели оценки эффективности управления организацией как относительной характеристики результативности деятельности конкретной управляющей системы. Виды эффективности управления (управленческая, экономическая и социальная).
презентация [111,0 K], добавлен 25.05.2015Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
реферат [22,4 K], добавлен 08.05.2002Концепция оценки эффективности менеджмента. Факторы оценки эффективности менеджмента. Критерии и показатели эффективности управления. Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления.
реферат [46,8 K], добавлен 26.07.2008Критерии, принципы и уровни эффективности системы управления. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией. Структура организации и понятие разделения труда. Роль персонала и правильной организации труда, влияние руководителя.
курсовая работа [46,8 K], добавлен 09.12.2009Экономическая эффективность: её показатели и методы оценки. Показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений. Фондоотдача. Показатели эффективности использования материальных ресурсов.
курсовая работа [85,8 K], добавлен 08.10.2004Производственная и организационная структура управления. Способы оценки эффективности менеджмента. Сущность нормативного метода планирования. Пути увеличения эффективности использования основных фондов ресторанного хозяйства. Система бухгалтерского учета.
отчет по практике [39,7 K], добавлен 20.07.2014Классификация факторов эффективности менеджмента. Определение общих признаков для "образцовых компаний", имеющих высокие результаты деятельности (по Т. Питерсу и Р. Уотермену). Оценки, критерии и показатели экономической эффективности управления.
курсовая работа [110,8 K], добавлен 28.02.2015Оценка и измерение эффективности производства, система показателей. Основные направления определения эффективности управления производством. Цели и функции управления организацией, характеристика мотивации, планирования и контроля в менеджменте.
курсовая работа [32,2 K], добавлен 25.03.2011Теоретические основы экономической эффективности работы аппарата управления в рыночных условиях. Суть управленческой деятельности и общие факторы в работе руководителей: успешное управление организацией; критерии оценки работы аппарата управления.
реферат [24,7 K], добавлен 24.11.2010Классификация и типы, общая характеристика затрат на трудовые ресурсы. Понятие эффекта от управления персоналом, показатели и критерии его оценки. Западные методики оценки эффективности управления персоналом, используемые на сегодня формулы расчета.
реферат [41,3 K], добавлен 22.04.2013
