Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

2005 г

Содержание

Введение

Раздел 1. Основные понятия

1.1 Понятие информационного менеджмента

1.2 Задачи информационного менеджмента

1.3 Жизненный цикл информационных систем

Раздел 2. Формирование организационной структуры в области информатизации

2.1 Организация как система

2.2 Факторы влияния на информационный менеджмент

2.3 Организация обработки информации на предприятии

2.4 Подчиненность в сфере обработки информации

2.5 Тенденции развития организации обработки информации на предприятии

Раздел 3. Основы стратегического планирования информационных систем информационных систем

3.1 Планирование в среде информационной системы

3.2 Сущность планирования информационных систем

3.3 Необходимость стратегического планирования

3.4 Системный подход к планированию информационных систем

3.5 Фазы стратегического планирования информационных систем

Раздел 4. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ

4.1 Инновационный менеджмент

4.2 Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации

Раздел 5. Формирование технологической среды информационной системы

Раздел 6. Эксплуатация, обслуживание и развитие информационной системы

6.1 Использование и эксплуатация информационных систем

6.2 Создание и обслуживание информационных систем

6.3 Использование и поддержка информационных систем

6.4 Внутренние проблемы информационных систем

6.5 Пути развития информационных систем

6.6 Особенности использования ресурсов информационных систем

6.7 Эксплуатация систем «человек-машина»

Раздел 7. Управление персоналом в сфере информатизации

7.1 Проблемы персонала информационных систем

7.2 Организационное поведение

7.3 Менеджмент изменений в прикладных областях при их информатизации

Раздел 8. Управление капиталовложениями в сфере информатизации

8.1 Экономика информатизации

Раздел 9. Формирование и обеспечение информационных ресурсов

Рекомендуемая литература

Список сокращений

Введение

Информация играет в обществе все более важную роль. Ее ставят в один ряд с фундаментальными понятиями мироздания: веществом и энергией. Упорядоченную, доступную и активно используемую информацию оценивают как ресурс наряду с материальными, энергетическими, финансовыми и интеллектуальными ресурсами. Эффективное управление информационными ресурсами становится специфической проблемой менеджмента.

Масштабы работ и затрат, которыми характеризуется информатизация различных сфер жизни общества, и значение, которое приобрели информационные ресурсы, острейшим образом поставили проблему повышения эффективности информационных систем.

Специалист по информационным технологиям должен разбираться в следующих вопросах:

как осуществляется кратко-, средне- и долгосрочное планирование информационных систем;

какие особенности имеет область обработки информации и как формируется ее организационная структура;

что такое производственный менеджмент в сфере обработки информации;

что такое инновационный менеджмент и какие особенности имеет управление проектами в области обработки информации;

как эффективно использовать кадровый потенциал и какие особенности имеет управление персоналом в сфере информатизации;

что такое финансовый менеджмент и на что тратятся средства в информационных системах;

как и чем обеспечивается правовая защищенность информационных ресурсов.

Этими и смежными с ними вопросами занимается информационный менеджмент.

Важность информационного менеджмента как науки подчеркивается тем, что в развитых странах на государственном уровне создаются соответствующие структуры: Ассоциация специалистов по информационному менеджменту в США, Координационная комиссия информационного менеджмента в Германии и т.д.

Раздел 1. Основные понятия

1.1 Понятие информационного менеджмента

Средства информатизации составляют значительную долю мирового рынка и в существенной мере определяют структуру инвестиционных потоков мирового хозяйства. В середине 90-х годов ожидалось, что к 2000 г. объем продукции этого профиля достигнет уровня в 1 трлн долл. и превзойдет объем рынка природных ресурсов, что выглядело как фантастика. Оказалось, что это вполне реально: по некоторым данным уже в 1998 г. был достигнут объем 1,8 трлн долл. В связи с этим становится очевидной необходимость эффективного управления - менеджмента - средствами информатизации на всех этапах их жизненного цикла: именно эффективность менеджмента в сфере информатизации определяет темп научно-технического прогресса.

Следует иметь в виду, что:

1. мировой парк компьютеров и связанных с ними средств столь велик, что их мировое производство представляет собой огромную, наукоемкую, стремительно развивающуюся отрасль индустрии;

2. в мировой экономике многие другие сферы деятельности человека стали интернациональными, мультинациональными, транснациональными благодаря возможностям информационных систем: системы межбанковских расчетов, грузовые и пассажирские перевозки, системы связи, промышленные производства и т. д. Все уровни таких глобальных систем должны быть обеспечены эффективным управлением сверху донизу;

3. в малых системах происходят аналогичные процессы; при этом следует подчеркнуть, что в больших ИС задействованы ресурсы и средства соответствующих масштабов, а в обычных ИС часто нет ни того, ни другого, в то же время требуется решение разнообразных многочисленных задач. И в таких ИС возникают острые проблемы управления;

4. одним из самых мощных стимулов создания мощных и эффективных ИС является конкуренция в основной деятельности компаний, поскольку именно полная, оперативная и достоверная информация дает им преимущество перед конкурентами, а невнимание к качеству и эффективности ИС обязательно ведет к потере фирмой своих позиций и в конечном счете - к ее поражению;

5. в настоящее время по любому вопросу технологически можно собрать такое количество информации. которое никто за реально отведенное ситуацией время не в состоянии осмыслить (иногда даже просто просмотреть), а тем более эффективно использовать. Отсюда необходимость системного подхода в рассмотрении информационных процессов. В частности, при анализе организации ИС естественно рассматривать ее как иерархическую, при этом нижней ступени соответствует уровень рабочего места, выше - уровень подразделения, предприятия и т.д. С точки зрения содержащейся в ИС информации уровни будут другими: нижний уровень - детальная информация, выше - аналитическая, еще выше - стратегическая и т.д. Поэтому неверно видеть в ИС только совокупность компьютерных средств, пусть даже очень сложных и мощных.

Пониманию предмета способствует представление о том, что ИС, по существу, является производством, выпускающим определенную продукцию, которая может быть измерена количественно и оценена качественно, может быть определена ее стоимость. Сопоставление видно из следующей таблицы:

Информационная система	Производственная система
Входные данные	Сырье
Ввод и накопление данных в памяти	Прием сырья на склад
Хранение данных	Хранение сырья на складе
Обработка данных программами	Обработка сырья на станках, в печах и т. д.
Выдача информации в требуемых формах	Сдача готовой продукции на склад
Передача результатной информации пользователю	Сбыт готовой продукции

Основой ИС является информационная технология (ИТ). Если рассматривать ее по этапам, можно заметить следующее.

От объема и характера входной информации зависят требования к устройствам ввода, их производительности, а также время ввода.

Накопление данных в памяти и их хранение аналогичны хранению сырья на складе. Объем памяти ИС соответствует вместимости складских помещений. Так же как сырье, данные не должны «лежать на складе», они должны полностью и постоянно использоваться. Избыточная память (излишние складские площади) снижает эффективность системы, поскольку данные дольше отыскиваются и обрабатываются, устройства большей емкости имеют более высокую цену, их стоимость переносится на продукцию, т.е. на результат обработки данных.

Основной этап ИТ - обработка данных программами. Возможности потерь и резервы здесь скрыты в большем объеме, чем на других этапах. По аналогии с производственной системой данные можно уподобить заготовкам, полуфабрикатам или комплектующим изделиям, прикладные обрабатывающие программы - инструментам, сервисные программные средства - приспособлениям, а компьютеры и их базовые программные средства - основному технологическому оборудованию (станкам, прессам, сварочным автоматам и т.д.). Мощные оборудование, базовые программные средства, прикладные программы, конечно, повышают производительность и качество работ, однако могут быть избыточными, что ведет к удорожанию продукции - информационной продукции или результатов расчетов.

Выдача результатов (продукции) в требуемых формах может осуществляться на экран пользовательского монитора, в сетевые структуры для коллективного пользования, в виде «твердой копии» - документа, на табло и т.д. Этот этап требует соответствующих затрат и оборудования и аналогичен предыдущему этапу.

Передача результатной информации пользователю - рациональное потребление продукции ИС - весьма сложный вопрос: не всегда ясно, как и какая информация, выдаваемая ИС, действительно применяется пользователями, т.е. потребляется и дает эффект.

Указанные особенности ИС показывают необходимость обеспечения эффективности как на каждом из этапов используемых ИТ, так и в ИС в целом как специальной проблемы менеджмента. Причем эта проблема очевидно предметно-ориентирована: информация как основная производственная материя, имеющая свои особенности, ИТ как совокупность специфических этапов, ИС как среда приложения менеджмента.

Поле приложения информационного менеджмента - все этапы жизненного цикла ИС. Обобщенная схема включает этапы создание - внедрение - поддержка. Однако стройная схема жизненного цикла ИС имеет место очень редко.

Для любой организации трудно говорить, что ее ИС создается заново, т.к. в данной сфере всегда что-то уже разработано, и только для вновь создаваемых фирм с большой натяжкой можно считать, что создается новая ИС. Последовательность создания новой ИС выглядит следующим образом. Вначале осуществляется разработка концепции системы и ее дерева целей (System Planning), потом выясняются условия ее работы, формируются математические модели и топология (System Analysis). Разработка или проектирование ИС (System Design) - протяженный многовитковый итерационный процесс, который строится обычно на основе системного подхода. Далее система внедряется (System Implementation) на тех рабочих местах, для которых она создается. Во время эксплуатации любая система нуждается в сопровождении и поддержке (System Support).

В практике создания ИС принято начинать использовать модули решения задач и комплексов задач или подсистем по мере их готовности и отработки. Поэтому процессы создания и внедрения обычно идут одновременно, переплетаясь самым причудливым образом. Когда проект системы в намеченных контурах завершается, основную роль начинают играть процессы внедрения, однако тут же неизбежно возникают и расширяются внутри системы процессы ее совершенствования, модернизации и т.п. Поэтому, не завершив создание всей системы, ее начинают дорабатывать, соответственно затягивается процесс внедрения. По мере внедрения, т.е. ввода в эксплуатацию элементов ИС, создается комплекс средств ее поддержки, сопровождения, обслуживания, испытания и т.д.

Таким образом, ИС практически никогда не бывает готова, завершена окончательно или сдана «под ключ». Она всегда пребывает в процессе изменения, «дышит», «живет». При этом должны непрерывно решаться ее основные задачи, причем с максимальной эффективностью на каждой стадии или в каждой фазе ее состояния. В связи с этим в ИС необходим постоянный контроль за ее состоянием и использованием всех ее элементов: на всех стадиях необходимо обеспечить и достижение целей, поставленных перед системой, и планомерное и целенаправленное ее развитие в структуре основной деятельности предприятия или учреждения. Все это в совокупности представляет собой суть проблемы менеджмента применительно к информационным системам, т.е. информационного менеджмента.

Информационный менеджмент (ИМ) - это специальная область менеджмента, выделившаяся в последние годы как самостоятельное направление и все более приобретающая специфические особенности. Определим сферу, охватываемую информационным менеджментом.

В широком смысле сфера ИМ - совокупность всех задач управления на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех ее формах и состояниях, так и с предприятием в целом на основе данной информации. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, финансовых, кадровых и т.д.

Очевидно, что такая широкая трактовка понятия ИМ не всегда требуется; более того, для ее практического использования, очевидно, необходима высокая степень зрелости организации во всех отношениях, что пока встречается достаточно редко. Поэтому она оказывается неэффективной ввиду слабой обеспеченности в конкретной организации.

В узком смысле ИМ представляет собой круг задач управления прежде всего производственного и технологического характера, решение которых обеспечивает достижение целей организации в основной ее деятельности за счет эффективного согласованного управления как элементами, процессами и ресурсами собственно информационной системы, так и другими элементами, процессами и ресурсами предприятия. В этих задачах управления в той или иной мере используются информационные системы и реализованные в них информационные технологии.

Четкую границу между этими пониманиями провести невозможно, однако в явных ситуациях вполне реально. Во всяком случае руководство конкретной организации всегда может принять для себя тот или иной вариант отношения к роли ИМ в их деятельности и руководствоваться им на практике.

1.2 Задачи информационного менеджмента

Понятие «Информационный менеджмент» как самостоятельное появилось в экономической информатике в конце 70-х гг. Его возникновение можно приписать как необходимости повышения эффективности принятия ответственных решений в сфере собственно информатизации (внутренние задачи ИМ), так и тем требованиям, которые стали более детально учитывать при анализе ситуаций в области основной деятельности предприятий (внешние задачи ИМ).

Как показывает практика, расходы на проекты ИС обычно превышают запланированные суммы, при этом качество разработки часто оказывается неудовлетворительным, сверх меры растут расходы на обслуживание уже находящихся в эксплуатации ИС, они постепенно начинают забирать большую часть ресурсов, предназначенных для создания и развития новых систем и подсистем, при использовании ИС постоянно возникают противоречия между централизованными и децентрализованными техническими и технологическими решениями. Эти и аналогичные им препятствия могли быть устранены только введением всестороннего специализированного информационного менеджмента.

Лучшим и необходимым средством успешного менеджмента в любой сфере деятельности становятся информационные технологии. Для их внедрения развивается производство средств информатизации.

Применительно к ИМ рассматриваются классические задачи управления, в числе которых производственно-хозяйственные задачи:

§ формирование технологической среды ИС,

§ развитие ИС и обеспечение ее обслуживания,

§ планирование в среде ИС,

§ формирование организационной структуры в области информатизации,

§ использование и эксплуатация ИС,

§ формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ,

§ управление персоналом в сфере информатизации,

§ управление капиталовложениями в сфере информатизации,

§ формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов.

1.3 Жизненный цикл информационных систем

Широко распространено мнение о том, что информационные системы живут недолго: от 3 до 7 лет. На самом деле это свидетельствует лишь о высокой динамичности ИС и ИТ: в течение указанного времени система может оставаться эффективной. Далее она должна развиваться или она перестанет быть конкурентоспособной. Как таковая ИС должна создаваться на предприятии или в учреждении «на вечные времена», причем в виде, допускающем развитие и совершенствование по всем компонентам без утраты способности функционировать. Наиболее эффективно этот процесс обеспечивает системный подход.

Это важно подчеркнуть, поскольку при радикальных перестройках предприятие может практически лишиться информационной базы из-за того, что базы данных, обрабатывающие программы, форматы и структуры, технические и технологические нормативы, права и обязанности будет невозможно использовать в новых вариантах системы. Выход отечественных предприятий на принятые в мире стандарты и технологии в средствах информатизации позволяет надеяться, что в будущем удастся избежать подобных ситуаций. Тем не менее нужно допускать, что ИС в той или иной составляющей (математической, технологической, технической, программной и т.д.) может претерпевать изменения, и даже существенные.

Следует принимать, что информационно-вычислительные комплексы являются сложными системами. Это достаточно очевидно применительно к ИС предприятий, учреждений, ведомств, отраслей, банков и т.д. Однако, даже комплексы, построенные на одном персональном компьютере, можно отнести к сложным системам и для их эффективного построения и использования применять системный подход.

ИС и их компоненты следует рассматривать как продукцию производственного характера, предназначенную для регулярного применения. Требования к любому изделию формулируются с учетом интересов как изготовителей, так и потребителей, требования обычно следующие:

§ социальная значимость или общественная полезность, а также определенная интегральная эффективность продукции, достигаемая при изготовлении и использовании;

§ наличие описания технологического процесса создания изделия;

§ возможность модификаций «под заказчика» и адаптации;

§ наличие определенных количественных характеристик, позволяющих в явной форме задавать требования к эффективности и совершенству, а также определенной цены;

§ осознание потребителями особенностей функционирования и полезности продукции в сфере их деятельности;

§ уверенность потребителя в полезности продукции и возможности практического ее освоения при имеющихся ресурсах и сроках;

§ гарантии надежности и качества.

Рассмотрим далее управленческую роль ИТ-менеджера на различных этапах жизненного цикла информационного продукта.

Известная мудрость гласит: «Беспорядок автоматизации не поддается».Поэтому начнем рассмотрение с организационных вопросов.

Раздел 2. Формирование организационной структуры в области информатизации

2.1 Организация как система

Термин «организация» трактуется по-разному. Иногда под ним понимают процесс или деятельность по упорядочению элементов объекта во времени и пространстве, что близко к понятию организовывать. Во многих случаях под термином организация рассматривается некий объект, имеющий упорядоченную структуру. В таком объекте совместно существуют разнообразные элементы и связи между ними, при этом в качестве элементов могут быть как технологические элементы (машины, устройства и т.д.), так и люди. Мы будем использовать в качестве основного именно такой подход.

Существует специальная дисциплина - теория организации, которая преподается при подготовке менеджеров.

Определим организацию как «сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» или как «группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». Именно и прежде всего наличие цели определяет само существование организации.

При изучении конкретной организации основными являются вопросы, связанные с рассмотрением внешней среды существования и функционирования организации, внутренней ее среды, а также взаимосвязей, которые образуются в организации.

Важно выделить факторы воздействия на организацию внешней среды. Факторы прямого воздействия - все, что связано с поставщиками различных ресурсов, необходимых для работы организации (прежде всего поставки материалов и энергии), возможности привлечения капитала, трудовые ресурсы (наем работников осуществляется из внешней среды), уровень квалификации этой рабочей силы. Сюда же относятся потребители продукции организации (организация может ориентировать свою структуру на наиболее влиятельные группы потребителей). В чем-то факторы, определяемые потребителями, смыкаются с факторами, определяемыми конкурентами. Фактором прямого воздействия является сфера законодательства по профилю организации.

Факторы внешней среды косвенного характера обычно не оказывают непосредственного влияния, причем они обычно сложнее, чем прямые. По поводу механизма их действия не бывает полной уверенности, приходится делать некоторые предположения.

К числу косвенных факторов относят уровень технологии, рассматриваемый при оценке соотношения технологической вооруженности организации и ее окружения, общее состояние экономики страны и региона. Заметную роль могут играть социокультурные и просто политические факторы, а также международная обстановка.

Для анализа внутренней среды организации применяется системный подход. Внутренние условия ее существования можно трактовать как переменные, характеризующие ее состояние. Это цели, задачи, структура, технологии и ресурсы.

Цели могут быть разнообразными: в бизнесе - одни, в государственном управлении - другие; в крупных организациях целей множество, в малых цели скромнее и их меньше. В подразделениях одной организации цели бывают разными, направляющим фактором в согласовании деятельности подразделений является глобальная цель организации.

Ресурсы, которыми организация располагает могут быть материальными, энергетическими, финансовыми, интеллектуальными и информационными.

Термин «технология» в широком смысле означает некоторую область деятельности, в узком - определенный тип переработки сырья в конечный продукт, что предметно характеризует конкретную организацию, ее особенности и возможности.

В процессе деятельности с внешней средой и между элементами организации должны осуществляться различные связи - коммуникации, что требует обеспечения как концептуального, так и технологического. Внутри организации имеются как вертикальные - по подчиненности коммуникации (субординация), так и горизонтальные, которые диктуются технологиями (координация). Коммуникации могут быть формальными, т.е. предусмотренными структурой, и неформальными, которые возникают сами по себе и, может быть, даже вопреки формальным.

Множество созданных в организации коммуникаций обеспечивает сбор информации и тем самым - принятие решений - выбор определенной альтернативы из какого-то их набора на основе некоторых критериев предпочтения альтернатив. Он сопровождается помехами или шумами в представляемой информации, а также неопределенностью условий. Поэтому в одних случаях для повышения эффективности решения требуется дополнительная информация, в других - фильтрация для преодоления искажений. В любом случае следует оценивать затраты на получение и обработку информации, используемой в процессе принятия решений.

При использовании формально упорядоченной информации возникают запрограммированные решения, т.е. такие стандартные решения, которые принимаются всегда в определенных условиях. Такие решения могут вырабатываться без участия человека. С обязательным участием человека решения принимаются в нестандартных условиях, это незапрограммированные или интуитивные решения.

Естественно, что процессам сбора, формирования, представления, повышения достоверности и ценности информации уделяется постоянное внимание, для чего используются методы и средства информатики и информационные технологии.

2.2 Факторы влияния на информационный менеджмент

Сфера обработки информации (ОИ) связана с основной деятельностью организации и является структурой, обеспечивающей эту деятельность. Связь эта взаимна, взаимодействие протекает во времени, проходит типовые фазы и состояния и имеет определенные типовые характеристики в этих фазах. Поэтому состояние ОИ и особенности организации рассматривают в порядке оценки стадий зрелости.

Таблица 2.1 Типовые стадии процесса внедрения систем ОИ (по Р.Л. Нолану)

	Стадии	Характеристики стадий
1	Инициирование	Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, причем экономия затрат выступает на первый план. Пользователи относятся к ОИ пока еще сдержанно, эксперты по ОИ определяют еще недостаточно формализованные подходы. ОИ чаще всего подчиняется той инстанции, которая ее вводила.
2	Распространение	Спрос на прикладные системы и компьютерные услуги растет, очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники и число персонала. Производительность систем ОИ еще не исчисляется. Планирование и контроль ОИ пока слабо выражены.
3	Контроль и управление	Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, введена система расчетов. Укрепляются позиции планирования, стандартизации и контроля.
4	Интеграция	Интеграция все новых ИТ, особенно банков данных, совершенствование систем планирования и контроля, целенаправленные решения по вопросам централизации/децентрализации ОИ. ОИ осознается подразделениями как полезная услуга.
5	Ориентирование данных	Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются. Интегрированные приложения ОИ получают доступ к данным регулярным образом. Производственные подразделения в растущей степени принимают на себя ответственность за использование ресурсов ОИ.
6	Зрелость	ОИ согласована с задачами менеджмента и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия.

На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов влияния. Это прежде всего сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач подразделения ОИ на предприятии.

Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего, формирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле. Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры. Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие возмущения.

Следует иметь в виду, что прикладные системы включают как собственные разработки, так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.

Процесс и достигнутый уровень разделения труда в любом бизнесе и в любой технологии определяют основные особенности деятельности и ее организацию:

выбор между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками;

разделение труда или специализация работников по классам задач;

специализация по предметному или техническому признаку;

возможна еще более узкая специализация работников по отдельным организационным фазам работ.

В пользу узких специалистов говорит растущая сложность (или комплексность) всех средств информатизации в задачах ОИ; в пользу специалистов-универсалов - существенная роль общего видения проблем у специалистов, связанных с задачами интеграции систем.

Системы ОИ могут быть централизованными и децентрализованными.

Децентрализация любой деятельности может рассматриваться с пространственной, технологической и организационной точек зрения. Пространственная Д опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняется ОИ. Тесно связанная с этим технологическая Д охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной Д осуществляется распределение задач ОИ и ответственности за их результаты.

На рис. 2.1 отражены структурные особенности Д технической среды ИС, в том числе и за пределами границ предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Структурные особенности децентрализованной технической среды ИС

Как централизованные, так и децентрализованные структуры имеют свои достоинства и в чем-то уступают друг другу.

Аргументы в пользу централизации ОИ:

· облегчение процесса подготовки информации для руководства, более оперативный и глубокий доступ ко всем имеющимся данным и инструментальным средствам, возможность оперативного, эффективного и глубокого анализа деятельности;

· хорошее согласование с глобальными для предприятия приложениями, выходящими за рамки предприятия и использующими внешние данные и связи; децентрализация в этих случаях неэффективна и хороша только для локально реализуемых приложений;

· возможности применения более совершенных средств, повышения уровня технологической культуры, интеграции «ноу-хау», что предоставляет лучшие условия для профессионального роста специалистов по ОИ и ИТ; в случае децентрализации предприятие опирается на менее мощную технологическую базу, к тому же в таких условиях от специалиста по ОИ требуются дополнительные и достаточно глубокие знания в соответствующей предметной области.

Вместе с тем существуют серьезные аргументы и в пользу децентрализации:

· не требуется значительных усилий, мероприятий и средств для обеспечения защищенности систем, снижается риск, в том числе риск тотального разрушения системы;

· сокращается время реакции на ситуацию по локальным приложениям и уменьшаются по сравнению с централизованными системами организационные потери из-за несогласованности между подсистемами;

· усиливается заинтересованность подразделений в результатах работы тех элементов систем ОИ, которые обеспечивают деятельность этих подразделений, их организационную и технологическую автономность, а также повышается ответственность в вопросах ОИ; однако в силу определенной чужеродности эти не свойственные основному производству функции могут их дополнительно существенно нагрузить.

Таким образом, хотя принято децентрализованное построение систем ОИ, оно не лишено недостатков и не должно идеализироваться. Отношение «цена/производительность» у малых вычислителей лучше, чем у больших, но степень использования ресурсов при централизации выше. Кроме того, децентрализация может нарушить единство и стандартизацию в сфере ОИ из-за автономности подразделений в этих вопросах. Отсюда следует целесообразность сосредоточения в какой-либо центральной инстанции стратегических функций планирования и распределения по системе ОИ, определения компетенции и стандартизации.

Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД) - Personal Computing. В таких системах конечные пользователи могут разрабатывать приложения, успешно применяя ПЭВМ и их комбинации. Эти работы поддерживаются средствами программирования, ориентированными на конечного пользователя.

С помощью ИОД в ИС преследуются различные цели. Прежде всего, обеспечивается разгрузка профессиональных разработчиков прикладных систем и более высокие эффективность и гибкость в предметной области, а также более глубокое проникновения ОИ на предприятии. В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение «затраты/польза», она также вызывает стимул к процессам обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к ОИ.

Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если будут удачно выбраны приложения, а конечные пользователи обеспечены необходимой поддержкой. Для создания ИОД подходят приложения со следующими признаками:

· сложность и трудоемкость разработки невысоки;

· предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;

· число пользователей мало и частота обращений невелика;

· объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;

· нет возможности и потребности многократного применения данного элемента ИС для всей планируемой прикладной системы или ее частей;

· активные и постоянные контакты с другими прикладными системами не существуют или ими можно пренебречь;

· требования по сохранности и защите данных невысоки.

Конечные пользователи на больших предприятиях поддерживаются или обслуживаются информационными центрами (ИЦ), центрами консультаций или центрами сервиса. Задачами ИЦ являются:

управление ИОД (стандартизация в пределах всего предприятия в области: выбора приложений и ограничений для традиционной организации ОИ; оценки доступных программных и технических средств; обеспечения менеджмента данных; определения принципов разработки ИОД - методики проектирования, анализ отношения «затраты/польза» и т.д.; сервиса ИЦ для конечных пользователей; расчета производительности ИЦ);

сервис для конечных пользователей (консультации при выборе подходящих для ИОД приложений, технических и программных средств; поддержка при приобретении, инсталляции и обслуживании технических и программных средств, расходных материалов; обучение обслуживанию технических средств, применению программных средств и методам работы; подготовка копий центральных баз данных; консультации при возникающих проблемах);

маркетинг в области ИОД (активный маркетинг для расширения ИОД, т.е.: опека пилотных проектов, публикация успехов и достижений, организация обмена опытом конечных пользователей);

административные задачи, следующие из вышеизложенного (наблюдение рынка и централизованное приобретение технических и программных средств; обучение; выявление расходов и их расчет; формирование, повышение квалификации и использование персонала ИЦ; координация ИЦ и традиционной ОИ).

Весьма непростым делом является поиск и мотивация сотрудников для работы в ИЦ. От них требуются качества, отличные от сотрудников сферы ОИ: легкость общения с конечными пользователями, быстрое понимание связей в приложениях, дидактические способности, эрудированность. Сегодня ИЦ как ключевая структура в сфере электронной ОИ уверенно закрепились прежде всего на больших предприятиях развитых промышленных стран.

2.3 Организация обработки информации на предприятии

В зависимости от масштаба сферы ОИ на конкретном предприятии возникают разнообразные организационные структуры в этой области. Приведенные ниже примерные структурные схемы (органаграммы) характеризуют типовые варианты организации подразделений (или службы) ОИ различных масштабов (5 чел. - малые, 6 - 20 чел. - средние и более 20 чел. - большие подразделения ОИ).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Функциональная схема малого подразделения обработки информации



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 Функциональная схема среднего подразделения обработки информации

Управление часто передается подразделению, которое побудило внедрение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в производственных подразделениях. Очень часто используется только стандартное прикладное программное обеспечение, функции поддержки и сопровождения в таких предприятиях часто передаются на сторону, так как собственные специалисты этого профиля еще не сформировались.

Для структуры среднего подразделения можно рекомендовать разделение задач проектирования (развития) и использования систем. Выбор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных программных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение; обслуживание конечных пользователей представлено в этой же группе. Центральное хранилище данных в таких структурах часто отсутствует, задачи согласования и контроля децентрализованы по производственным подразделениям. Функции планирования и поддержки включают и организационные задачи, если последние не находятся полностью в компетенции руководства соответствующих производственных подразделений. Функции планирования и поддержки охватывают также технические и программные средства с сетевое планирование; в зависимости от тех или иных ситуаций, сложившихся с составом персонала, возможно также делегирование некоторых функций в рабочие группы второго или третьего уровня.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Структура большого подразделения обработки информации

В структурах малой численности не избежать того, что различные функции выполняет одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения должны при этом осуществляться в своеобразном персональном союзе.

В структуре большого подразделения руководству приданы широкие штабные функции. Обслуживание в больших предприятиях занимает 50 - 70% имеющихся мощностей, поэтому здесь можно представить соответствующую автономную часть структуры. Вместе с тем против расчленения этого подразделения говорит часто то, что на практике работа по проектированию является обычно более престижной, а обслуживание и сопровождение систем их разработчиками оказывается, как правило, наиболее качественным, поэтому действительно имеет смысл обеспечивать эти функции совместно, т.е. с помощью одних и тех же людей.

В ВЦ может отсутствовать центральное хранилище данных; на многих предприятиях приняты распределенные структуры данных. Мероприятия по загрузке машин охватывают планирование на различную глубину и текущее управление, при организации вычислительных работ часто имеет смысл использовать их в принципе сменный характер.

2.4 Подчиненность в сфере обработки информации

Факторы влияния и история ОИ на предприятии воздействуют не только на структуру, но и на схему подчиненности в сфере ОИ.

Подчинение руководству предприятия непосредственно (ОИ-1) или на очень больших предприятиях начальнику штаба (ОИ-2) подчеркивает значимость ОИ для всего предприятия. Подчинение руководству предприятия в качестве функционального подразделения (ОИ-3) не соответствует служебному назначению и технологическому характеру ОИ, но все-таки иногда возникает там, где ОИ имеет особо большое значение для предприятия. Подчинение ОИ функциональному подразделению или отделу (ОИ-4) часто обусловлено историческими факторами, при этом сохраняются место ОИ в структуре предприятия и роли работников, стоявших у его истоков.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Варианты схемы подчиненности подразделений ОИ

Схема позволяет также показать децентрализованные решения при формировании схемы подчиненности в сфере ОИ. Одним из вариантов является комбинация центрального сектора или отдела ОИ с децентрализованными секторами или отделами (ОИ-4) в основных функциональных отделениях или отделах. Бывают комбинации из ОИ-3 и децентрализованных подразделений ОИ-4. Разделение задач и компетенции между центральным и периферийными подразделениями ОИ может быть различным. В будущем возможна широкая децентрализация всех задач ОИ, за исключением комплексного планирования, управления и определения главных направлений развития.

Можно представить себе матричные формы организации - дисциплинарное подчинение периферийных подразделений ОИ соответствующему производственному подразделению (отделу), функциональное - центральному подразделению ОИ.

Интересным вариантом децентрализации является придание юридической самостоятельности сфере ОИ и передача задач ОИ, таким образом, как бы другому предприятию. Однако, здесь возникают, как правило, 2 проблемы: формирование цен и вопросы юридического регулирования контрагентских отношений.

2.5 Тенденции развития организации обработки информации на предприятии

Организация и менеджмент в области ОИ постоянно изменяются и будут, конечно, изменяться и в будущем с учетом глобального усиления роли ИТ, подчинения всех ИТ одному информационному менеджеру, прогрессирующей децентрализации и изменяющихся взглядов на роль и руководство работами в сфере ОИ и организацию работ по ОИ. Особое место занимает тенденция преобразования созданных АСУ в корпоративные информационные системы.

Новые области приложения ИТ расположены прежде всего в сфере стратегических ИС, где следует отметить нейрокомпьютеры и искусственные нейронные сети в качестве среды поддержки принятия решений. Со временем связь между стратегическим планированием на предприятии и стратегическим информационным менеджментом станет теснее.

Децентрализация задач ОИ будет и дальше расширяться. При этом не произойдет отказа от централизованного планирования и управления, осуществляемого информационным менеджером и централизованными подразделениями. Эти подразделения и менеджер ИС будут в большей степени концентрироваться на консультациях пользователей.

Существенная специфика процесса формирования организации сферы ОИ на отечественных предприятиях обусловлена прежде всего значительным дефицитом парка технических средств. На бывших государственных предприятиях сохранены в значительной степени традиции, организация и технологическая культура создания, развития и использования комплексных ИС. Там, где удается обеспечить технологическое перевооружение, обеспечивается, по крайней мере концептуально, современный мировой уровень информационных технологий. На вновь возникающих предприятиях и в учреждениях, приступающих к информатизации, такой опыт практически отсутствует, поэтому в них имеют место неэффективные решения при внедрении ИТ. Эти проблемы и должны представлять на таких предприятиях предмет первоочередных особых забот информационного менеджмента.

Раздел 3. Основы стратегического планирования информационных систем информационных систем

3.1 Планирование в среде информационной системы

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т.е. цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оперативном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных - на срок 3-5 лет - целей по всем направлениям, а с другой - выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного, уровня.

Задачи оперативного информационного менеджмента ориентируются на соответствующие стратегические задачи и цели. В отличие от долгосрочной стратегической постановки задачи ОИМ планируются и существуют на среднем или на коротком интервале (в сфере обработки информации - это период времени до одного года); эти задачи чаще всего ощущаются и решаются на уровне руководства службой обработки информации организации.

Планирование - главная задача ИМ на стратегическом уровне. Именно на уровне стратегического информационного маркетинга возникает и должна удовлетворяться повышенная потребность в планировании. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и потребностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ. Размышления по поводу необходимости планирования работы информационной системы начинаются уже при поиске ответа на вопрос, какую собственно роль играет ИС на предприятии.

Принимается, что информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также когда информационная интенсивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процесса высока. Это имеет место, например, для банков, бирж и страховых обществ, ряда государственных учреждений и др.

Другим важным направлением планирования является определение плана инвестиций в ИС. В прошлом такой план составлялся (и в настоящем еще часто составляется) в значительной мере случайно: например, по накопившимся неудовлетворенным запросам пользователей или путем анализа заявок на замену или создание частей системы, требующих инвестиций, а также с учетом финансирования растущего объема обслуживания.

Однако в стратегическом плане могут быть целенаправленно выявлены приоритетные направления при формировании плана инвестиций. Здесь требуется, чтобы в распоряжении администрации были общий вид и характер имеющихся на предприятии информационных работ. Этот общий вид структуры ИС выводится из анализа протекающих на предприятии процессов.

Путем взаимного взвешивания значений процессов находят или определяют порядок выделения инвестиций для соответствующих элементов ИС. Например, выпуск основных изделий для серийного производства имеет наибольшее значение; далее для включения в план инвестиций могут рассматриваться элементы ИС, ориентированные на обеспечение конкуренции и на внутреннюю рационализацию предприятия. Затем анализируется возникающий при этом риск. Этот специфический подход к организации планирования ИС на предприятии целесообразно дополнить общими задачами планирования и контроля. К кругу этих задач принадлежит учет связей с другими объектами на предприятии.

При планировании связей ИС с другими объектами предприятия особое значение придается связям с системой планирования самого предприятия. Часто утверждается, что планирование ИС может осуществляться вообще только в связи с этой системой. Однако на некоторых предприятиях (в частности, вновь создаваемых и малых) сложившейся системы производственного планирования вообще не существует, так что на таком предприятии план применения информационной системы согласовывать просто не с чем. Однако если предусматривать планирование использования ИС, то можно добиться совершенствования производственного планирования на предприятии и деятельности предприятия в целом.

В соответствии с этим на стратегическом уровне следует определить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это важно именно на данном этапе, поскольку достаточно часто оказывается, что изменения не произведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограничений, наложенных планированием и контролем. Помощь в соответствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели Р.Л. Нолана (R.L. Nolan), рассмотренной нами в разделе 2, определены шесть типовых ступеней развития: инициирование, распространение, управление, интеграция, ориентирование данных, завершение или зрелость, на которых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставление с эталонной моделью делает вполне очевидными приоритеты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования применения ИС.

Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формироваться и подходящими средствами осуществляться годовое планирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в планировании, согласованиях и контроле. На уровне оперативного информационного менеджмента реализация стратегических планов может контролироваться, например, с помощью системы сообщений (докладов) установленной формы.

3.2 Сущность планирования информационных систем

Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС (СПИС). Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач СПИС в систему планирования предприятия в целом.

Кроме того, всегда необходимо учитывать особую важность решения всех стратегических вопросов, поэтому в дальнейшем кратко излагаются вопросы организации СПИС и формирования стратегических планов информатизации. Вместе с тем принимается, что организация мероприятий учета и контроля выполнения планов, естественно, осуществляется по тем же принципам и показателям, которые положены в основу планирования ИС. Далее в общих чертах рассматривается сущность планирования ИС.

Любое планирование, как известно, дает представление о желаемом характере и содержании деятельности предприятия в будущем. Главными задачами производственного планирования являются определение конкретных целей предприятия, создание необходимых для их реализации внутренних предпосылок и выработка соответствующих мероприятий. Для этого необходимо учесть внешние для предприятия факторы и ожидаемые их изменения, а также кадровые, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный момент и будет, сможет или должно располагать в будущем.

Для планирования ИС по аналогии с планированием других сфер деятельности принято также разделение планирования на кратко-, средне- и долгосрочное, или соответственно на оперативное и стратегическое. Можно достаточно уверенно согласовать этапы или типы планов с каждой ступенью проблемы развития ИС и ИТ в соответствии с интересами предприятия.