Теоретические основы планирования численности персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие планирования численности предприятия

2. Расчет численности персонала

3. Резервы оптимизации численности персонала предприятия



Введение

Решающим фактором научно-технологической и макроэкономической конкурентоспособности России на мировом рынке является ускоренная модернизация отраслей общественного производства. Поэтому повышение конкурентоспособности крупных российских компаний невозможно без грамотного персонала. Значение персонала в стратегическом управлении является основополагающим фактором. Если ранее считалось, что персонал представляет собой лишь одну из затратных составляющих организации (то есть разновидность издержек, которые следует сокращать), то в стратегическом менеджменте персонал рассматривается как ключевой ресурс, которым необходимо грамотно управлять, создавать условия для развития.

В современный период в теории и практике менеджмента все большее внимание уделяется проблемам стратегического управления персоналом, поскольку иные подходы к управлению человеческими ресурсами оказываются недостаточными в условиях стремительных перемен во внешней среде. Происходит становление нового технологического уклада, переход к информационному обществу - обществу знаний, обостряется конкурентная борьба, поэтому настоятельно требуется использование квалифицированной рабочей силы, вовлеченной в достижение целей предприятия.

Стратегическое управление персоналом заключается в ответе на три важнейших вопроса:

Каким должен быть персонал в соответствие с миссией и стратегическими целями организации;

Каково современное состояние организации и ее персонала;

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации и какова должна быть его численность.

В связи с этим особое значение приобретает планирование численности персонала на предприятии. Этим обусловлена актуальность темы данной дипломной работы.

Планирование потребности в персонале включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий -состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов.

Под планированием численности персонала предприятия понимают комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

Вопросы планирования численности персонала рассматривались отечественными и зарубежными исследователями. Среди отечественных можно отметить следующих: Белкин В. Н.. Белкина Н. А., Булгакова М. В., Камалова А. Т., Молчанова О. В., Сурков С. А., Тимофеев А. В., Трофимова Е. Г. Большое количество исследований зарубежных авторов также посвящено различным методам организации работы с персоналом на предприятии. Но в целом данная тема недостаточно разработана и требует дальнейшего исследования.



1. Понятие планирования численности предприятия

Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

На предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции.

Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с производственной работой [13].

Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений.

В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного персонала выделяют следующие категории:

рабочие;

специалисты (инженерно-технические работники);

служащие;

младший обслуживающий персонал (МОП);

ученики;

- охрана.

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.

Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.

Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли производства.

Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка работника наряду с получением производственных навыков по определенной специальности.

К категории рабочих относится работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве иного процесса. Рабочие, создающие продукцию, - это основные рабочие.

Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, - это вспомогательные рабочие [13].

К инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники осуществляющие организацию и управление производством - руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и др.

К служащим относятся работники выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы (бухгалтеры, финансовые работники, работники отдела кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)

Младший обслуживающий персонал - это работники, осуществляющие уборку дворов и служебных помещений предприятия.

Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.

В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп, занятых производственной деятельностью и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.

В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим прогрессом возникают новые профессии, а внутри них - новые специальности. Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности, предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на рыночные отношения.

Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. К числу этих условий относятся: свободный выбор сферы приложения своих способностей (труд по найму, самостоятельный бизнес, учеба, домашний труд); конкуренция между работниками (за рабочие места с более высокой оплатой и лучшими условиями труда) и работодателями (за наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью); мобильность рабочей силы - профессиональная (определяется общим уровнем образования и подготовки) и территориальная (зависит от рынка жилья и ограничений в прописке); общий уровень занятости (для рыночной экономики необходим резерв трудоспособного населения, которое включается в производство лишь при определенных условиях труда и его оплаты); уровень оплаты труда, учитывающий прожиточный минимум.

Под планированием численности персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), (1)

где: Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в - Кв.н), (2)

где: Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб - Iq + Э, (3)

где: Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-»минус», увеличение-»плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ,

по нормам выработки,

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это норма-тивная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм * Dn - S - Квн), ( 4)

где: Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени

одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв - Ксп, (5)

где: Ксп - коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп =Fn / f, (6)

где: Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Управление численностью персонала предприятий охватывает:

совершенствование организационной структуры управления;

повышение гибкости рабочей силы;

совершенствование организации производства и труда;

совершенствование кадровой работы;

управление сокращением персонала;

управление текучестью кадров;

совершенствование организации оплаты труда персонала в целях установления зависимости уровня оплаты труда работников от их численности [60].

При управлении численностью работников усиливается значимость таких факторов, как спрос на продукцию, финансовое состояние, методы организации производства и труда.

Представляется, что временной ряд, описывающий изменение численности персонала, необходимо разделять на закономерную (детерминированную) и случайную компоненты. При анализе детерминированной компоненты обычно выделяют: тренд, сезонную, циклическую компоненту и интервенцию. Тренд описывает влияние нецикличных долговременных факторов; сезонная компонента - повторяющиеся изменения в течение времени года, части месяца; циклическая компонента - длительные периоды спада и подъема, отличающиеся по амплитуде и протяжённости; интервенция - краткосрочные изменения (например, спроса на продукцию). Такие факторы, как техническое состояние, применяемая технология, уровень автоматизации, являются базовыми и формируют в долгосрочном и среднесрочном плане тренд изменения численности работников. В нормально функционирующей компании их изменения ведут к уменьшению численности персонала [60].

Однако в современных российских условиях возможно и обратное: например, рост численности персонала предприятия вследствие износа оборудования. Варьирование рабочей силы связано с сезонной и циклической компонентами временного ряда, описывающего изменение численности персонала. Кроме того, необходимо учитывать влияние конъюнктурных экономических факторов, отражаемых интервенцией. Наиболее сложной задачей является учёт случайной компоненты, при исследовании которой могут применяться методы теории вероятности и (или) китайского традиционного способа мышления, основанного на стратагемах.

В настоящее время большинство крупных промышленных предприятий при проектировании организационных структур управления использует метод аналогий, значительно реже метод экспертных оценок и нормативно-функциональный метод с применением математических моделей. Однако указанные подходы не позволяют полноценно соединить изменение производственной и организационной структур управления предприятием. Необходимо объединить два типа моделей проектирования: модель, основанную на регрессионных зависимостях, и модель производственной структуры объекта [60].

Основные причины излишков персонала на российских промышленных предприятиях:

1. Состояние техники и технологии.

Технический уровень применяемого оборудования и технологических процессов.

Уровень износа оборудования.

Уровень автоматизации и механизации.

2. Организационные причины.

2.1 Организационная структура управления.

2.2 Организация производства и труда основных и вспомогательных цехов.

2.3 Организация труда административно-управленческого персонала.

3. Социальные факторы.

Зарубежные и отечественные специалисты различают несколько подходов к рациональному использованию человеческих ресурсов, которые в современных условиях развития экономики становятся решающим фактором материального и духовного производства. Суть их сводится к поиску оптимальной системы мотивации работников через формирование:

а) моделей гибкого управления балансом и численностью персонала;

б) устойчивых производственных коллективов. Эти два основных и взаимодополняющих направления в организации рационального использования человеческих ресурсов включают в себя различные формы и методы. Так, формирование моделей гибкого управления предполагает различные варианты гибкости.

Внешняя гибкость предусматривает обеспечение баланса численности персонала предприятия в зависимости от потребностей производства на основе использования краткосрочных трудовых договоров и коллективных увольнений. Масштабы этой формы гибкости зависят от норм трудового права, наличия ограничений при заключении трудовых договоров, процедур увольнения и ротации кадров. Внутренняя гибкость достигается путем, разработки и применения нестандартных графиков работы: неполного рабочего времени, установления длительных перерывов.

Организация системы управления должна начинаться с элементарного производственного звена - рабочего места, которое описывается паспортом. Данный документ охватывает характеристику производственной базы, взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, технические характеристики, загрузку рабочего места, квалификацию работника, условия труда и его оплату, нормирование труда, состояние охраны труда и техники безопасности. Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест. Более высокие уровни управления строятся на определении численности и квалификационных характеристик производственного персонала.

В условиях изменяющихся объёмов производства необходимо повышение гибкости использования рабочей силы. К основным формам гибкого использования рабочей силы на предприятии относят:

наём на постоянной основе и увольнение необходимого числа работников;

наём по срочным трудовым договорам;

сверхурочные работы;

суммированный учёт рабочего времени;

маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое);

внутреннее совместительство;

режимы неполной занятости работников [36].

Необходимо выделять кадровое ядро и кадровую периферию, не проводя одинаковой социальной политики в отношении различных групп персонала, в том числе и в отношении занятости.

2. Расчет численности персонала

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

средний разряд рабочих предприятия;

удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

текучесть кадров;

фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др. [37].

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв, (7)

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное - не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели [37].

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка; анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала предприятия, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, «истины в последней инстанции».

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны или суждениях, или на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры предс- тавляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основ- ными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и это позволяет экспертам пересматривать их по- зиции в случае необходимости.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю чис-

ленность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ,

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия [10].

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность для добавлений, планы должны набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

Сокращение производства;

Истечение срока, завершение;

Побуждения к раннему уходу в отставку;

Побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, предусматривает, что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

1. Реклассификацию;

2. Пересылку;

Распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации [11].

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Планирование потребности в персонале включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw) , (8)

где: Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции [22].

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если

анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / Фр.в - Кв.н) , (9)

где: Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов; Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность форму-лы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численно-сти, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабо-чих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб - Iq + Э, (10)

планирование численность персонал предприятие

где: Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение -«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

по трудоемкости работ;

по нормам выработки;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и сред-несписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм * Dn- S - Ккв), (11)

где: Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабо-чего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв - Ксп, (12)

где: Ксп - коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Kсп =Fn / f, (13)

где: Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (пла-нируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование профессионального состава рабочих. Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти вы-воды относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

Предельно допустимый уровень текучести персонала. Из анализа причин и последствий текучести персонала возникает закономерный вопрос, какой ее уровень можно считать предельно допустимым?

Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год. По мнению других, уровень текучести персонала не должен превышать 5%. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал предприятия сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность предприятия. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности предприятия от уровня текучести персонала.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как предприятия в целом, так и в разрезе подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Особую проблему представляет собой расчет уровня текучести.

Наибольшую проблему представляет как раз определение значения, поскольку официальные данные здесь использовать нельзя.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому возникает проблема определения истинных причин, побудивших работника к уходу из предприятия, и решение этой проблемы ложится на службу персонала.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности предприятия становится ощутимым (критическое значение).

При выборе формы гибкого использования рабочей силы рекомендуем использовать следующие критерии:

продолжительность и глубину изменения объёма производства;

продолжительность отрезка времени, в течение которого фактическая численность персонала может быть приведена к требуемой (нормативной);

материальные затраты и экономия, связанные с применением выбранной формы гибкого использования рабочей силы.

В развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в общей численности составляет менее 50% даже для таких отраслей, как энерго- и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Остальная численность приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых по контракту. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг составляет менее 30%.

Не в полной мере для оптимизации численности работников используются возможности коллективных форм организации труда, в частности коллективного подряда. К основным принципам коллективного подряда относятся:

чёткое установление количественных и качественных показателей, характеризующих конечные результаты работы подразделения (бригады, участка, цеха), сроки выполнения работы и обеспечение непосредственной связи оплаты труда с его результатами;

гарантированность выплаты общей суммы заработной платы за выполнение предусмотренного объёма работ в заданные сроки с требуемым качеством независимо от фактических трудозатрат или численности работников;

закрепление за коллективом подразделения технологического оборудования, инструмента, оснастки, выделение материальных ресурсов для выполнения установленного задания и введение соответствующих премиальных систем за их рациональное использование;

предоставление работникам подразделения самостоятельности в выборе форм и методов организации и оплаты труда;

- установление взаимной материальной ответственности коллектива подразделения с администрацией и подразделениями-смежниками;

- взаимная материальная ответственность коллектива подразделения и администрации за выполнение условий подряда определяется договором.

3. Резервы оптимизации численности персонала предприятия

Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:

установление критериев отбора кандидатов на увольнение (в том числе формирование системы оценки персонала);

выявление, материальное и моральное стимулирование работников, добровольно соглашающихся на увольнение с предприятия;

определение увольняющемуся компенсационного пакета;

мониторинг увольнений «по собственному желанию» и разработка мер перевода части сокращаемых работников в категорию увольняемых по собственному желанию;

определение экономической эффективности этих мероприятий.

Можно предложить следующие мероприятия по снижению уровня текучести. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Необходимо проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факто-ров, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.