Теоретические основы планирования численности персонала предприятия

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют предприятию уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы, самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что на многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди работников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. На-блюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие предприятия ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Оплата труда. Важнейшим направлением совершенствования организации оплаты труда работников является повышение её гибкости. Размер заработной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом.

Необходимо:

совершенствовать структуру заработной платы работника, оптимизировать удельный вес переменной составляющей;

связывать размер премий с достигнутыми результатами деятельности;

повышать гибкость основной части заработной платы работника (тарифа, оклада) в зависимости от индивидуальных достижений, изменения объёмов производства и других факторов.

Активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий, добиваться успехов в бизнесе, повышать эффективность и уровень научных исследований, рационально используя самый главный ресурс - людей. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию кадрового потенциала.

Проведение целенаправленной кадровой политики невозможно без всестороннего анализа и оценки квалификационных (соответствие уровня знаний выполняемым профессиональным задачам), инновационных (готовность к изменениям), творческих, личностных качеств каждого сотрудника, включая руководителей всех уровней.

Оценка сопровождает профессиональный путь любого человека, входит (явно или неявно) в повседневную трудовую деятельность, помогает достичь тех целей в развитии персонала, которые отвечают стратегии каждой организации, ориентирующейся на позитивную перспективу. Наряду с этим оценка степени эффективности деятельности сотрудников позволяет составит индивидуальные заключения на сотрудников. Такие характеристики обеспечивают поддержку принятия решений, устанавливающих соответствие каждого сотрудника намеченной стратегии организации. Проще и точнее оказывается определить уровень оплаты труда, форм материального и морального стимулирования (изменение заработной платы, премирование, увольнение, продвижение и понижение в должности, объявление благодарности). Легче выяснить причины текучести кадров и потребностей в персонале.

Для изучения кадрового потенциала широко используются комплексные системы оценки персонала. Содержание и методы оценки могут - существенно различаться в зависимости от стратегических целей, которые преследует руководство организации, и от задач, которые выполнятся для достижения целей.

Основополагающим принципом в оценке персонала должна быть демократичность, объективное и беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам. Такой подход позволяет руководству получить объективную характеристику трудовой деятельности каждого сотрудника и помогает персоналу воспринять результаты оценки и соответствующие кадровые решения как справедливые.

Повышение эффективности управления персоналом невозможно без надёжных критериев и методов оценки труда работников. Объектом оценки является деятельность человека, поэтому дать ей однозначную количественную оценку довольно проблематично - ведь деятельность человека характеризуется многими факторами, критериями и показателями, так что задача оценки человеческого потенциала является многофакторной и многокритериальной. Поскольку в процессе оценки учитывается мнение различных экспертов, факторы, критерии и показатели чаще носят качественный характер и к тому же неравнозначны. Ещё одна особенность - иерархичность оценок, характеризующих труд человека, ибо каждый критерий верхнего уровня основан на агрегировании частных критериев ближайшего нижнего уровня.

Таким образом, ключевыми вопросами при решении задачи оценки деятельности кадрового потенциала предприятия являются:

формирование структурной схемы системы оценки, то есть структуры и набора применяемых ограничений, критериев, показателей оценки;

выбор методов получения и обработки первичной оценочной инфор- мации (подбор экспертов, экспертная оценка, разработка количественных и качественных градаций критериев);

разработка метода принятия решения, позволяющего от набора част- ных оценок по критериям переходить к интегральной оценке результатов.

Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса.

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

· Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

· Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

· Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

· Расходы на обеспечение техники безопасности;

· Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;

· Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

· Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

· Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100% занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала - это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: КОГО и КАК необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающих указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

· Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

· приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

· обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

· специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

· демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример

Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

· «Естественное» выбытие;

· «Мягкое» сокращение;

· Управление численностью без сокращений.

· «Естественное» выбытие персонала.

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста - тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника - пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

· Использование досрочных льготных пенсионных программ;

· Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

· Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке в при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) - особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов - сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании- Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Как оптимизировать численность персонала на предприятии с разветвленной филиальной сетью? Решение каких проблем сокращаемых работников может взять на себя организация?

Снижение затрат на персонал и оптимизация численности сотрудников, а также смягчение социальной напряженности в организации являются составляющими эффективного менеджмента. Этот тезис стал ключевым при разработке Программы оптимизации численности персонала, в концерне "Росэнергоатом". Программа предусматривает, в частности, создание новых рабочих мест для высвобождаемого персонала и обеспечение социальной защиты. Кадровая политика предприятия является частью общей стратегии развития отрасли, поэтому предварительно рассчитывается оптимальное количество сотрудников для каждого из предприятий, входящих в состав концерна. С оптимизацией затрат на персонал связан ряд отраслевых программ. Например, программа привле чения в отрасль молодых кадров, подготовки и переподготовки персонала, сохранения и развития потенциала специалистов востребованных в отрасли профессий. Так, согласно программе обучения, переобучения и психологической поддержки высвобождаемого персонала АЭС будут обучены более чем три тысячи человек. В концерне делается многое для того, чтобы изменения в кадровой политике стали как можно менее болезненными для сотрудников. В этих целях создаются временные рабочие места, высвобождаемые работники переводятся на новые предприятия. В результате оптимизации количества работающих сокращаются расходы непрофильных производств и обслуживающих подразделений (ведомственной охраны, административно6хозяйственного отдела). Ведомственные детские сады, санатории, гостиничные комплексы и другие объекты социального назначения передаются муниципалитетам. В то же время рабочие места сотрудников, обслуживающих энергоблоки, сохраняются. Обеспечение безопасности АЭС является приоритетной задачей концерна, отмечает автор.

"Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях" (концерн "Росэнергоатом") образован в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 7 сентября 1992 г. В концерне работает около 50 тыс. человек. "Росэнергоатом" осуществляет централизованное управление десятью атомными станциями России - филиалами концерна.

Управление затратами является одной из составляющих эффективного менеджмента. В HR)менеджменте это поиск путей по оптимизации расходов на персонал. Но ни одно управленческое нововведение не вызывает столько негативных эмоций у сотрудников, как это. Под оптимизацией затрат на персонал, как правило, подразумевается сокращение работников, и для служб персонала предприятий с большой численностью персонала эта задача становится не только экономической, но и социальной. Отраслевая кадровая политика Крупные компании (и в России, и за рубежом) начинают уменьшать численность персонала с пересмотра штатных расписаний. Эти нововведения имеют позитивное значение для экономики, поскольку позволяют рационализировать процессы во многих отраслях материального производства. Кадровый аудит выявляет избыток персонала в компании: за последние пятьдесят лет количество работников на единицу однотипной продукции в России было существенно выше, чем во многих других странах.

Отраслевая кадровая политика предусматривает:

· определение текущей и перспективной стратегии развития отрасли (эту политику нельзя рассматривать вне задач и целей развития отрасли). Одна из важнейших ее составляющих - прогнозирование и планирование численности персонала, в т. ч. по основным направлениям деятельности, определение приоритетов и ориентиров для предприятий;

· нормативно-методическое обеспечение процессов, связанных с управлением персоналом; создание единых принципов и стандартов кадровой работы в отрасли;

· подготовку и реализацию программ в области работы с кадрами.

К основным сферам кадровой политики концерна "Росэнергоатом" можно отнести следующие:

· сохранение и обновление кадрового потенциала отраслевых мероприятий;

· сохранение и передачу профессиональных знаний в процессе ротации персонала (выявление избыточного персонала и его перемещение на вновь вводимые энергоблоки, а также увеличение межрегиональной мобильности рабочей силы, поскольку новые энергоблоки будут строиться в ближайшее время не на всех АЭС);

· оптимизацию численности персонала станций.

В сфере атомной промышленности одним из стратегических проектов является сокращение количества работающих на предприятиях концерна "Росэнергоатом". Актуальными направлениями программы концерна по управлению затратами на персонал являются: установление лимита численности с обязательным обоснованием его экономической эффективности; создание новых рабочих мест для высвобождаемых работников; обеспечение их социальной защиты в пределах действующих коллективных договоров; оптимизация системы оплаты труда; совершенствование механизма подготовки и повышения квалификации персонала (в т. ч. подготовки на замещаемые и вновь вводимые должности). Программа снижения численности персонала Прежде чем определить методы высвобождения персонала, необходим расчет оптимальной для компании численности сотрудников. Кроме того, важно учесть данные о производительности труда на других предприятиях атомной промышленности и смежных отраслей, а также зарубежный опыт, который оказывает все большее влияние на российский бизнес. Сокращение персонала планируется за счет:

· оптимизации численности сотрудников АЭС;

· передачи объектов социально-бытовой инфраструктуры в собственность муниципалитетов или выделения их в самостоятельные предприятия.

Начиная с 2002 г. в концерне “Росэнергоатом” осуществляется план мероприятий по снижению численности персонала и организации ра) бот по созданию рабочих мест для высвобождаемых работников. За последние два)три года количество сотрудников АЭС снизилось на 2,2 тыс. человек, однако пока численность персонала в сравнении с зарубежными АЭС остается относительно высокой (см. табл. 1 и 2). Задача оптимизации численности персонала связана не только с формализацией ее основных целей, задач и программных мероприятий, но и с определением необходимых ресурсов для ее реализации. В качестве отраслевых программ, которые непосредственно связаны с оптимизацией затрат на персонал, можно назвать:

1. Программу привлечения в отрасль молодых кадров.

2. Программу поддержки и развития учебно-материальной базы отраслевых и базовых учебных заведений и аспирантур.

3. Программы в области подготовки и переподготовки кадров.

4. Программы по оптимизации количества сотрудников АЭС.

5. Программы сохранения и развития потенциала специалистов наи) более востребованных профессий.

Все перечисленные программы сегодня уже начали работать и дают первые результаты. В частности, описываемая программа по оптимизации численности персонала включает в себя несколько самостоятельных программ (см. табл. 3).

Таблица 1. Среднесписочная численность персонала (2000-2002 гг., чел.)

Таблица 2. Лимит численности в штате АЭС (чел.)

Таблица 3. Программы, связанные с оптимизацией численности персонала

Другой метод реализации кадровой политики по управлению численностью персонала - правовое обеспечение основных направлений работы. Руководство компании оценивает, соответствует ли принимаемое решение действующему законодательству, вырабатывает механизмы его реализации. Речь идет о создании системы документов, которые определяют процедуру работы, общие требования и стандарты по принципиальным вопросам. Реализация процедур, предусмотренных этими документами, позволит сформировать номенклатуру ключевых должностей, отраслевой кадровый резерв, запустить в действие технологию отбора, оценки и подготовки персонала. Технология оптимизации численности персонала Рассматриваемая программа разработана для проведения активной политики содействия занятости. Она направлена на эффективное использование имеющихся рабочих мест и поддержку создания новых рабочих мест, развития малого и среднего бизнеса. Для этого в ближайшее время внутри предприятий атомной отрасли будет проведено разделение по отдельным видам деятельности: например, сервисное обслуживание будет выделено в одну сферу, эксплуатация - в другую. Идеальной моделью структуры АЭС станет производство, которое занимается только выработкой электроэнергии. По системе аутсорсинга подрядные организации будут оказывать предприятию те услуги, которые необходимы для обеспечения его жизнедеятельности. В то же время для обеспечения безопасности работы АЭС в основных цехах, обслуживающих энергоблоки, никакого сокращения персонала не предусмотрено. Вот как выглядит поэтапный переход к новой типовой организационной структуре атомных станций. Специалистами службы по управлению персоналом разрабатывается организационная и штатная структуры в рамках существующей нормативной численности персонала и установленного размера фонда заработной платы (см. рисунок). Оформляются функциональные карты структурных подразделений с подробным описанием выполняемых сотрудниками задач. Формируются существующие сегодня функции подразделений - изменения, которые произошли в последнее время благодаря максимальной автоматизации и информатизации производственного процесса. Сегодня на разных АЭС подразделения с одинаковыми названиями зачастую выполняют совершенно противоположные функции. Поскольку все атомные станции являются филиалами концерна, то и организационная структура на всех АЭС должна быть единой. Поэтому после сбора данных со всех атомных станций в центральном офисе концерна проводятся тщательный анализ функций подразделений и унификация организационной структуры.

На первом этапе изменение численности работающих на атомной станции не планируется. В этот момент стоит задача радикально сократить расходы непрофильных производств. Первым шагом стала передача объектов социального назначения муниципалитетам, а в настоящее время решается вопрос передачи объектов социальной и городской инфраструктуры на Белоярской, Калининской, Курской, Нововоронежской и Смоленской АЭС. При этом станции остаются полноправными собственниками зданий, сооружений и оборудования. Подрядным организациям перейдут только функции по их обслуживанию. На втором этапе оптимизации численности сотрудников преобразования коснутся обслуживающих подразделений: ведомственной охраны, административно-хозяйственного отдела, автотранспортного цеха, железнодорожного управления, ремонтно-строительного цеха.

Принятая в концерне "Росэнергоатом" программа управления затратами на персонал состоит из нескольких блоков:

1. Определение стоимости рабочего места. Выявление АЭС, оптимальной по стоимости рабочего места; закрепление этой стоимости в качестве корпоративного стандарта.

2. Разработка проектов типовых контрактов с сотрудниками компании, позволяющих проводить ротацию персонала.

3. Разработка проектов типовых контрактов с руководителями компании - распорядителями соответствующих бюджетов, с описанием ответственности за соблюдение параметров бюджета.

4. Разработка корпоративной системы стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает адресность ответственности менеджеров по показателям затрат.

Комплексная программа занятости, сохранения и создания рабочих мест на 2004-2005 гг. разработана в целях снижения социальной напряженности при выполнении мероприятий по оптимизации численности персонала атомных станций. Программа оперативных мероприятий концерна "Росэнергоатом" по снижению затрат на 2002-2003 гг. включала корпоративную систему стимулирования снижения производственных издержек для всех подразделений, унификацию системы оплаты труда, оптимизацию численности персонала атомных станций и снижение затрат, напрямую не связанных с производством.

Программа разделена на подпрограммы, в которых рассматрива) ются такие вопросы, как:

· анализ и прогноз рынка труда городов расположения АЭС (анализ делается в тесном взаимодействии с муниципальными и региональными властями);

· содействие в трудоустройстве и развитии форм занятости;

· поддержка предпринимательской активности и самозанятости населения;

· содействие в выборе профессии и профессиональном обучении безработных граждан городов расположения АЭС;

· взаимодействие с работодателями по сохранению и созданию новых рабочих мест.

Понимая, что сокращение численности - процесс болезненный, в концерне принимают все меры, чтобы он прошел с наименьшими моральными затратами. Поэтому сокращаемые сотрудники переводятся на образованные предприятия и на новые энергоблоки. Например, на Волгодонской АЭС на предприятия другой организационно-правовой формы запланировано перевести около 500 человек (в основном это работники ремонтных, транспортных служб, цехов питания, внешних объектов, коммерческого управления). Затраты на оплату труда составляют около 12% от стоимости продукции концерна "Росэнергоатом" (включая страхование работников и единый социальный налог). Одним из способов снижения затрат на оплату труда или хотя бы замедления их роста будет сокращение численности персонала на самих АЭС и обслуживающих предприятиях (в т. ч. и в центральном офисе).

Высвобождение части работников, как свидетельствует мировой опыт, позволяет повысить производительность труда и доходы занятых. На фоне процессов оптимизации численности персонала поддержание темпов роста зарплаты сотрудников возможно только за счет сокращения части работников и перераспределения высвобожденных средств на увеличение оплаты остающимся в качестве стимулирования роста производительности труда. Создание новых рабочих мест Предприятия, имеющие возможность создавать новые рабочие места, проводят ротацию кадров: таким образом уменьшается число и увольняемых, и вновь набираемых сотрудников. Этой процедуре предшествует предварительная работа: выявляется избыточная численность персонала на предприятии, а с теми, кого затронут изменения, обсуждается возможное перемещение и осуществляется собственно перемещение на вновь вводимые объекты. На Ленинградской АЭС в настоящее время работают около7 тыс. человек, тогда как численность производственного персонала составляет 4,4 тыс. человек. Численность пенсионеров - 800 человек, а средний возраст работающих - 41,5 года. Чтобы снизить его, на работу ежегодно принимается от 40 до 80 молодых специалистов.

В ходе выполнения программы по оптимизации численности персонала определяются непрофильные виды деятельности АЭС, которые будут выделены или ликвидированы. Проводится ревизия доходов и расходов и разрабатывается план реализации программы по коммерциализации объектов социально-бытовой сферы. Например, на Волгодонской АЭС работников ведомственного Дворца культуры и физкультурно-оздоровительного комплекса планируется перевести в штат профкома АЭС (25 штатных единиц), а подведомственные общежития (16 штатных единиц) передать на баланс муниципалитета. Коммерциализация объектов социальной сферы концерна позволит:

· снизить убытки от использования и обслуживания объектов социальной сферы;

· перевести непромышленные производства в другие формы собственности;

· снять с баланса филиалы нерентабельных производств;

· оптимизировать численность неквалифицированного персонала, задействованного на непрофильных объектах;

· повысить эффективность работы данных предприятий;

· вывести на самоокупаемость оставшиеся на балансе предприятия объекты социальной сферы.

Для быстрого создания новых рабочих мест разработаны приоритетные направления содействия предпринимательской инициативе. Бюджет мероприятий по реализации программы содействия предпринимательской активности высвобождаемого персонала АЭС составляет около 17 млн руб. Им предстоит приобрести необходимые правовые, экономические, социальные знания и навыки. Быстро трудоустроить работников позволят и мероприятия по организации и развитию временных (сезонных) рабочих мест. Финансовые затраты на их организацию составляют 665 тыс. руб. Для реализации программных мероприятий будет привлечено более 460 высвобождаемых работников АЭС. Ведущие специалисты атомной отрасли в большинстве своем имеют пенсионный или предпенсионный возраст. Приток молодежи не настолько велик, чтобы смена поколений научных и производственных кадров шла естественным путем. За год трудовые коллективы отрасли приходит около 2 тыс. молодых специалистов - это менее 1% от числа работающих в отрасли. Поэтому содействие в занятости и трудоустройстве молодежи становится особенно актуальным. Согласно программе обучения, переобучения, профессиональной подготовки и психологической поддержки высвобождаемого персонала АЭС предполагается представить услуги по профессиональному обучению 3,5 тыс. человек из числа безработных и охватить услугами по профориентации и психологической поддержке около 8 тыс. человек. По усредненным данным центров занятости в городах расположения АЭС 33% от общего числа безработных составляют нетрудоустроенные выпускники учебных заведений. Эта статистика не меняется уже на протяжении нескольких лет. В то же время пополнение трудовых коллективов молодыми кадрами отстает от потребностей предприятий. Разрыв год от года сокращается, поэтому процесс "омоложения" кадров предстоит интенсифицировать. Это повлияет на решение главной задачи служб персонала: "воспроизвести" и сохранить кадры, обладающие знаниями в ядерной области.

Размещено на Allbest.ru