Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Самостоятельные работы



1. Классификация проектов

Задание 1: Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей Вас жизни.

управление менеджмент экономический логистика

Таблица 1. Классификация проектов

Классификационные признаки	Вид проекта	Параметры проекта	Характеристика
По главной цели реализации	Коммерческие	Разнообразные проекты	Основной целью является получение прибыли
	Некоммерческие	Разнообразные проекты	Цель - достижение социального эффекта
По характеру изменений	Оперативные	Малые, простые проекты	Проекты, связанные с текущей деятельностью объекта инвестирования
	Стратегические	Средние, более сложные и затратные проекты	Проекты, влияющие на концептуальные позиции объекта инвестирования
По масштабу (размеру)	Малые	Стоимостью до 10 млн долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. чел.-час.	Небольшие по размеру, простые проекты с ограниченными ресурсными возможностями
	Средние	Стоимостью 10-50 млн долл.	Стратегические проекты предприятия, региональные проекты
	Значительные	Стоимостью 50 -100 млн долл.	Многофункциональные проекты регионального или национального масштаба, мультипроекты
	Сверхзначительные	Стоимостью свыше 100 млн долл. и трудозатратами до 20 млн чел.-час.	Целевые программы, состоящие из нескольких взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и временем
По длительности (срокам реализации)	Краткосрочные	Длительностью до 3 лет	Оперативные проекты предприятия
	Среднесрочные	Длительностью 3 -5 лет	Стратегические проекты предприятия, региональные проекты
	Долгосрочные	Длительностью свыше 5 лет	Мегапроекты различной направленности
По отраслевой принадлежности	Промышленные	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с введением в эксплуатацию промышленного объекта
	Строительные	Разнообразные проекты	Проекты строительства зданий и сооружений промышленного, жилищного, социально-культурного назначения
	Транспортные Стратегические	Разнообразные проекты Стратегические	Проекты, связанные с созданием, покупкой, обслуживанием транспортных средств, расширением транспортной инфраструктуры
	В сфере образования	Краткосрочные проекты социальной направленности	Проекты, связанные с комплексом предоставления образовательных услуг, включая профессиональное обучение и переквалификацию персонала
	В сфере торговли	Разнообразные коммерческие проекты	Проекты, связанные с созданием и функционированием торговой инфраструктуры
	Комплексные	Разнообразные многофункциональные проекты	Наиболее распространенная группа проектов, учитывающих комплекс мероприятий разно отраслевого направления
По специфике конечного продукта (по типу проекта, по основной сфере деятельности)	Экономические	Разнообразные коммерческие проекты	Проекты, основная цель которых - достижение целевой (наибольшей) суммы прибыли; проекты макроэкономических преобразований
	Организационные	Разнообразные	Проекты, связанные с созданием (реорганизацией) инфраструктурных элементов внешней или внутренней среды субъекта инвестирования
	Технические	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с разработкой новых технологий, техническими усовершенствованиями, модернизацией и т.д.
	Социальные	Разнообразные некоммерческие проекты	Проекты, основная цель которых - достижение социального эффекта; проекты реформирования системы социальной защитыинвестирования
	Смешанные	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты, направленные на достижение комплексного результата
По функциональному направлению	Производственные	Разнообразные проекты	Проекты производственной направленности
	Технологические	Разнообразные проекты	Проекты создания и усовершенствования технологий
	Финансовые	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с финансированием объектов, осуществлением разнообразных финансовых операций (кредитных, валютных и т.д.)
	Исследования и развития	Разнообразные проекты	Проекты, связанные с проведением рыночных исследований с целью разработки направлений дальнейшего развития; научно-исследовательская деятельность
	Маркетинговые	Ограничены бюджетом маркетинга предприятия	Проекты, связанные с внедрением маркетинговых мероприятий
	По управлению персоналом	Малые некоммерческие проекты	Проекты организационной направленности, связанные с созданием микроклимата и улучшением организационной структуры предприятия
	Комбинированные	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты комплексной направленности, учитывающие на разных стадиях своего цикла перечисленные проекты
По характеру привлеченных сторон	Международные (совместные)	Сложные, масштабные проекты	Проекты с привлечением международных организаций (МБРР, ЮНИДО) или иностранных участников
	Национальные, межрегиональные	Сложные, средние проекты	Проекты, связанные с развитием национальной экономики
	Территориальные, региональные	Средние проекты	Проекты региональной значимости
	Местные	Малые проекты	Проекты развития местной экономики, ее отдельных субъектов
	Отраслевые	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты, охватывающие интересы одной отрасли
	Ведомственные	Разнообразные многофункциональные проекты	Проекты, осуществляемые в рамках одного ведомства
	Корпоративные	Разнообразные проекты	Проекты, направленные на достижение корпоративного эффекта
	Проекты одного предприятия	Малые и средние проекты	Разнообразные проекты, осуществляемые одним предприятием
По степени сложности (по классу)	Монопроекты	Простые проекты	Отдельные проекты определенного вида
	Мультипроекты	Сложные (организационно, технически, ресурсно) проекты	Комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие многогранного проектного управления
	Мегапроекты	Стоимостью свыше 1 млрд долл. и длительностью 5-7 и более лет	Целевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и мультипроектов
По составу и структуре привлеченных организаций	Однофункциональные	Малые и средние проекты предприятия	Проекты с участниками одной функциональной направленности
	Многофункциональные	Значительные проекты	Проекты с расширенным составом участников многофункциональной направленности
По требованиям к качеству проекта	Стандартные	Среднерыночная стоимость	Проекты со стандартными требованиями к качеству проекта
	Модульные	Рост стоимости	Повышенные требования к качеству в рамках конкретного блока (модуля) и соблюдение соответствия нормам качества по другим объектам проекта
	Бездефектные	Значительная стоимость	Проекты с чрезвычайными (повышенными) требованиями к качеству
По степени взаимного влияния	Взаимоисключающие (альтернативные)	Разнообразные проекты	Проекты, реализация которых нецелесообразна при принятии решения об осуществлении другого проекта, поскольку их прибыльность снижается до нуля
	Замещающие	Разнообразные проекты	Проекты, рентабельность одного из которых зависит от реализации другого, поскольку доходность первого снижается при принятии второго проекта
	Взаимодополняющие	Разнообразные проекты	Проекты, успешная реализация которых возможна при одновременном их осуществлении
	Независимые	Разнообразные проекты	Проекты, реализация или отказ от которых не влияют на прибыльность других проектов
	Синергетические	Разнообразные проекты	Проекты, увеличивающие прибыльность друг друга

Классификация проектов -- важная составляющая процесса управления проектами в компаниях, где присутствует портфель проектов. Она позволяет стандартизировать терминологию, упростить взаимопонимание между всеми участниками. В различных источниках встречаются разные подходы к такого рода классификации.

По ряду классификационных оснований у большинства исследователей отсутствуют разногласия. Это касается выделения видов проектов по следующим критериям:

1. По масштабу (размеру проекта): малые, средние, мегапроекты.

Под «масштабом проекта» понимают, как правило, объемы финансирования проекта, размеры проекта, количество участников и степень влияния на окружающий мир. Разделение проектов на проекты с большими, средними, малыми затратами может быть отдельно осуществлено только по критерию объема необходимых финансовых ресурсов [13].

Оценка масштабов проекта является во многом субъективной процедурой, отражающей взгляд участников на проект. Этот взгляд во многом определяется и степенью участия конкретного лица, и престижностью проекта, и ресурсным потенциалом его участников. Выбор критериев масштаба проекта также определяется конкретной ситуацией. Так в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

2. По срокам реализации (длительности проекта, продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Исследователи расходятся при этом в количественной оценке сроков отнесения проектов к данным выделенным типам. Так краткосрочные проекты ограничивают либо 1 годом [1; 7], либо 3 годами [2; 3; 4; 9, 11, 13], а долгосрочные соответственно превышают 3 года, либо 5 лет.

3. По сложности (по степени сложности): простые, сложные, очень сложные.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. -- все это суть проявления сложности проектов. Косвенным признаком сложности проекта может также являться удельный вес затрат на его прединвестиционную проработку. Сложный, с точки зрения его участника, проект предопределяет более пристальное внимание к предварительным исследованиям приемлемости участия в нем и, как следствие, большие затраты.

4. По классу/типу (по составу и структуре проекта и его предметной области; сфокусированности на одном или нескольких результатах; по требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов): монопроект, мультипроект. Во многом отнесение проекта к классу монопроекта зависит от точки зрения. Например, строительство многоквартирного дома подрядчиком может рассматриваться как монопроект, но в инвестировании такого рода проекта бывает задействовано значительное количество частных инвесторов, и для них этот проект будет представляться мультипроектом.

5. По виду проекта (по характеру предметной области проекта): инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный/комбинированный.

Интересным представляется подход В.Н. Фунтова [13, с. 59], при котором с точки зрения природы проекта они разделяются на инвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних по отношению к компании инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение) и неинвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата). А разделение проектов на учебно-образовательные, проекты исследований и стратегического развития, инновационные и комбинированные осуществляется автором по другому классификационному основанию.

6. По типу проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, по функциональной направленности): технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие [3, с. 9].

Неоднозначным является вопрос о включении в данный перечень маркетинговых проектов. Большинство исследователей не выделяет их в данной классификации, некоторые (например [13, с. 59]) выделяют. Третьи [9] включают маркетинговые проекты в разделение по другому классификационному основанию.

Необходимо отметить позицию Г. Дитхелма [6, с. 26], при которой проекты в целом делятся на технические проекты и нетехнические. При этом технические проекты (строительные, космические, касающиеся исследований и разработок) часто имеют детерминированную природу, ориентированы на законы естественных наук. Нетехнические проекты (реорганизационные, маркетинговые, прочие деловые проекты) имеют меньшую степень риска, неудача проявляется преимущественно в форме финансовых убытков.

7. По географическому признаку (характеру проекта; уровню участников) [1; 2; 4; 6; 9]: международные, отечественные (национальный). Далее отечественные проекты еще более детализируются.

Обобщенные результаты анализа вышеуказанных классификаций приведены в таблице 1.

Таблица 1

Виды проектов

Классификационные признаки

Типы проектов

По масштабу

Малый; Средний; (Крупный)*; Мегапроект (Очень крупный / Большой)

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13

По срокам реализации

Краткосрочный; Среднесрочный; Мегапроект (Долгосрочный)

1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11

По сложности

Простой; Сложный (Организационно сложный, Технически сложный, Ресурсно сложный, Комплексно сложный); Очень сложный

1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13

По классу/типу

Монопроект; Мультипроект; (Мегапроект)

2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13

По виду проекта

Инвестиционный; Инновационный; Научно-исследовательский; Учебно-образовательный; Смешанный /комбинированный

1, 2, 3, 7

По типу / функциональной направленности

Технический / (научно-технический); Организационный; Экономический; (Маркетинговый); (Юридический); (Экологический); Социальный; Смешанный

2, 3, 4, 5, 7, 11, 13

По географическому признаку

Международный; Отечественный /национальный (региональный, городской, межотраслевой, отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект одного предприятия)

1; 2; 4; 6; 9

*Типы проектов, указанных в скобках, выделяют не все исследователи

Мы не останавливаемся на детальном описании данных проектов, так как достаточно полно они освещены в вышеуказанных источниках. Интересным представляется рассмотрение классификаций проектов, которые встречаются у небольшого числа исследователей, но могут быть полезны в практической деятельности организаций.

По требованиям к качеству и способам его обеспечения [9]: бездефектный, модульный, стандартный. В бездефектных проектах в качестве доминирующего фактора выступает повышенное качество, стоимость их весьма высока; примером может являться проект строительства атомной электростанции. Модульные проекты используются, как правило, для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой. Крупные строительно-технологические блоки будущих объектов изготавливаются не на месте эксплуатации, а доставляются к нему готовыми.

По степени известности проблемы [3; 6]: традиционные и нетрадиционные. Условное понятие «традиционные проекты» подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, его основные характеристики совпадают. При осуществлении традиционных проектов имеется возможность опираться на уже известную технологию и планирование результатов. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным. Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации и требуют немедленного и радикального реагирования. К нетрадиционным проектам также относят чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания (например, создание атомной бомбы, космические проекты). В случае успеха такие проекты в дальнейшем становятся традиционными.

Существуют альтернативные варианты разделения проектов по степени новизны, новаторства/рутинности [6; 13]. Один из них [13] предполагает следующие виды проектов в зависимости от степени новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения: проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю; проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю; повторяющиеся проекты; типовые проекты.

По принадлежности к предприятию [1; 6]: внешние, внутренние. При реализации внутренних проектов заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации. Внутренними могут быть проекты по улучшению качества, разработке продукта, изменению организационной структуры и т. п. К внешним относятся проекты, в которых исполнитель или заказчик не являются сотрудниками данной организации. Внешние проекты могут выполняться на основании официального договора, либо по неформальному соглашению.

По уровню организации (внутри компании) [1]: локальные, корпоративные. Локальные проекты реализуются на уровне структурного подразделения, филиала; корпоративные -- на уровне компании в целом.

По степени зависимости проектов [10]: независимые, зависимые. Для независимых проектов отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений. Для зависимых проектов задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов.

По способам и источникам финансирования [13]: внутренние источники; дополнительные средства владельцев бизнеса; кредиты (займы); госбюджетное финансирование; смешанные источники финансирования.

По отношению к стратегии компании возможны два варианта классификации [13]. Согласно первому из них проекты делятся на проекты, включенные в стратегический план, дополняющие стратегию, не укладывающиеся в стратегию. Такая классификация возможна, если у компании есть миссия и видение бизнеса, которые документированы и структурированы в стратегии предприятия на конкретный срок. Иной вариант классификации, связанной со стратегий, включает подразделение на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты.

По характеру целевой задачи проекта [9]: антикризисный; маркетинговый; образовательный; реформирование / реструктуризация; инновационный; чрезвычайный.

По главной причине возникновения проекта [9]: открывшиеся возможности; чрезвычайная ситуация; необходимость структурно-функциональных преобразований.

По цели проекта [13]: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).

По месту в структуре бизнес-процессов компании [11]: проекты развития бизнеса; обеспечивающие проекты; контрактные (производственные) проекты.

Четыре основные категории проектов [8, с. 2]: проекты в области инженерно-строительных, строительных/ нефтехимических, добывающих и карьерных работ; промышленные проекты для разработки новой продукции или для производства частей оборудования; управленческие проекты; научно-исследовательские проекты.

С точки зрения специфики предметных областей [14]: терминальные проекты (имеющие конечную цель и четко ограниченный жизненный цикл); развивающиеся проекты (не имеющие на момент инициации конечных целей); открытые проекты (отсутствие четко заданных и неизменных целей, жизненный цикл не ограничен); мультипроекты.

Некоторые из рассмотренных выше классификаций носят дискуссионный характер. Так, на наш взгляд, спорным является выделение проектов по целям возникновения, т. к. данное основание уже содержится в классификации по функциональным областям. Основания «по характеру целевой задачи проекта» и «по главной причине возникновения проекта» могут быть объединены в силу их значительного смыслового сходства. Четыре основные категории проектов, выделяемые Д. Локком [8], не охватывают весь круг возможных проектов.

Таким образом, мы рассмотрели варианты классификационных оснований и видов проектов в проектном управлении -- как наиболее распространенные, так и редко встречающиеся. Каждая из классификаций имеет свои достоинства и ограничения в применении. Организация может использовать собственный набор принципов классификации проектов. Комплексная классификация, учитывающая одновременно несколько критериев, позволит систематизировать портфель проектов компании, предложить принципы отбора проектов, помочь участникам легче понять специфику проектов, в которых они работают.

Задание 2: К какому виду проектов Вы бы отнесли:

- проект перестройки системы высшего образования в России;

- проект финансовой стабилизации России;

- запуск межпланетной станции для высадки человека на марсе;

- проект строительства пирамид в Древнем Египте;

- постройка дачного дома.

2. Международные стандарты управления проектами

Задание: Составить таблицу международных стандартов управления проектами. Указать на решение, каких задач направлено создание каждого стандарта.

3. Сравнение проектного управления и традиционного менеджмента

Задание: Составить сравнительную таблицу понятий: проектного управления и традиционного менеджмента. Почему традиционный менеджмент можно назвать «рутинным управлением», а управление проектами - нет?

4. Анализ базовых подходов стандартов РМВОК и ICB

Задание: Укажите различие базового подхода, заложенного в стандарте PMBOK, от подхода, на котором основан стандарт ICB? Какую роль играют стандарты ISO в управлении проектами?



5. Основы управления проектами

Задание: Определите миссию для следующих проектов:

- строительство нефтепровода;

- строительство жилого дома;

- проект реструктуризации предприятия;

- реформа образования.

6. Экономические аспекты проекта

Задание: Ответьте на контрольные вопросы:

1. Поясните, как между собой соотносятся понятия «предприятие» и «юридическое лицо».

2. Перечислите известные вам организационно-правовые формы коммерческих и некоммерческих организаций. Как вы думаете, могут ли некоммерческие организации быть субъектами реализации коммерческих проектов?

3. Что такое хозяйственный договор и, какие группы договоров в сфере предпринимательства вы знаете?

4. Расскажите об основных условиях договора о выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

5. Чем отличаются между собой договоры коммерческой концессии и франчайзинга?

6. Перечислите особенности правовой конструкции договора простого товарищества.

7. Какие требования предъявляются к организационно-правовой форме юридического лица, используемого в качестве проектной компании участниками инновационной предпринимательской деятельности? Как вы думаете, соответствуют ли им существующие в российском законодательстве организационно-правовые формы юридических лиц и договорные конструкции?

8. Расскажите об основных особенностях, внедренных в настоящее время правовых конструкций хозяйственного партнерства и инвестиционного товарищества.

7. Эффект и эффективность проекта

Задание: Сформулируйте разницу между эффектом и эффективностью проекта, как эти понятия связаны друг с другом. Перечислите основные виды эффективности проекта. Перечислите методы оценки экономической эффективности проекта.

8. Риски проекта

Задание: Соотнесите классификационный признак с определенным видом риска.

Риск объективно присущ хозяйственной деятельности, и чтобы достичь успеха и победить в конкурентной борьбе, важно разработать эффективную и рацио- нальную стратегию управления им. Появление риска обусловлено неопределенностью внешней, динамично изменяющейся, среды, с одной стороны, и ограниченностью ресурсов компании -- с другой.

В ситуации риска возможна оценка следующих основных моментов:

1) вероятность получения желаемого результата (удачи);

2) вероятность наступления нежелательного исхода;

3) вероятность отклонения от выбранной цели;

4) возможные благоприятные и неблагоприятные последствия действий. Наиболее важными характеристиками отдельного вида риска являются:

-- время возникновения;

-- основные факторы возникновения;

-- характер учета;

-- характер последствий.

Зная конкретные характеристики риска, можно осуществить группировку сходных видов риска по тем или иным критериями, т.е. провести классификацию рисков. Основные виды рисков, определенных на основе функциональных признаков, представлены в табл.

Классификация проектных рисков

Классификационный признак	Вид рисков
Характер учета	Внешние
	Внутренние
Источник возникновения	Статические (чистые)
	Динамические (спекулятивные)
Влияние на затраты на управление	Единичные
	Портфельные
Возможности диверсификации	Систематические (недиверсифицируемые)
	Несистематические (диверсифицируемые)
Влияние на стоимость	Несущественные
	Существенные
Возможность страхования	Нестрахуемые
	Страхуемые
Управляемость	Полностью управляемые
	Частично управляемые
	Неуправляемые

Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью компании. На их уровень влияет большое количество факторов, в том числе:

* факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы);

* факторы косвенного воздействия (политические, экономические, демографические, социальные и др.).

Внутренние риски обусловлены деятельностью самой компании и ее стейкхолдеров (заинтересованных лиц). На их уровень влияют:

* качество управления;

* уровень специализации;

* уровень производительности труда;

* уровень техники безопасности;

* эффективность логистических схем;

* недооценка конкурентов;

* ошибочная ценовая политика и др.

Статические (чистые) риски характерны тем, что всегда обусловливают убытки реализации проекта. Эти риски обладают относительно постоянным характером проявления, имея при этом стабильную и устойчивую динамику основных ключевых экономических показателей. Их также называют чистыми рисками, потому что они отражают возможность получения отрицательного финансового результата.

Основными факторами статических рисков являются:

* негативное воздействие результатов стихийных бедствий (пожаров, землетрясений, наводнений и т.п.);

* угроза собственности третьих лиц (например, вынужденное прекращение деятельности основного поставщика);

* несчастные случаи (потеря вследствие смерти или недееспособности ключевых сотрудников компании). Риски оцениваются вероятностью риска возникновения убытков (потерь) и размером этих убытков.

Динамические (спекулятивные) риски означают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата реализации проекта, т.е. обеспечивают как дополнительную прибыль, так и чистые убытки (потери). Для этих рисков характерно наличие следующих возможных исходов: появление отрицательного результата, сохранение ситуации в прежнем состоянии и появление положительного результата. Наиболее ярко динамические риски проявляются в областях реализации проекта, которые зависят от рыночной конъюнктуры (изменение курса валют, изменение курсовой стоимости акций, изменение стоимости деривативов, изменение учетной ставки ЦБ РФ и др.).

Единичные риски возникают тогда, когда компания осуществляет анализ и оценку проектных рисков по отдельному виду деятельности (например, производственной), вне связи с другими видами деятельности (финансовой и инвестиционной), без учета изменения доходности портфеля рисков в целом.

Портфельные риски учитываются в том случае, когда компания разрабатывает и управляет различными портфелями своих проектов. В этом случае риск портфеля связан с общим ухудшением его качества и показывает возможность убытков (потерь) при вложении в определенный проект по сравнению с другими проектами.

Систематические (недиверсифицируемые) риски возникают для всех участников бизнес-деятельности. Они, как правило, определяются сменой стадий производственно- экономического цикла, уровнем платежеспособного спроса, изменениями налогового законодательства и другими фак- торами, на которые компания повлиять не может. Например, к систематическим рискам следует отнести риски изменения рыночных цен (обменные курсы иностранных валют, ставки процента и т.п.), которые влияют на изменение прибыли.

Несистематические (диверсифицируемые) риски характерны для каждого конкретного проекта. Они связаны с низкой эффективностью управления (компетенцией персонала), усилением конкуренции на данном сегменте рынка, нерациональной структурой капитала компании, а также другими факторами, негативных последствий которых можно в существенной степени избежать при повышении общего уровня корпоративного управления.

Несущественные риски обусловливают убытки (потери) от бизнес-деятельности в пределах значений риска (уровня приемлемости), при которых сохраняется высокий уровень эффективности бизнеса. Это допустимый риск потери части прибыли (дохода), при котором проект может быть конкурентоспособным.

Существенные риски обуславливают убытки (потери), которые значительно превышают прогнозируемую прибыль (доход) и могут привести к значительному уменьшению стоимости проекта и компании в целом.

Нестрахуемые риски -- те риски, которые не берутся страховать страховые компании. Основными факторами (событиями) нестрахуемых рисков, например, являются передача сотрудниками компании коммерческой информации конку- рентам. В случае наступления нестрахуемых рисков потери возмещаются за счет собственного капитала и специально создаваемых резервных фондов компании, т.е. используется так называемое самострахование.

Страхуемые риски -- те, по которым проводится страхование. Основными факторами (событиями) страхового риска являются пожары и другие стихийные бедствия; порча и уничтожение продукции при транспортировке; невыполнение обязательств субподрядчиков; приостановка деловой активности компании; смерть или заболевание руководителя или ведущих сотрудников и др.

Полностью управляемые риски -- это риски, условия возникновения, причины и следствия, вероятность и тяжесть последствий которых известны, существуют известные и апробированные многократно в деятельности конкретного предприятия методы управления.

Частично управляемые риски -- те, идентификация которых не является абсолютно точной, количественный анализ вызывает затруднения, методы управления известны, но не получили широкого применения на данном предприятии или у данной проектной команды.

Неуправляемые риски -- риски, условия возникновения которых неизвестны, апробированных мер противодействия не существует. Такая классификация позволяет лицу, принимающему решения, определиться с приоритетами при управлении рисками. Очевидно, что частично управляемые риски нуждаются в дальнейшем изучении, идентификация же и анализ неуправляемых рисков с позиций приемлемого риска являются чересчур дорогостоящими и длительными действиями и потому нецелесообразны.

9. Планирование проекта

Задание: Письменно ответьте на контрольные вопросы:

1. Перечислите, какие задачи решает планирование проекта.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления.

На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:

-- уточнение и детализация целей и результатов проекта;

-- уточнение состава и объема работ проекта;

-- разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз);

-- уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз проекта);

-- оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;

-- уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой;

-- разработка и уточнение процедур управления проектом;

-- согласование плана основными участниками проекта;

-- утверждение плана проекта.

2. Перечислите, какие этапы включает в себя стандартная процедура планирования.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице №1 и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.

Таблица №1. Основные этапы процесса планирования проекта.

№	Шаг	Результат
1.	Разработка концепции и планирование целей проекта.	Почему?
2.	Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).	Что?
3.	Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.	Кто?
4.	Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.	Как?
5.	Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.	Подробно как?
6.	Разработка идеального календарного графика работ.	Идеально когда?
7.	Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.	Реально когда?
8.	Оценка затрат, разработка бюджета.	Сколько?
9.	Разработка и принятие плана проекта	Все учтено?

Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта:

§ планирование качества;

§ планирование рисков и мероприятий по работе с ними;

§ организационное планирование;

§ планирование коммуникаций;

§ пр;

3. Зачем нужно осуществлять декомпозицию проекта? На каких принципах она осуществляется?

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно назвать задачей. На Рис. представлен пример ИСР



При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

§ работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

§ понятен конечный результат работы и способы его достижения,

§ временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики:

§ компоненты результатов и продуктов проекта,

§ этапы жизненного цикла проекта,

§ функциональные виды деятельности и используемые ресурсы,

§ элементы организационной структуры, в рамках которой будет осуществляться проект.

В зависимости от последовательности их применения для одного проекта можно построить несколько вариантов ИСР:

§ продуктовый подход,

§ подход по жизненному циклу,

§ функциональный подход,

§ организационный подход,

§ смешанный подход (первый уровень - продуктовый подход, второй уровень - подход по жизненному циклу).

4. На основе, каких критериев проводится разбиение проекта на задачи и пакеты работ?

При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики:

§ компоненты результатов и продуктов проекта,

§ этапы жизненного цикла проекта,

§ функциональные виды деятельности и используемые ресурсы,

§ элементы организационной структуры, в рамках которой будет осуществляться проект.

В зависимости от последовательности их применения для одного проекта можно построить несколько вариантов ИСР:

§ продуктовый подход,

§ подход по жизненному циклу,

§ функциональный подход,

§ организационный подход,

§ смешанный подход (первый уровень - продуктовый подход, второй уровень - подход по жизненному циклу).

5. Какую информацию должен содержать словарь WBS?

Существенные компоненты WBS перечислены ниже:

* Уровни WBS: Вся работа, выполняемая в проекте, группируется в иерархические уровни, причем верхние уровни изображают основные результаты проекта, а нижние уровни изображают мелкие операции, выполнить которые нужно для достижения результата. Число и сложность уровней WBS зависят от размера и особенностей проекта.

* Словарь WBS: Словарь WBS является важной частью WBS и более подробно описывает каждый элемент WBS. Он дает подробные сведения о выполняемой работе, операциях и контрольных точках, оценках стоимости, требуемых ресурсах, и информацию о договоре для каждого элемента WBS. Основная цель словаря WBS - устранить любую неясность относительно содержания работ.

* Кодовые числа WBS: Кодовое число WBS является уникальным идентификатором для каждого элемента WBS и должно легко расширяться, чтобы вместить любые последующие изменения WBS.

* Формат наглядного представления: WBS может быть представлена разными способами, в зависимости от удобства использования для проектной группы и организации. Типовые форматы для представления структуры WBS следующие:

o Структурное представление: В данном формате WBS изображается с помощью разных уровней отступов, с сопутствующим кодовым числом WBS для каждого элемента.

o Табличное представление: В данном формате иерархическая структура WBS изображается с помощью столбцов таблицы.

o Древовидная структура: В данном формате WBS изображается с помощью древовидной структуры, в которой каждый дочерний элемент линией соединен с родительским элементом. Родитель изображает более высокий уровень, разбиваемый на дочерний элемент.

* Элемент WBS: Каждый компонент WBS и его свойства образуют элемент WBS.

* Пакет работ: Компонент WBS самого низкого уровня для каждой ветви WBS называется пакетом работ. Пакет работ также включает в себя операции графика и контрольные точки, которые надлежит достигать для выполнения результата пакета работ. Одной из главных проблем, c которой руководители проектов встречаются при создании WBS, является выбор правильного размера для пакета работ. Слишком большой пакет работ означает слабый контроль над операциями. Аналогично, управление слишком маленьким пакетом работ требует много сил. Правило 8/80, часто соблюдаемое руководителями проектов, гласит, что размер пакета работ должен быть не менее 1 часа и не более 80 часов.

10. Финансовые ресурсы проекта

Задание 1: Ответьте на контрольные вопросы:

1. С помощью, каких методов можно оценить стоимость проектных работ? Какие возникают проблемы при использовании каждого из подходов к оценке стоимости?

2. Какую роль играет бюджет в планировании проекта и управлении им? Какими методами осуществляется формирование бюджета проекта?

3. Как организуется финансирование проекта?

4. Перечислите, какие источники финансирования проекта вы знаете. В чем преимущества и недостатки использования собственных и заемных источников финансирования?

5. Объяснить, какую роль играет лизинг в финансировании проектов?

6. В чем заключаются специфические особенности проектного финансирования? С какими трудностями может столкнуться инициатор проекта при организации проектного финансирования?

7. Какую роль играют ревизии при контроле выполнения плана финансирования? В чем сущность бюджетного контроля?

Задание 2: Оцените стоимость выполнения вашей курсовой (выпускной квалификационной) работы. Какие затраты и на каких этапах выполнения проекта вы будете нести? Какими методами вы пользуетесь? Составьте бюджет вашего проекта.

11. Контроль реализации проекта

Задание: Ответьте на контрольные вопросы:

1. Объясните, какую роль играют контроль и мониторинг в реализации проекта

Контроль -- систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить:

-- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

-- выявление отклонений от целей реализации проекта;

-- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

-- обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Важным элементом системы контроля является мониторинг проекта. Это механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения откло- нений от календарного плана и бюджета. Мониторинг позволяет осуществить сравнение заданных и фактических данных, касающихся планирования проекта и его реализации. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и организации, работающие вне его рамок. Мониторинг служит решению следующих задач:

-- своевременное обнаружение проблем;

-- отображение осуществленных операций, затрат и использованных ресурсов;

-- улучшение работ в рамках проекта;

-- распознавание возможностей последующего улучшения технологий;

-- оценка качества управления проектом;

-- экономия затрат;

-- ускорение появления необходимых результатов проекта;

-- определение ошибок и анализ их причин;

-- обеспечение стейкхолдеров информацией

2. Перечислите, какими методами можно осуществить контроль исполнения проекта.

Контроль -- систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить:

-- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

-- выявление отклонений от целей реализации проекта;

-- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

-- обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

-- контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

-- бюджета (уровень расходования финансовых средств);

-- ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

-- качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

3. Кто должен осуществлять мониторинг реализации проекта?

Для осуществления мониторинга необходимо сформировать команду, в соответствии со следующими правилами.

1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из экспертов, имеющих опыт осуществления проектов и знания особенностей данного проекта.

2. Команда изучает проект на месте его проведения.

3. Команда составляет краткие отчеты и передает их менеджменту проекта.

4. Предложения и рекомендации, сделанные командой, должны учитываться, а их реализация -- проверяться при осуществлении дальнейших мониторингов.

4. Почему в ходе реализации проекта неизбежны изменения?

В ходе реализации проекта может возникнуть необходимость осуществить следующие изменения:

1) изменения содержания продукта (состав и спецификация элементов продукта);

2) содержания проекта (состав и содержание работ проекта) -- например, внесение незначительных, но, как правило, многочисленных и зачастую неконтролируемых улучшений по просьбе заказчика. Последнее особенно характерно для инновационных проектов, где заказчики занимают активные позиции в ходе их реализации;

3) сроков и стоимости проекта;

4) процедур управления проектом;

5) вследствие реакции на наступление рисковых событий.

Изменения в проектах « очень опасная штука». Одно только изучение и оценка этих изменений может отнять много времени и усилий. Не на все сообщения о проблемах надо реагировать изменениями, их анализом, а тем более планированием выполнения. Поэтому к управлению изменениями нужно подходить как к небольшому «проекту в проекте».

Для успеха проекта критически важна возможность держать под контролем неизбежные изменения, которые возникают в ходе проекта в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и результатах работ.

Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.

Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.

Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов.

Прежде всего необходимо определить затраты рабочего времени, которые потребуются еще только для изучения и оценки предлагаемого изменения. Участники проекта часто просят включить в проект все новые и новые «хотелки», а это может, как говорится, «затянуть команду проекта в болото». Одно только изучение и оценка этих изменений могут отнять много времени и усилий. Итак, первым шагом в процессе управления изменениями должно быть получение от имеющих соответствующие полномочия участников проекта разрешения на выделение средств для проведения исследования (изучения и оценки) предлагаемых изменений.

Как только такое разрешение будет получено, команда проекта может задействовать дополнительные ресурсы для выполнения исследования предлагаемого изменения. Должно быть изучено влияние предлагаемого изменения на все остальные составляющие проекта. После определения влияния предлагаемого изменения на стоимость, сроки и предметную область проекта необходимо принять обоснованное решение по предлагаемому изменению. Если принято положительное решение и если обладающие соответствующими полномочиями участники проекта подтвердили выделение средств, необходимых для его реализации, данное изменение должно быть отражено в плане управления проектом.

Это означает, что процесс управления изменениями проекта на самом деле » своеобразный небольшой проект по перепланированию проекта. Все процессы, которые необходимо было использовать для планирования проекта, должны быть выполнены и для управления изменениями проекта. Если все будет делаться описанным выше образом, то при изменениях базисных (исходных) стоимости, сроков и предметной области проекта будут создаваться и вводиться в действие новые планы проекта.

5. Как соотносится система управления изменениями и система управления конфигурацией проекта?

Управление конфигурацией представляет собой подмножество управления изменениями, которое акцентирует внимание на том, как реализовать утвержденные изменения. Это набор формализованных документированных процедур, которые определяют, как результаты и документация проекта контролируются, изменяются и утверждаются. Именно эта подсистема обеспечивает единообразие документов, используемых всеми исполнителями в работе над проектом.

Управление конфигурацией охватывает процессы:

- подачи предложенных изменений;

- отслеживания системы рассмотрения и утверждения предложенных изменений;

- определения уровней утверждения для авторизации изменений;

- обеспечения методов реализации одобренных изменений.

Управление конфигурацией особенно важно в проектах, связанных с созданием сложных инновационных продуктов. Каждая очередная версия обновления компонента такого продукта требует документирования и является объектом управления конфигурацией такого продукта.



12. Управление качеством проекта

Задание: ответьте на контрольные вопросы:

1. Как связаны понятия управление качеством и управление проектами? Какую роль играет управление качеством в проектном менеджменте?

Руководство проектом включает планирование, организацию, текущий контроль и непрерывный процесс управления всеми аспектами проекта для достижения поставленных целей. Процессы и цели контроля качества (см. ИСО 8402 ) являются составной частью процесса руководства проектом.