Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: «Особенности менеджмента в крупных организациях»

Выполнил студент

Панаргина М.О.

Руководитель:

Агалакова А.В.

Железногорск 2014 г.



СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ

• 1.1 Сущность и функции менеджмента

1.2 Этапы развития теории и практики управления

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ФИРМАХ

2.1 Различия между крупным и малым бизнесом

2.2 Особенности управления предприятием

2.3 Особенности управления персоналом в крупных организациях

• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Управление фирмой - это осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.

Понятие «менеджмент» в общем виде можно определить систему методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в различных сферах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Менеджмент - это разновидность управления, полностью отвечающего потребностям рыночной экономики. Управление - это процесс получения, анализа и передачи информации. Субъект управления передаёт объекту информацию, преобразуемую в некое управляющее воздействие, в результате которого состояние объекта управления изменяется. Управление невозможно без организации. Любое дело необходимо прежде организовать, а затем им управлять. Организованность и умение правильно действовать являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в конкурентной экономике. менеджмент управление бизнес крупный персонал

Организационный менеджмент представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Цель: Изучить особенности менеджмента в крупных организациях

Задачи:

1. Изучить сущность и функции менеджмента;

2. Рассмотреть этапы развития теории и практики управления;

3. Выявить различия между крупным и малым бизнесом;

4. Рассмотреть особенности управления предприятием;

5. Изучить особенности управления персоналом в крупных организациях.



ГЛАВА 1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ

1.1 Сущность и функции менеджмента

Перед тем как перейти к основной теме работы следует понять в общем что такое менеджмент.

Менеджмент - управление организацией в долгосрочной перспективе, направленное на обеспечение её конкурентных преимуществ с учетом условий организационной среды.

Стратегия - генеральный курс (направление действия, движения) организации по достижению поставленных целей, конкретная программа действий.

Система стратегий включает в себя следующие виды:

1. Корпоративная стратегия:

· портфельная (два вида: узкопрофильная (недиверсифицированая) и многопрофильная (диверсифицированная));

· стратегия развития (три вида: стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия развития);

2. Деловые стратегии:

· конкурентная стратегия (повышение конкурентоспособности);

· стратегия конкурентного поведения;

3. Функциональная стратегии:

· повышение эффективности различных внутрифирменных видов деятельности, при этом учитываются 3 параметра: время, затраты и качество;

· оптимизация использования различных видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных;

4. Операционная стратегия.

Как утверждают специалисты, доктрина менеджмента содержит следующие основные элементы.

· Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

· Уделять неослабевающее внимание внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным.

· Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

· Всегда следует помнить, что менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Особенности менеджмента определяются по разным признакам, таким например как национальная принадлежность компании или учреждения, организационная форма предприятий большого и малого бизнеса и т.д.

Характерной чертой менеджмента является то, что он направляет компании на удовлетворение спроса, на непрерывное повышение эффективности производства, на свободу выбора решений, а также на разработку стратегических планов и программ и их регулярную коррекцию в зависимости от потребностей рынка.

1.2 Этапы развития теории и практики управления

Практика менеджмента насчитывает многие тысячелетия. Она давала и даёт хорошую основу для наблюдения, накопления и формирования системы знаний о том, как лучше управлять производственными, политическими, экономическими, военными и различными социальными процессами. Построение египетских пирамид, функционирование государства шумеров со сложной системой налогообложения, организация военных походов во времена Александра Македонского или в Древнем Риме были бы невозможны без соответствующих комплексных управленческих воздействий. Любое древнее государство предполагало стройную систему управления.

Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые люди разрабатывали, а затем и реализовывали на практике с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития. При управлении экономическими процессами эти потребности (точнее новый уровень потребностей) обусловливаются закономерностями и тенденциями развития: материально-технологической базы производства; совокупного работника как носителя творческого, созидательного потенциала; экономической и социальной среды; управленческих знаний как таковых.

Ответы на вопросы, которые ставит жизнь, составляют совокупность представлений, закономерностей, принципов, подходов и концептуальных взглядов на то, как эффективнее решать оперативные, тактические и стратегические задачи. Всё это и определяет «плоть» и «душу» моделей менеджмента, которые на момент их формирования представляют, как правило, вершину эволюции управленческой мысли. При том сами модели не застывают, а трансформируются и преобразуются вместе и в соответствии с изменениями, которые происходят в обществе и производительном труде. Модель может неадекватно отражать потребности - и тогда, реализуясь на практике, она сдерживает (а то и отбрасывает назад) экономическое и социальное развитие. Искусство, ответственность и предназначение руководителя в том и состоит, чтобы правильно учесть, проинтегрировать все важнейшие факторы и тенденции и принять на вооружение наиболее эффективную модель.

С содержательной точки зрения развитие менеджмента представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в соответствии с объективными условиями и потребностями экономики в течение исторически длительного периода времени. Управление как практическая деятельность зародилось сразу же, как только далёкий предок нынешнего человека стал осознавать себя социальным существом, что было естественной реакцией на потребность в координировании совместных действий людей для достижения общих целей, связанных, прежде всего, с жизнеобеспечением.

Систему управления можно рассматривать и как производную (результат), и как форму проявления общественных отношений. Если общественные отношения носят примитивный характер (например, в доисторический, древний период), то и управление выражается в зачаточном или упрощенном виде. По мере того, как развивались и усложнялись общественные отношения, по мере становления и развития хозяйственной, производственной деятельности, усложнялось, структурировалось и содержательно обогащалось само управление. Образно выражаясь, управление и по форме, и по содержанию, прошло в своем историческом развитии примерно такой же путь, какой прошли за все эпохи орудия труда человека - от палки и каменного топора до гибких автоматизированных самонастраивающихся производств и суперсовременной электронной техники с искусственным интеллектом.

Чтобы лучше уяснить основные этапы, логику и внутренние пружины развития теории и практики менеджмента, следует различать государственное управление (макроуправление) и управление корпорацией или предприятием (микроуправление). До XIX-XX веков управленческая мысль в основном развивалась и совершенствовалась вокруг государственного управления. Любое государство зарождалось, развивалось и крепло, имея стройную систему управления, основанную на вполне определенных управленческих установках, приоритетах, методах. И чем крупнее было государство, тем сложнее была система управления им. Многие правители и лучшие умы своего времени вкладывали свою мысль в развитие и повышение эффективности государственного управления. Становление теории и практики управления происходило постепенно. Их истоки и эволюция связывается, главным образом, с такими именами и памятниками письменности как: книга «Поучение Птаххотепа» (Др.Египет, ХХ в. до н.э.), Соломон (Израиль, Х в. до н.э.), Конфуций (Китай, VI-V вв. до н.э.), трактат «Артхамастра» (Др.Индия, VI-III вв. до н.э.), Кодекс законов Хаммурапи (Др.Вавилон, XVIII в. до н.э.), Сократ (Др.Греция, (469-399гг. до н.э.), Платон (427-347гг. до н.э.), Диоклетиан (Римская империя, 243-316гг.), Навуходоноссор II (Др.Вавилон, 605-562гг.), Библия (VIII в. до н.э. - II в. н.э.), Коран (610-655гг.), Николо Макиавелли (Италия, 1469-1527гг.), А.Смит (1723-1790гг.), Пётр I (Россия, 1672-1725гг.), И.Т.Посошков (1652-1726), М.М.Сперанский (Россия, 1772-1839гг.), С.Ю.Витте (Россия, 1849-1915гг.), Макс Вебер (Германия, 1864-1920гг.).

Во многих случаях развитие государственного управления шло бок о бок с осмыслением практики управления военными, религиозными, строительными, хозяйственными процессами. Впечатляющие исторические памятники архитектуры, в частности, Египетские пирамиды, Колизей (Италия), Парфенон (Греция), Карфаген (Тунис), Великая Китайская стена, Теотиуакан (Мексика), Борободур (Индонезия), Тадж-Махал (Индия), Альгамбра (Испания), Виндзорский замок (Англия), Версаль (Франция), Московский Кремль (Россия), Петродворец (Россия) и многие другие, красноречиво свидетельствуют об управленческом гении наших предков.

По мере изменения практики менеджмента его теория проходила разные этапы своего формирования. Вместе с тем менеджмент как наука, как стройная система знаний и умений начал предметно формироваться в XIX веке, а его расцвет приходится на двадцатое столетие в связи с окончательным выделением управленцев (менеджеров) в самостоятельный социальный слой и превращения его по существу в господствующий класс.

Родоначальником новой науки, которая в соответствии с американским произношением называется менеджментом, является американский исследователь и практик Ф.Тейлор (1856-1915). В опубликованных им книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) нашли отражение основные теоретические положения его системы, получившей название «тейлоризм». В основе этой системы лежит использование наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа операций ручного труда с целью исключить нерациональные действия работника и выработать наиболее экономную и самую производительную модель трудовой операции. Весь трудовой процесс поэлементно подвергнут жесткой регламентации и контролю. Работники по существу являются продолжением и придатком машин. Система позволила повысить производительность труда в несколько раз. [4]

Примерно в то же время и в том же ключе немецкий социолог и философ М.Вебер (1864-1920) провел анализ деятельности бюрократических систем и построил модель идеальной бюрократии, основанной на жестко регламентированных принципах иерархической структуры. Эта модель исходит из четкого разделения труда чиновников, обусловливающего высокий уровень их профессионализма и компетентности, иерархичности уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, соответствия должности и квалификации, наличия взаимоувязанной системы формально зафиксированных правил и процедур, обеспечивающих организационную стройность и скоординированность поведения, прав и обязанностей чиновников. По мысли М.Вебера, «идеальная бюрократия» в сравнении с другими организациями смотрится так же как машина на фоне немеханического устройства.

Родоначальником системного управления организацией («административная школа») по праву считается А.Файоль (1841-1925). Он впервые представил в структурированной форме деятельность предприятия. Все операции, которые осуществляются на предприятии, он свел к шести видам: производственные (производство конкретных видов продукции, работ и услуг); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); коммерческие (покупка, продажа, обмен); страховые (страхование, охрана имущества и лиц, гарантирование стабильности и роста); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика); управленческие (выработка общей программы предприятия, подбор кадров, координирование усилий, гармонизация действий). При этом главная роль отводилась управленческой деятельности. А.Файоль выделил пять важнейших функций управления - предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Он также сформулировал свои ставшие знаменитыми и не утратившими свое значение и по сей день 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.

Приверженцы классической школы, разрабатывая принципы и функции управления, не придавали большого значения развитию социальных сторон менеджмента. А они то, как выяснилось позднее, являются существенным фактором повышения эффективности управления.

В 1920-1930гг. особое внимание специалистов в области управления привлекли человеческие отношения, мотивы поведения работников в процессе производства. В ходе, так называемых, Хоторнских экспериментов Э.Мэйо (1880-1949) и его сотрудники установили, что на результаты труда рабочих влияют не только материальные условия, но и в значительной мере социальные факторы - общественное признание важности труда каждого работника, благоприятный климат в коллективе, забота со стороны руководства, отсутствие жесткой регламентации производственных процессов и возможность поддержания неформальных контактов с коллегами.

Весомый вклад в развитие концепции «человеческих отношений» внесли в 1940-1960гг. ученые-бихейвиористы, разрабатывавшие теорию управления поведением человека на производстве. Одним из них был талантливый американский психолог русского происхождения А.Маслов (Маслоу, 1908-1970), предложивший ставшую классической теорию мотивации на основе «иерархии потребностей». Суть его теории состоит в том, что человек по своей природе имеет широкий спектр потребностей, которые он стремится удовлетворить, что и является мотивом его производственного поведения. Иерархию потребностей он выстроил в виде пирамиды, состоящей из пяти слоев. У самого основания расположилась группа самых необходимых физиологических потребностей; затем слой потребностей, обеспечивающих социальные и страховые гарантии; далее идут социальные потребности (принадлежность к общности, поддержка, признание); далее - потребности в самоутверждении, статусе и репутации; на самой вершине - потребности в самовыражении и самореализации. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивом поведения, но при этом может стать импульсом к формированию потребностей более высокого уровня. В этой связи руководитель должен так выстраивать систему мотивации и стимулирования, чтобы человек не терял интереса к работе и максимально проявлял свои творческие способности. В разработку различных концепций мотивации и управления поведением людей также внесли свой вклад Ф.Герцберг, Д.Мак-Клеланд, В.Врум, Дж.Адамс, Э.Лок, Л.Портер и Э.Лоулер.

Отечественная школа управления и её представители также внесли весомый вклад в развитие общемировой управленческой мысли. Российская практика управления, основанная на общинных, артельных и монастырских методах хозяйствования с преобладанием моральных факторов трудовой мотивации, опорой на совладение, самоуправление и взвешенный государственный патернализм, на протяжении веков показывала свою экономическую состоятельность, позволяя России играть на мировой арене роль великой державы.

В промышленном отношении Россия была одной из развитых стран мира, и потому управленческая наука здесь развивалась теми же темпами, что и в западных странах. К концу ХIХ-началу ХХ века Россия имела самые высокие в мире темпы роста промышленной продукции и производительности труда. В среднем за 1880-1914 годы российская промышленность при постоянном повышении производительности труда ежегодно росла более чем на 9 процентов, что позволило ей увеличить объем производства с 1861 по 1913 год в 12 раз, и неуклонно снижать розничные цены на производимые товары. Средний рост валового национального продукта с 1880 по 1914 год составил около 10 процентов ежегодно.

Показательно то, что российские специалисты разработали концептуальные и прикладные основы «тейлоризма» значительно раньше, чем это сделал Ф.Тейлор. В 1860-1870гг. ученые Московского высшего технического училища разработали оригинальную методику рационализации трудовых движений, которая была в 1873г. удостоена специальной медали на Всемирной торговой выставке в Вене. Методика пользовалась спросом и активно применялась в английской промышленности. В начале ХХ века в Петербургском политехническом институте читался курс «Организация заводского хозяйства».

В начале 1920-х годов исследования российских ученых в области управления были возобновлены. Центром отечественной школы научной организации труда стал Центральный институт труда во главе с талантливым ученым и энтузиастом А.К.Гастевым. Отечественные ученые в отличие от западных изучали не только технику, трудовой процесс, но и рабочего, рассматривая его творящим субъектом. В исследованиях определились две основные группы, изучающие организационно-технические и социальные аспекты управления. К первой относились А.А.Богданов, О.А.Ерманский, А.К.Гастев, Е.Ф.Розмирович. Ко второй группе - П.М.Керженцев, Н.А.Витке, Ф.Р.Дунаевский. Одной из основных разработок Центрального института труда стала концепция трудовых установок, содержащая элементы эргономики, инженерной психологии, организации рабочего места, теории трудовых движений, самоорганизации трудового процессе. Рекомендации ЦИТ в виде плакатов распространялись в производственных коллективах и вывешивались на видных местах.

Особое место в школе «человеческих отношений» занимают основные работы Д.Мак-Грегора (1906-1964) , опубликованные в начале 60-х годов. В них содержатся фундаментальные методологические положения «теории Х» и «теории Y», которые в свою очередь концептуально обосновывают ставшие классическими соответственно жесткую и мягкую модели управления.

Предложенные Д.Мак-Грегором теории базируется на двух полярно противоположных подходах, которыми, по его мнению, на практике руководствуется руководитель, строя свои отношения с подчинёнными. Взяв за критерий отношение работников к труду и мотивы их производственного поведения, МакГрегор условно разделил всех наёмных работников на две группы - «плохих» и «хороших». Совокупность основополагающих воззрений на первых он назвал «теорией X», а совокупность воззрений на вторых - «теорией Y». По «теории X» руководитель убеждён, что все наёмные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не способны проявлять инициативу и не обладают должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Исходя из «теории Х», руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.

«Теория Х» обосновывает природу жесткой модели управления (модель Х). Эта модель наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и потому ее часто называют американской. По набору признаков ее также называют формальной, авторитарной, технократической, административной, традиционной.

«Теория Y» представляет собой совокупность установок, при которых руководитель убежден, что подчиненные хотят работать и в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и, в первую очередь, потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них - вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из «теории Y», остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.

«Теория Y» обосновывает природу мягкой модели управления (модель Y). Эта модель нашла самое широкое распространение в Японии, и потому её часто называют японской. По набору признаков её также называют неформальной, демократической, социально-психологической, новой. Мягкая модель опирается на, так называемые, "принципы Мак-Грегора":

· доверяйте каждому и давайте ему максимум информации;

· предполагайте, что людьми движет добрая воля, а не эгоизм;

· восхищайтесь людьми;

· каждый предпочитает быть активным инициатором, Личностью, а не пассивным ассистентом, не "винтиком"; работать, а не бездельничать; делать осмысленную работу, а не бессмысленную; строить, а не разрушать;

· каждый получает удовольствие от групповой работы, от чувства принадлежности хорошему коллективу; каждый получает больше от любви, чем от ненависти.

Мак-Грегор отдавал предпочтение модели Y и утверждал, что она позволяет достичь в управлении более высоких результатов.

Концепция перехода от жесткой модели к более эффективной мягкой модели предложена У.Оучи и описана в его книге, которая в оригинале называется «Теория Z». Японец по национальности и американец по происхождению, У.Оучи в начале 70-х гг. решил выявить специфику методов и способов управления лучшими японскими компаниями. В результате он пришел к интересному выводу: лучшие японские и лучшие американские компании управляются почти одинаково, при этом в рамках каждой страны имеются значительные различия между лидирующими компаниями и отстающими. Как выяснил У.Оучи, компании-лидеры в обеих странах управляются в соответствии с новой моделью, в то время как отстающие компании используют автократическую или экономическую модель управления. У.Оучи предложил «теорию Z», которая является своеобразным компромиссом между двумя крайними подходами, который в большей степени соответствует реальной действительности. Это также компромисс между тем, что реально сложилось в условиях жесткой модели, основанной на «теории Х», и тем, к чему руководитель хочет стремиться, опираясь на «теорию Y». «Теория Z» - это совокупность установок, при которых руководитель, работая в условиях жесткой модели, отчетливо видит преимущества мягкой модели и психологически готов к применению последней, но сознает, что его подчиненные к этому ещё не вполне готовы, и потому вынужден внедрять поэлементно и постепенно отдельные составные части мягкой модели в «ткань» действующей жесткой модели.

Новый этап в развитии теории современного менеджмента открыла книга Т.Питерса и Р.Уотермена "В поисках эффективного управления", которая вышла на языке оригинала в 1982 году. Авторы обследовали 62 крупные американские корпорации, которые по самым строгим критериям были отнесены к передовым, и выделили общие для них методы и приемы управления. По их мнению, выявление общих для них всех черт и признаков даёт в совокупности искомую модель эффективного управления. Лучшие американские компании, как выяснилось, обладают следующими характерными чертами:

· ориентация на энергичное и быстрое действие;

· постоянный контакт с потребителем;

· предоставление людям определенной автономии, поощрение их предприимчивости;

· люди рассматриваются как главный источник повышения производительности труда и эффективности производства;

· усиленный акцент на одну (или несколько) имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

· ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

· простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

· одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом.

В предложенной авторами модели отчетливо просматривается не только принцип системности, но и адаптивности. Это заложено как в стратегических ценностных установках, так и в гибкой организационной структуре, способной чрезвычайно изобретательно и адекватно реагировать на любые изменения в окружающей среде. Принцип «мягкое - жестко» заложен в структуре управления, состоящей из семи взаимосвязанных переменных управленческих блоков (7-S) - structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы и процедуры социальной технологии), shared values (совместные, то есть разделяемые всеми ценностные установки, культура), skills (сумма навыков и умений), style (стиль руководства), staff (состав работников). Все блоки сбалансированы и гармонизированы в качественном и количественном отношении. Перемены в одном из них требуют соответствующих изменений в других. Основная функция управления состоит в том, чтобы своевременно выявить необходимость, а также характер перемен, и должным образом их осуществить.

Работы Э.Мэйо, Д.Мак-Грегора, У.Оучи, Т.Питерса, Р.Уотермена являются теоретической основой совершенствования практики современного менеджмента.

В условиях динамично происходящих и зачастую мало предсказуемых перемен особенно важным является ситуационный подход к управлению. Его суть состоит в том, что в зависимости от реально сложившейся ситуации управленческие технологии реализуются по-разному. Специфика и уровень эффективности управления в данном случае определяется тем, насколько правильно оценена ситуация, правильно ли выбрана «домашняя заготовка» для решения возникшей задачи, правильно ли выбрана совокупность управленческих приемов и методов с учетом всех положительных и отрицательных факторов. Ситуационный подход, хотя и ориентируется на конкретную ситуацию, обусловленную набором обстоятельств, влияющих на организацию в данное конкретное время, опирается на практическое применение теории систем, поскольку должен принимать в расчет всю гамму внутренних и внешних переменных факторов. К ситуационному управлению вплотную примыкает разработанная финскими специалистами модель управления по результатам, изложенная в книге «Управление по результатам», опубликованной на языке оригинала в 1980 году.

События, происходящие в экономической и общественной жизни, часто предстают перед руководителями, не говоря уже о рядовых работниках, как непонятные, неконтролируемые и непредсказуемые. Управленческие кризисы за последнее время возникают значительно чаще и их последствия оказываются гораздо более пагубными, чем это можно было бы ожидать. Всё это потребовало внесения определённых корректив в теорию и практику управления. За последние годы сформировалось и развивается новое направление научного поиска, опирающееся на «теорию хаоса», на синергетическое знание. Ориентация на это направление - одна из важнейших тенденций развития современной управленческой мысли. И многие руководители уже начали понимать, что социальные и экономические процессы далеко не всегда идут по линейному, строго прогнозируемому пути. Также далеко не всегда, особенно в начале процесса, можно сопоставить значимость фактора воздействия на систему, степень его влияния и масштабы возможных последствий.

По «теории хаоса», некоторые даже весьма мельчайшие изменения могут привести к радикальным изменениям в состоянии и качественной трансформации системы. Задача управленца состоит в том, чтобы «вычислять» такие изменения - «возмутители» и находить приемлемый способ направлять развитие процесса в нужное русло. Таких «возмутителей» может быть несколько и составлять определенный спектр. Изменения во внешней среде и в системе неизбежно приводят к изменению спектра этих «возмутителей» и соответственно к изменению степени влияния каждого из них и возможных путей движения системы в будущее. Прогнозирование поведения сложных систем в нелинейных процессах носит не абсолютный, а вероятностный характер. Тем не менее, правильно выбранное направление прогнозирования может существенно снизить риск ошибки при принятии управленческого решения. А цена ошибки при управлении сложными системами, как правило, очень высока.



ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ФИРМАХ

2.1 Различия между крупным и малым бизнесом

Перед тем как начать рассматривать управление крупными предприятиями надо не только изучить все стороны крупного бизнеса, но и различия и взаимодействия крупного и малого предприятия .

Крупный бизнес. Крупный бизнес не поддается простому определению Обычно понятие "крупный бизнес применяется к таким гигантам как ИБМ и "Дженерал моторс" По данным эксперта в число крупнейших компаний мира в 1996 году входили такие фирмы, General Electric (США), Roal Dutch (Великобритания - Дания), Coca-Cola (США),. Nippon Telegraph & Telephone (Япония),. Exxon (США). В этот список входила и одна российская компания"- "Газпром, которая заняла 421 место. Среди 500 компаний мира, получивших в 1996 году наибольшую балансовую прибыль по данным Fortune были: General Motors (США),. Ford Motor (США), Mitsui (Япония), Mitsubishi (Япония), Itochu (Япония).

Функции крупного бизнеса. Главным элементом капиталистического хозяйства, носителем эволюционного процесса в экономике является обеспечивают устойчивость рыночной экономики и ее основных составляющих: цен, структуры производства. На них сегодня производится большая часть приводимой массой продукции. Именно благодаря большим предприятиям идет развитие бизнеса, в основе которого лежат механизмы снижения издержек производства. Крупные фирмы являются носителями НТП, они накапливают, а затем внедряют методы рационального предпринимательства.

Можно выделить четыре основные, фундаментальные причины, стимулирующие рост корпораций.

Первая - стремление к получению экономии на масштабе производства (технологическая экономия). Она образуется при увеличении объема выпуска данной продукции за счет сокращения издержек на ее единицу. Это сокращение достигается изменением характера используемых ресурсов, что проявляется в усилении специализации применяемого труда, введения автоматического оборудования, в том числе автоматических сборочных линий и др. Укрупнение предприятия способствует развитию концентрации производства на крупных предприятиях, образованию многозаводских и отраслевых монополий.

Вторая причина - стремление к экономии на масштабе сферы деятельности (другой термин - экономия на разнообразии производственной продукции и рынков сбыта). Это вид экономии, названный английским экономистом Е. Пенроуз экономией на росте, образуется благодаря несбалансированности роста фирмы, на которой постоянно возникают новые неиспользуемые в данный момент времени производственные и финансовые ресурсы. Экономия от использования этих ресурсов и становится стимулом к расширению сферы деятельности фирмы. Она зависит от специфического набора производственных ресурсов, которыми располагает фирма, поэтому большинство фирм стремится к проникновению в те области, в которых технологические и рыночные факторы являются общими с основным производством фирмы. Благодаря экономии на масштабе сферы деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные компании. Инструментами их формирования являлись вертикальная интеграция (комбинирование), диверсификация (в том числе конгломерация) и интернационализация с ее высшей формой - глобализацией.

Третий стимул роста корпораций - экономия на трансакционных расходах. Эти расходы связаны с осуществлением рыночных договорных отношений и возникают тогда, когда происходит переход товара или услуги от одной технологически обособленной структуры к другой, то есть когда имеет место транзакция - сделка, операция, контракт, договор. Трансакционные расходы - это расходы на функционирование рыночной системы. Сокращение этих потерь достигается за счет ограничения объема рыночных отношений с помощью вертикальной интеграции, диверсификации и интернационализации. О. Вильямсон, опираясь на исследования изменения организационных форм корпораций в США в течение 150 лет, приведших к образованию современной фирмы, назвал эти расходы "главным фактором организационной эволюции корпораций". Современная корпорация, по его мнению, является продуктом серии организационных нововведений, цель и результат которых - экономия на трансакционных расходах. Иными словами, современная корпорация - средство уменьшения этих расходов.

Кроме того - большинство современных крупных фирм - это международные компании, работающие на глобальных рынках, что позволяет им использовать преимущества относительно дешевых ресурсов мировой экономики, размещая разные стадии производства в различных странах. С наибольшей наглядностью эти свойства крупного бизнеса проявились в деятельности современных транснациональных корпораций (ТНК). Последние благодаря огромной концентрации ресурсов и централизации финансовых и материальных потоков внутри корпорации способны сами создавать для себя эффективную рыночную и социальную инфраструктуру. Приходя в менее развитые страны ТНК сами создают коммуникации, формируют модель поведения работников и потребителей, активно воздействуют на внутренне и международное законодательство.

Наряду с конкурентными преимуществами крупный бизнес имеет и слабые стороны. Рост фирмы часто сопровождается снижением эффективности ее управления. Очень часто крупные фирмы имеют возможность регулировать спрос и цены на свою продукцию, что снижает стимулы к росту эффективности, и делает крупный бизнес негибким. Эти особенности крупных фирм создают возможности для устойчивого развития бизнеса в средних и мелких размерах.

Преимущества и слабости крупного бизнеса:

Сильные стороны крупного бизнеса

1. Способность активно изменять внешнюю среду предпринимательства

2. Возможности создавать и накапливать достижения НТП и процедуры и правила рационального бизнеса

3. Экономия на издержках производства

4. Устойчивость

Слабые стороны крупного бизнеса

1. Снижение стимулов к росту эффективности производства

2. Возможность для ограничение доступа других фирм к достижениям НТП и рационального бизнеса

3. Падение эффективности управление с ростом объема фирмы

4. Негибкость, возможность потери контакта с потребителем

Существуют также серьезные страновые различия в сильных и слабых сторонах крупного бизнеса.

Различия между крупным и малым бизнесом. Проблема взаимоотношений малого, и крупного бизнеса остается по-прежнему актуальной, и особенно с учетом необходимости рационализации и усиления прозрачности государственной экономической политики. Отсутствие ясности во взаимодействии различных по масштабам предприятий обусловливает несовершенство этой политики.

В развитых странах крупное производство уже давно превалирует над мелкотоварным, удовлетворяя массовый спрос качеством и разнообразием продукции, темпами обновления товаров и услуг, их общедоступностью и ценовой приемлемостью. Однако малое предпринимательство, несмотря на всеобщую концентрацию производства, занимает в нем обширную нишу, трансформируясь вместе с преобразованием крупных и средних предприятий.

Выживаемость малого бизнеса более сложная, чем сохранение предпринимательства, за которым стоят не очень крупные, но все же современные заводы и фабрики, достаточные по размерам мастерские и магазины, фермы, склады, рестораны, гостиницы и т.д. Это делает среднее предпринимательство более жизнеспособным и устойчивым, чем мелкое, но оба хозяйственных уклада продолжают существовать в определенных пропорциях.

Крупные компании зачастую состоят из множества средних по величине предприятий, разбросанных по различным территориям. Поэтому от средних юридически самостоятельных фирм они могут не очень отличаться размером отдельных производственных активов и мощностей, что дает дополнительный шанс инновационно зависимому среднему бизнесу для ограниченно успешной конкуренции и выживания.

Малый бизнес отличается от крупного предпринимательства существенно иным технологическим и организационным укладом. Его живучесть во многом зависит не столько от соперничества внутри крупного и бизнеса и между ними, сколько от конкурентной борьбы гигантов, обладающих мощным и инновационным, и инвестиционным ресурсами. Такая конкуренция на внутренних и международных рынках товаров и услуг - главный фактор модернизации и расширения современного массового производства во всех развитых странах, что иногда благоприятствует малому бизнесу.

Взаимодействие малых и крупных предприятий. Эффективное взаимодействие малых и крупных предприятий является одним из основных факторов повышения устойчивости экономической системы и ее конкурентоспособности. К основным формам такого взаимодействия относятся:

1. аутсорсинг, дающий возможность крупным предприятиям снижать собственные издержки производства. Для малой фирмы такая форма взаимодействия, основанная на долгосрочных договорных отношениях, позволяет укрепить свои конкурентные позиции на целевом рынке. Причиной активного распространения аутсорсинга в России является усложнение бизнес-процессов компаний, что обусловлено повышением сложности требований рынка. Необходимость соответствовать конкурентной ситуации создает перегруженность фирм;

2. франчайзинг, позволяющий сократить трансакционные издержки, обусловленные расширением рынков, продвижением товаров и брендов с целью развития конкурентных преимуществ, привлечением стороннего капитала в хозяйственный оборот; крупное предприятие- франчайзер перераспределяет часть ответственности на малые фирмы;

3. лизинг, обеспечивающий малые фирмы, ограниченные в инвестиционных средствах, современным оборудованием; крупные предприятия снижают издержки, обусловленные простаиванием неиспользуемого оборудования или площадей;

4. субконтрактация, предусматривающая снижение производственных издержек крупного предприятия путем передачи заказов на узлы и детали малым фирмам -- субконтракторам, которые дополнительно получают возможности аренды площадей и оборудования, получения сырья от заказчика на льготных условиях;

5. венчурное финансирование, необходимое малым фирмам, работающим преимущественно в научно-технической сфере и не имеющим требуемого объема инвестиционных средств для финансирования высокотехнологичных инновационных проектов, либо залогового обеспечения при кредитовании. Крупные промышленные предприятия с целью поддержания конкурентоспособности осуществляют диверсификацию и обновление производства посредством создания венчурных фондов, финансирования и использования научных разработок и высокотехнологичных проектов малого бизнеса;

6. создание региональных форм кооперации крупных предприятий и малых фирм. К ним относятся сетевые производственно-территориальные структуры, эффективность которых обусловлена следующими факторами: сокращением издержек, связанных с заключением сделок на основе фактора доверия; снижением производственных издержек; расширением возможности доступа к новой технологии, информации; совместным генерированием членами сетей новых информационных комплексов; значительным ускорением внедрения инноваций; разделением риска между членами сети пропорционально их вкладу в общие усилия по поддержанию высокой эффективности сетевого соглашения .

Все описанные формы взаимодействия предприятий разного масштаба предусматривают участие государства в качестве регулятора, обеспечивающего создание необходимых институциональных условий для эффективного развития всех взаимодействующих предприятий. Большое значение для развития взаимодействия имеет государственная поддержка малых и средних предприятий.

Наиболее эффективное развитие формы интеграционного взаимодействия малых и крупных предприятий получили в развитых экономиках западных стран, что обусловлено прежде всего наличием развитой системы хозяйственного права, а также разветвленной инфраструктуры. В России правовая среда взаимодействия бизнеса еще не сформирована, инфраструктура только создается.

Процессы интеграции между малыми и крупными предприятиями идут медленно. Для поведения малых фирм характерны срывы контрактов, исчезновение с полученным авансом, низкое качество продукции и т. п. Для крупных -- навязывание малым предприятиям высоких цен на свою продукцию, включение дополнительных кабальных условий в контракты. Для обеспечения надежности технологических и финансовых операций крупные предприятия предпочитают самостоятельно организовывать собственные мелкие подразделения. Как следствие -- масштабы субконтрактации и франчайзинга с участием самостоятельных малых предприятий в России невелики. В отличие от практики в развивающихся странах, в России транснациональные компании стараются не пользоваться услугами российских торгово-посреднических малых предприятий, а создают и опираются на собственные филиалы в продвижении своей продукции. В сфере российского малого бизнеса, по результатам многочисленных опросов, очень высок уровень конкуренции, но он мало влияет на монопольное положение ведущих крупных предприятий.

По мнению автора, взаимодействие малых фирм и предприятий крупного бизнеса в российской экономике может служить эффективным инструментом экономической политики в решении приоритетных задач, в том числе:

1. стимулирование инновационной деятельности в российской экономике;

2. импортозамещение и повышение доли высокотехнологичного экспорта в региональной экономике;

3. вопросы развития депрессивных территорий и моногородов.

В отличие от крупных корпораций, малые инновационные предприятия получают предпринимательскую прибыль при условии:

1. использования стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;

2. отсутствия жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;

3. невысокой капиталоемкости производства и продвижения на рынок;

4. использования результатов базисных, пионерных НИОКР в пограничных областях науки и техники;

5. возможности прямых контактов с потребителями;

6. возможности многовариантного использования результатов выполненных НИОКР, приложения их к различным потребностям;

7. относительной стабильности экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и др.

Таким образом, взаимодействие крупного и малого бизнеса служит эффективным инструментом развития экономики на основе сбалансированного развития взаимодействующих субъектов. Оно связано с характерными для инновационной экономики процессами возрастания роли научно-технических достижений, сокращения трансакционных издержек, повышения уровня специализации в условиях конкурентоспособной среды. В современной России получили развитие различные формы взаимодействия крупных и малых предприятий, но их масштаб и эффективность пока отстают от уровня задач модернизации экономики.

Изучив все стороны крупного бизнеса, можно переходить непосредственно к управлению.

2.2 Особенности управления предприятием

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуск одного вида или широкой номенклатуры продукции); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей; массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный или внешний рынки); масштабы заграничной деятельности фирмы и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное их число. При этом фирмы оказываются объединенными так называемой системой участия, иначе говоря, путем участия в акционерном капитале других фирм.

Сущность системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть какой-либо определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

- полный, когда все или почти все акции принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

- практически полный, что предполагает владение собственностью на 50% выпущенных акций плюс еще одну акцию;

- через механизм соподчинения, когда обладание большей частью акций одной фирмы, владеющей, в свою очередь, контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

- неполный, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой пакет (процент) их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Ныне по оценкам экспертов ООН свыше 2/3 заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 1/3 представлены подконтрольными компаниями с преимущественным владением акциями. В последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американского и японского происхождения, шло в значительной степени за счет приобретения пакета акций в компаниях смешанного владения, особенно в странах развивающегося мира.[9]

Организация внутрифирменного управления в рамках ТНК представляет собой постоянно развивающийся процесс, соответствующий происходящим в производстве ТНК изменениям, которые влекут за собой усложнение связей между ее подразделениями.

Это сопровождается, в частности, изменениями в организационной структуре, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. С развитием механизма управления появляются иные, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы решение стоящих перед ней задач.

Управленческий контроль со стороны материнской компании над деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Необходимо рассмотреть производственную организацию, прежде всего как массив всевозможных структур, влияющих на результаты всей ее работы. Из ряда структурных элементов организации следует выделить шесть:

1. организационная структура (определяется кадровый состав с соответствующей должностной структурой, откуда вытекают требования к квалификации персонала и ко всем атрибутам производственного процесса);

2.структура рабочих функций (в основе имеет соображение о том, что рабочие функции должны иметь высокую степень рациональности);

3.структура обмена продукцией и услугами (возникает при автономизации деятельности отделов и служб, что влечет за собой возмездные отношения между структурными подразделениями);

4.информационная структура (не является иерархической, т.к. информационные потоки на предприятии децентрализованы и определяются только теми, кто запрашивает информацию);

5.ресурсно-технологическая структура (определяется взаимодействием изменения технологии и вызванного им изменения структуры предприятия);

6.структура трудовых ресурсов.

На каждом промышленном предприятии работает большой коллектив трудящихся, использующих значительное количество оборудования, материалов, топлива и других ресурсов. Слаженная работа этого коллектива достигается деятельностью органов, управляющих предприятием.

Управление промышленным предприятием направлено на всемерное увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда и совершенствование производства путем внедрения новой техники и лучшего ее использования, на улучшение условий труда и быта работников предприятия. Органы управления предприятием претворяют в жизнь хозяйственную политику и организуют коллектив на лучшее выполнение плана.

Одним из важнейших принципов, на которых строится управление предприятием, является принцип демократического централизма.

Применительно к управлению предприятием принцип демократического централизма означает сочетание централизованного руководства с широким развертыванием инициативы работников цехов и производственных участков, направленной на выполнение и перевыполнение производственных планов.

Управление производством осуществляется на основе соблюдения принципа единоначалия. Единоначалие заключается в том, что во главе каждого производственного звена (предприятия, цеха, производственного участка) ставится руководитель, который наделяется необходимыми правами для руководства коллективом работников данного звена. В ходе работы коллектив работников помогает руководителю в решении задач, стоящих перед производством, и выполняет его распоряжения.