Основные понятия информационного менеджмента

СПИС, по существу, представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области ИС предприятия относительно действующих в течение длительного срока целей и основных положений (принципов), мероприятий, ресурсов, а также бюджета и финансирования. Временные рамки стратегического планирования ИС в зависимости от сопутствующих условий (масштаб предприятия, специфические для предприятия информационные проблемы, степень проникновения ОИ и др.) охватывают обычно период от пяти до десяти лет.

С одной стороны, этот период зарекомендовал себя в практике планирования, потому что ожидаемое в эти сроки развитие внешнего окружения и обстановки внутри предприятия еще более или менее реалистично может быть оценено. С другой стороны, внутри этого интервала времени может быть также полностью учтена реализация тех концепций в информационных системах как на предприятии, так и вне его, которые требуют в какой-то своей части и несколько большего времени.

Результатом СПИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.

3.3 Необходимость стратегического планирования

Постоянно увеличивающееся на любом предприятии число задач, для решения которых целесообразной или даже необходимой является информационно-технологическая поддержка, а также растущие требования со стороны пользователей к ИС и средствам производственной сферы ОИ позволяют выделить ряд аргументов в пользу необходимости СПИС:

· центральная роль, жизненно важное для всего предприятия в целом значение сферы ОИ оправдывают стратегическое долгосрочное планирование точно так же, как это принято повсюду для других производственных функциональных областей (например, исследования, развитие, маркетинг, инвестиции и финансирование) уже с давних пор;

· достаточное информационное обеспечение или обслуживание отдельного подразделения конечного пользователя в долгосрочном плане может быть гарантировано только тогда, когда индивидуальные стратегии этой его (пользователя) области согласованы с общей стратегией предприятия и все требования к ИС, которые из этого вытекают, сводятся в единую стратегическую концепцию ИС;

· с помощью безусловно необходимой предприятию ИС возможно своевременно и эффективно анализировать в рамках долгосрочных стратегических планов и проектов те дополнительные возможности, которые появляются у предприятия благодаря нацеленному стратегическому расширению существующей ИС или ее планомерной перестройке (это могут быть, в частности, радикальное повышение внутрихозяйственной эффективности информационной системы при выполнении задачи обеспечения преимущества в соревновании с конкурентом, расширение спектра производства и услуг на предприятии, повышение авторитета марки фирмы и т.п.);

· обеспечение с помощью СПИС большей «прозрачности» ИС и вообще области ОИ для всего предприятия. Хозяйственная эффективность существующей ИС может быть оценена разумно только в рамках стратегических планов, т.е. при наличии СПИС на предприятии.

Составление стратегического плана ИС, а также его постоянное развитие, естественно, требуют от предприятия значительных затрат времени и средств. Однако проведение СПИС неизбежно, если ставится цель в долгосрочном аспекте реализовать те возможности, которые предоставляют предприятию сфера ОИ и ее потенциальная хозяйственная эффективность. На основе общих представлений о скорости и объеме развития ИТ можно выделить следующие основания, которые также доказывают необходимость СПИС:

· динамика рынка в области ОИ и СИ требует постоянного анализа возможностей и опасностей, которые несет с собой имеющаяся и доступная новая ИТ, что приводит к необходимости проведения соответствующих долгосрочных мероприятий на предприятии;

· постоянное улучшение соотношения «цена/выработка» (price/performance) по всем компонентам СИ расширяет сферу применения новых ИТ; чтобы полностью использовать их возможности, процесс реализации новых технологий должен быть спланирован на стратегическом уровне;

· расширение спектра использования информационно-технологических услуг и продуктов приводит к росту объема инвестиций в ИС. Это требует планирования и обоснования бюджета и финансирования ИС;

· постоянно растущая потребность в квалифицированных работниках для развития и эксплуатации новых ИС. Кадры должны готовиться заранее и, как правило, в течение длительного времени;

· развитие и использование практически любых ИС обычно продолжаются несколько лет, ряд приложений развивается параллельно, претендуя на ограниченные ресурсы. Это требует детального планирования во временном и ресурсном аспектах с учетом внутренних приоритетов;

· растущая сложность и комплексность ИС по всем компонентам с учетом усложняющихся функциональных требований влекут за собой также значительные организационные и кадровые изменения, такие мероприятия планируются на стратегическом уровне;

· многие решения в области ОИ и ИС далеко простираются и отменяются только с большими потерями. Это бывает в ситуациях, связанных с приобретением дорогостоящих техники и программных средств, а также в ситуациях, связанных с развитием банков данных и сетей ЭВМ.

3.4 Системный подход к планированию информационных систем

Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера ОИ, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия

СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия. На этом основании стратегическое планирование в сфере обработки информации, естественно, должно осуществляться на базе последовательного применения системного подхода. При этом для процесса СПИС характерны следующие типичные фазы или этапы.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Место стратегий в области ИС и ИТ в генеральной стратегии организации.

1. Постановка задач СПИС или предварительные соображения: для какой части предприятия должно проводиться СПИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда?

2. Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере ОИ и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области.

С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т.п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т.п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС.

3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС.

На рис. 3.2 показана, в частности, центральная роль стратегических целей в рамках СПИС. Имеет смысл ставить только одну цель или небольшое их число в качестве базиса для иерархической системы целей. Цели должны быть операциональными, т.е. проверяемыми, и общепризнанными. Только условие, что цели будут «признаны» на всем предприятии в качестве основы стратегического плана, обеспечивает его (плана) успешную реализацию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Формулирование стратегических целей для планирования информационных систем

Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т.д.

4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.

5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер и поэтому, строго говоря, не является собственно частью СПИС. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме, в виде некоторых акций в составе развитых стратегий, отдельные шаги которых фиксированы во времени. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Фазы стратегического планирования информационных систем

С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования СПИС.

Далее эти фазы рассматриваются более подробно применительно к условиям создания стратегических планов на предприятии.

3.5 Фазы стратегического планирования информационных систем

Анализ окружения системы

Важнейшей целью первой фазы СПИС (постановка задачи) является получение поддержки задуманных мероприятий по информатизации руководством предприятия. Успех долгосрочного плана в области ИС зависит в первую очередь от сотрудничества между руководящими работниками, которые должны реализовать предлагаемые мероприятия, и проектировщиками или разработчиками этих мероприятий. Поэтому с самого начала работ обе стороны должны стремиться находить решения, опирающиеся на консенсус, варьируя при необходимости поведение, цели, стратегии и мероприятия.

Поскольку СПИС опережает даже находящиеся в стадии зарождения и потому еще скрытые перспективные потребности предприятия, первым шагом должно быть выяснение целей в виде основных направлений стратегического плана в отношении объема и детализации стратегии информатизации на будущее. Это позволяет оценить и прежние представления, так сказать ex post (после того, лат.). В этой фазе обсуждается следующее.

Программа в области ИС. Систематический процесс планирования при растущей комплексности задач ОИ и одновременно растущей потребности в интеграции обеспечивает создание реализуемой и вместе с тем признаваемой всеми программы в области ИС. При соответствующей организации проведения программы в области ИС достигаются достаточно полное и правильное понимание проблемы и высокий уровень мотивации активной деятельности работников в этой сфере.

Уменьшение неопределенности. Поскольку, с одной стороны, развитие в сфере ИТ быстро прогрессирует, с другой стороны, будущие производственные задачи как в качественном, так и количественном отношении оцениваются с трудом, дополнительные шансы и, само собой разумеется, риск, связанные с внедрением новых технологий, должны оцениваться как можно раньше и с максимально возможной точностью, чтобы выявить актуальную и обоснованную потребность ИС в ресурсах.

Требование инновационных решений. Глобальное интегрированное рассмотрение проблем СПИС позволяет раскрыть возможные инновации в сфере ИТ. При соответствующих инвестициях это может обеспечить достижение решений, оптимальных для ИС с позиций всего предприятия в целом.

Контрольный базис для будущего. СПИС как основа концепции менеджмента в ИС создает базис для оценки всей будущей деятельности в области ИС на предприятии.

Прежде чем на предприятии практически начнется СПИС, должно быть принято решение о планируемой области. Поскольку стратегические тенденции развития ИС выливаются в глобальные и долгосрочные мероприятия, обычно выходящие за рамки отдельных подразделений предприятия, они, вполне естественно, составляются для всего предприятия как единое целое. Поэтому очень часто «естественными» границами задуманного СПИС-проекта оказываются границы предприятия в целом. Однако в отдельных случаях, особенно для больших предприятий, в сферу стратегического проекта информатизации могут быть включены только некоторые подразделения, реализующие основные производственные функции.

Организация СПИС должна отвечать значению ОИ для предприятия. Поэтому рекомендуется соответствующее их упорядочение перед началом того или иного СПИС-проекта. При этом определяется, как сильно зависит выполнение производственных задач в настоящее время и в будущем от ИС, имеющихся в наличии.

Необходимой частью анализа внешних условий работы ИС является изучение внешней среды, окружающей предприятие, в отношении перспективных возможностей для предприятия в целом (например, более эффективные формы решения проблем совершенствования основного производства с помощью новых технологий), а также в отношении факторов, которые могут обусловить или ограничить сферу ОИ на предприятии (например, законодательные акты, общественное влияние, новые требования клиентов и поставщиков). Масштабы этого исследования следует определять в зависимости от целей и объема отдельных направлений в СПИС.

В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание, по крайней мере, следующие: правовая и хозяйственная организация, хозяйственные интересы собственников, организация рынка и конъюнктура, а также интересы владельцев и других сопричастных лиц.

Отдельно должно анализироваться возможное влияние на развитие ИС со стороны следующих организаций или групп лиц: государственные инстанции (парламенты, правительства, суды), материнские, смежные (сестринские) и дочерние предприятия, конкуренты, клиенты и поставщики, наемные рабочие и служащие, союзы и объединения, сфера образования и исследований, политические партии, а также профессиональные ассоциации и профсоюзы.

Отсюда следует, что должны тщательно анализироваться информационно-технологическое развитие в глобальном масштабе и соответственно предложение на рынке СИ. При этом нужно руководствоваться, с одной стороны, возможными усовершенствованиями существующих приложений и, с другой стороны -новыми возможностями, предлагаемыми на рынке СИ.

Документация анализа окружения может, например, включать:

· спецификацию имеющихся и ожидаемых требований законодателей, партнеров по рынку и партнеров-смежников;

· общий обзор предложений на рынке СИ («будущее» для изготовителя, сбытовика, консультанта-советчика и их продуктов);

· описание шансов и риска на основе анализа состояния ИТ и прогноза информационно-технологического развития;

· диагноз риска и «терапию» (предложения по мероприятиям в целях снижения остроты риска).

Анализ внутренней ситуации

Для выявления сильных и слабых сторон ОИ на предприятии требуется, не менее чем анализ окружения, детально проработанная констатация существующего внутреннего состояния предприятия. Сначала специфицируются все имеющиеся ИС и все задействованные к данному моменту ресурсы. Далее исследуются организационная структура в области ОИ и ее функционирование. Анализом бюджета, затрат и производительности в ИС заканчивается фаза сбора данных по предприятию.

Распределение данных и приложений. Исходным пунктом для анализа ИС на предприятии являются сведения о наличии на предприятии эксплуатируемых структур данных и ИТ на момент сбора сведений. В отношении данных должны исследоваться следующие аспекты (преимущественно организационные):

· объем и качество, т.е. сущность или состав данных и связей;

· уровень разрозненности или, напротив, степень интегрированности имеющихся данных относительно технологии банков и баз данных;

· полнота и актуальность структур данных с позиций пользователя;

· специфика установленных банков данных в структуре управления (концептуальная модель, специфика языков банков данных, перечень данных, функции системы защиты данных, места сечения) и/или других программных средств управления данными;

· организационные и технологические пути доступа к данным;

· защищенность данных (объем и качество мероприятий по сохранению полноты и корректности данных);

· мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические мероприятия).

При структурном подходе такой анализ уже показал эффективность разделения ИС на центральные (т.е. инсталлированные в центральной ЭВМ) и децентрализованные (т.е. доступные на индивидуальном или групповом рабочем месте) подсистемы.

Внутри этих категорий следует составить описание отдельных ИС и их подсистем с одинаковой степенью детализации и упорядочить в соответствии с основным назначением их использования в производственных функциональных подразделениях или на предприятии в целом- Для структурирования или упорядочения ИС не могут быть заданы никакие единые действующие раз и навсегда направления, так как структура приложений в разных организациях может быть очень различной.

Поэтому может быть определена только для отдельных случаев более или менее приемлемая схема. Для промышленных предприятий, например, представляется разумным разграничение сферы ОИ в соответствии с функциональными областями предприятия на следующие направления: финансы, счетоводство или бухгалтерия, кадры, право, материальное хозяйство, развитие, производство, техника и технология, продажа, маркетинг, а также общие для всех предприятий функции автоматизации делопроизводства и обмена данными. Здесь могут быть учтены планируемые особенности построения АСУ предприятия и уже существующие традиции.

Все ИС должны анализироваться в рамках заданных единых категорий и описываться (документироваться) по единой схеме. При этом описание того или иного приложения охватывает функциональное описание (постановку задач и функции программ); структуры данных; ввод и выдачу данных; каркас данных; связи с другими приложениями; вид применения или обработки; пользователей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект; историю развития; констатацию того, является ли данный продукт собственным или «чужим»; критику и предложения со стороны пользователей, а также впечатления самого аналитика.

Как только все имеющиеся в наличии ИС достаточно детально описаны и специфицированы, аналитик получает первое впечатление (первый обзор) о степени поддержки систем обработки информации в каждой функциональной области: степень проникновения ИТ и объем функций каждого приложения.

В то время как под степенью проникновения ИТ обычно понимают число имеющихся на предприятии приложений ОИ, объем функций является индикатором возможностей для количественного и качественного информационного опроса и соответствующей оценки с точки зрения пользователя. Результат этого анализа, который проводится для всего предприятия, является центральным исходным пунктом для планирования приложений.

Распределение ресурсов. Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы ОИ, технические и программные средства, а также бюджет сферы ОИ. Ресурсы сферы ОИ следует документировать единым образом для всего предприятия.

При оценке работников сферы ОИ как ресурса может быть получено первое представление об организации (структура и руководство) на основе, например, анализа структурных схем (органиграмм). Число сотрудников в отдельных подразделениях, а также описание их должностных обязанностей дают информацию о центре тяжести в деятельности организации. В рамках каждого детального рассмотрения следует провести анализ следующих отдельных позиций:

· число сотрудников (в среднем на область деятельности);

· поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ;

· качество руководства сферой ОИ;

· производительность и загрузка работников сферы ОИ;

· квалификация и образование работников сферы СИ (в особенности их коммуникабельность при работе с пользователями);

· средства и уровень мотивации работников сферы ОИ;

· производственный климат в подразделениях сферы ОИ;

· возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт работы в сфере ОИ).

Для характеристики персонала сферы ОИ следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов.

В отношении технических средств целесообразно проанализировать следующие важные аспекты:

· типы, технические характеристики и мощность центральных и децентрализованных ЭВМ;

· число, технические характеристики и емкость главных накопителей и высокопроизводительных принтеров;

· число, «интеллектуальность» и ориентированность (приспособленность к применению) дисплеев и принтеров на рабочем месте;

· число и характеристики остальных устройств ввода-вывода;

· внутренние вычислительные сети и их компоненты;

· внешние телекоммуникационные связи;

· места установки технических средств;

· доступность и характерное время ответа (при нормальной и пиковой загрузке) центральных и периферийных ЭВМ;

· загрузка центральных и периферийных ЭВМ (загрузка процессоров, использование памяти накопителей);

· история развития» (доля прироста, развитие производительности и емкости) центральных и децентрализованных технических средств;

· возможности расширения технических средств;

· данные по изготовителям и поставщикам (в особенности надежность и оценка пользователями этих средств);

· данные по приобретению/аренде/лизингу или по продолжительности связей с поставщиками в сфере технических средств;

· данные по техническому обслуживанию и сервису.

Степень детализации анализа следует определять рамками исследования в интересах СПИС. Чаще всего в организации уже сложились в отношении к планированию технических средств достаточно конкретные представления. Эти представления нужно выделить уже в фазе анализа, чтобы иметь возможность учесть их возможные воздействия на развитие ИС.

Для формирования документации на имеющиеся в наличии ИС и соответствующие им ПС целесообразно раздельное их описание для центральных и децентрализованных ЭВМ. Для обеих категорий необходимо характеризовать следующие компоненты программных средств:

· операционные системы (ОС), расширения ОС, системы теледоступа;

· системы управления банками данных (здесь уместно вспомнить представленные выше рассуждения о данных);

· сетевые программные средства и средства теледоступа, системы управления и коммуникации ПЭВМ;

· программные средства управления вычислительным центром;

· вспомогательные программы (управление ленточными и дисковыми накопителями, настройки систем, контроль исполнения и т.п.);

· инструменты конечного пользователя;

· развитие окружения ИС (инструменты и языки анализа, дизайна и программирования, а также трансляторы с языков);

· системы сохранения и защиты данных;

· используемые внешние программные средства;

· данные по изготовителям и поставщикам ПС (особенно их надежность и удовлетворенность пользователей этими средствами);

· данные по приобретению/аренде/лизингу и длительности связей с поставщиками ПС;

· данные по возможности расширения программных средств;

· данные по техническому обслуживанию и сервису.

Для анализа ПС, как и для анализа технических средств, также справедливо, что степень детализации их описания определяется рамками исследования. Особое внимание в этой фазе должно быть уделено программам, которые установлены на децентрализованных ЭВМ, и сетевым программам, которые поддерживают коммуникации с центральной ЭВМ. На практике при анализе ПС очень часто выявляется несовместимость по ПС децентрализованных ЭВМ между собой или с центральной ЭВМ.

В отношении бюджета ОИ в практике СПИС оправдалось исследование следующих аспектов:

· анализ общего развития расходов на ОИ раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал, а также прочих расходов;

· развитие затрат на ОИ в сравнении с общими затратами;

· планирование затрат на ОИ в будущем;

· системы расчета затрат на ОИ (приведенных к конечному пользователю): приведенные затраты на ОИ по каждой сфере деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, а также другие подобные грубые сравнения для установления справедливости распределения затрат, соотнесение затрат на ОИ с достигаемой производительностью.

Организация и управление в сфере информатизации. На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты:

· эффективность существующей организации ОИ;

· сотрудничество с пользователями (связи, заказы на развитие, сервис для пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг);

· организационное расчленение области СИ (развитие и эксплуатация ИС и обеспечение пользователей);

· планирование и администрирование данных;

· развитие применения ИС (образ действий, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, тестирования и технического обслуживания, выдача приоритетов для развития ИС);

· концепция приобретения, внедрения и обслуживания компонентов технических и программных средств;

· мероприятия по обучению работников сферы ОИ;

· объем и качество документации;

· вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ;

· вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям;

· объем и качество защищенности, в том числе от катастроф.

Документация по анализу ИС на предприятии содержит:

· общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения;

· общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности;

· описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, развитие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС;

· каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.

Разработка стратегий

Стратегические цели в области ОИ являются исходным пунктом для развития конкретных стратегий в этой области, показывающих путь к достижению поставленных целей в виде отдельных шагов, и тем самым сводят процесс СПИС к планированию конкретных мероприятий.

Стратегия в области архитектуры приложений. Под архитектурой приложений в рамках СПИС понимаются концептуальные общие рамки, которые оба аспекта - данные и приложения - объединяют в единое динамичное целое. Стратегия в области архитектуры приложений является важнейшей в рамках СПИС, поэтому она определяет последующие частные стратегии ИС (ресурсы, организация и руководство).

В литературе по этому вопросу обычно предлагается разработать концептуальную модель данных для всей организации в целом и положить ее в основу планирования приложений. Представляется, что этот подход имеет смысл, потому что применяемые в организации структуры данных в течение некоторого времени остаются стабильными (в противоположность технологическим процессам, оперирующим данными).

Разработка единого для всего предприятия базиса данных. На практике весьма редко встречаются ситуации (например, при основании нового предприятия), когда концептуальная модель и структура данных должны создаваться заново. В большинстве же случаев уже принятые в области ИС стратегии требуют дополнения и/или консолидации существующих структур данных. Это означает, прежде всего, необходимость охватить на концептуальном уровне в едином базисе данные, распределенные в различных запоминающих средах, расположенные иногда в несовместимых форматах или неэффективно распределенные данные.

Затем приходится принимать ряд решений, которые устанавливали бы логическое и физическое представление базиса данных, а также обеспечивали бы доступ к ним. Эти решения охватывают выбор рекомендуемых к использованию СУБД, физическое распределение данных, определение позиций (точек зрения) пользователей, установление прав (приоритетов) доступа к данным, прием обращений со стороны внешних банков данных и служб, а также мероприятия по сохранению и защите данных.

Формирование спектра приложений. Здесь имеется в виду весь функциональный спектр существующих областей приложения, а также новых областей применения для ИС и ИТ. Расширять или корректировать необходимо те приложения, которые устарели, например, в отношении или объема, или вида использования, или предполагаемых мест контакта с другими программами.

Существуют, следовательно, два различных взгляда на планирование приложений: с одной стороны, рассматривается спектр производственных задач как нечто данное, которое должно быть оптимально поддержано; с другой стороны, учитываются новые технологические возможности ИС, которые и реализуются в приложениях. Во втором случае может отчетливо проявиться воздействие СПИС на планирование всего предприятия.

Для определения плана приложений необходимо привлекать такие критерии, как непосредственная необходимость развития ИС (на основании правовых или других важных предписаний, технических потребностей и т.п.), возможное снижение затрат, повышение производительности и/или реализация преимуществ предприятия в соревновании с конкурентами, а также вероятность успешного завершения того или иного проекта развития.

Стратегия в области ресурсов. Стратегические решения по использованию ресурсов ИС, как правило, складываются из уже существующих стратегий по принятой архитектуре того или иного приложения.

Персонал сферы ОИ. Здесь должны быть определены число, квалификация и затраты на работников сферы ОИ, основные принципы их содержания, т.е. оплата их труда, требуемые квалификация и образование, а также порядок организации труда работников сферы ОИ и привлечения работников или консультантов со стороны.

Информационные технологии. В рамках условий, которые касаются ИТ, планируемых в будущем к применению, должны быть определены принципиальные позиции в отношении каждой подлежащей применению ИТ по таким вопросам, как, например:

· политика ориентации на продукцию одного изготовителя или на смешанные (от разных изготовителей) технические и программные средства;

· собственные разработки в качестве основы развития или привлечение сторонних разработок.

Далее требуется разработка подходящей технологической архитектуры, т.е. принятие решений по вопросам:

· выбора необходимых технических, программных, методических и организационных компонентов (вид, число, упорядочение, взаимодействие, затраты);

· распределения по предприятию (централизация/децентрализация) и объединения в сеть используемых на предприятии технических и программных средств.

Бюджет сферы ОИ. Объем бюджета сферы ОИ в большинстве организаций бывает задан заранее. Однако внутреннее распределение бюджетных средств в сфере ОИ практически всегда является в значительной мере свободным. В нормальном случае результаты стратегического планирования бюджета отражаются в мероприятиях, запланированных в рамках принятой архитектуры применения ИС. Конечным продуктом бюджетного планирования на предприятии является возможно более детальный обзор затрат для областей развития и обслуживания, эксплуатации или использования ИС и персонала сферы ОИ.

Стратегия в вопросах организации и управления. В рамках построения общей стратегии для ИС необходимо принять также целый ряд решений, касающихся организации сферы ОИ и руководства этой сферой. При этом необходимо учитывать и изменяющиеся требования при использовании новых методов ОИ, и новые подходы в организации ИС и ИТ. Отдельные организационные аспекты уже отмечены выше и далее будут рассмотрены ради полноты картины.

Организация и функционирование ИС. Первоочередной организационной задачей обычно является определение того, что именно в будущем должно рассматриваться как услуги ИС. В зависимости от варианта решения этой задачи, смотря по обстоятельствам, могут потребоваться изменения не только внутри организации структуры и функционирования подразделений ОИ, но также и в области организации работы с пользователями или с другими службами и отделениями. Особенно важно определить стратегии или стратегические направления, охватывающие следующие области:

· организационное расчленение сферы ОИ (планирование, развитие и использование ИС, а также обслуживание пользователей);

· планирование и администрирование данных, используемых в ИС (подходы, методы и инструменты);

· применение ИТ (подходы, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, испытания и обслуживания);

· обучение и повышение квалификации работников сферы ОИ как на предприятии, так и с использованием внешних возможностей;

· распределение ресурсов и затрат по областям применения ИС;

· приобретение, внедрение и обслуживание технических и программных средств (например, определенные стратегические продукты, единые для всего предприятия инструменты);

· регулирование сотрудничества с пользователями (связи с пользователями, поручения по развитию сферы услуг, обслуживание пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг);

· кратко-, средне- и долгосрочное планирование ИС, а также планирование и контроль утвержденных проектов;

· документация на внедренные приложения, технические, программные и оргсредства, а также документация на приобретенные информационные продукты и проекты собственного изготовления;

· сохранность и защищенность.

Концепция руководства. Стиль руководства ИС, прежде всего задачи планирования, естественно, является предметом стратегического рассмотрения.

Контроль и ревизия ИС и исчисление затрат. Эта сфера планирования охватывает вопросы установления инструментов контроля эффективности производственной системы ОИ. Для измерения этого показателя можно выделить два принципиально разных подхода. Один - определение удовлетворенности пользователей, это, конечно, необъективная мера, но очень широко принята в США; другой - использование объективных количественных характеристик электронных систем ОИ для определения производственных и прежде всего экономических характеристик систем ОИ (принят в ФРГ).

Далее должны быть разъяснены вид, объем и интервалы ревизии ИС как вида деятельности в рамках стратегических решений. Поскольку способ исчисления затрат имеет большое значение при оценке эффективности ОИ, то важно установить на достаточно продолжительное время стимулирующий производительность ИС способ распределения расходов.

Организация стратегического планирования

В соответствии со сказанным выше должен быть составлен итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС. Он должен содержать, в частности, следующие данные:

· маркировку «угловых колонн» будущей сферы приложения ОИ: основополагающие решения, цели и принципы организации ИС;

· сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления;

· общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС (архитектура и ландшафт приложений, представление предусмотренных к реализации ИС, распределение задач между подразделениями ОИ и пользователями);

· описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации);

· общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов;

· характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями;

· сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план.

Построение стратегического плана сферы ОИ - всегда весьма трудоемкое, сложное и ответственное мероприятие. Если оно предпринимается предприятием в первый раз, его вообще лучше осуществить, как показывает опыт, при помощи привлеченного со стороны консультанта. Множество аргументов говорит в пользу такого решения. Это и опыт выполнения проектов сторонними специалистами, и накопленный ими потенциал методов и инструментов, убедительность (разъяснение противоречивых представлений в организации), а также свобода от «производственной слепоты».

Только синтез этих качеств гарантирует оптимальный для организации и приемлемый для всех участников долгосрочный план в области ИС. Большое значение как в фазе анализа, так и позднее в фазе стратегического планирования имеет активное сотрудничество подразделений-пользователей, подразделений планирования на предприятии или подобных им (комитетов по ИС, комиссий по ОИ) и руководства предприятия.

Стратегические планы в области ИС только тогда имеют перспективу на успешную реализацию, когда они оформлялись совместно с работниками, которые, в конце концов, должны осуществлять эти планы (далее раздел «Формирование инновационной политики»). Часто на предприятии уже существуют сложившиеся, но различающиеся представления о дальнейшем развитии ОИ, которые к тому же не обсуждены надлежащим образом и не документированы, а их сторонники находятся в состоянии конфронтации. Внешний советчик является поэтому во многих случаях катализатором, модератором, третейским судьей для реформ, а также экспертом и писцом в одном лице.

Планы дальнейших разработок в области ИС могут формироваться хотя уже и силами работников предприятия на основе первого варианта плана, составленного с привлечением внешних специалистов, но все равно с соблюдением отмеченных условий. При этом должно составляться столь же подробное описание всех фаз и действующих условий, как это было установлено сторонним проектировщиком. Оно должно проводиться руководителем отделения ОИ с привлечением имеющихся на предприятии специалистов с интервалом один или два года. За счет этого осуществляется целенаправленное развитие стратегического плана предприятия. Здесь еще раз следует в заключение подчеркнуть необходимость по-прежнему руководствоваться приведенными выше рекомендациями при выполнении этой работы во всех ее фазах.

Раздел 4. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ

По технике и возможностям применения сфера обработки информации является динамичной и быстро изменяющейся областью. Чтобы открывающиеся при этом возможности сделать полезными для предприятия, следует объявить требование постоянных инноваций в ИС задачей особой важности для информационного менеджмента.

Интенсивные коммуникации в структуре ИС и стремительно развивающиеся подразделения требуют постоянных инноваций в интересах ИС на предприятии. Готовность к инновациям становится явной и важной составной частью культуры производства или предпринимательства вообще. Ключевым фактором успеха информационного менеджмента на предприятии может стать его способность выявлять перспективные направления во всех сферах обработки информации и преобразовывать их в инновационные проекты.

Это происходит на оперативном уровне путем превращения в реальность некоторой стратегической концепции. Стесняющие инновационную деятельность иерархические барьеры могут устраняться, например, с помощью проведения регулярных семинаров. Удачно найденный способ проведения инноваций в жизнь и подходящие стимулы создают «инновационный климат», который является элементом общей культуры предприятия.

4.1 Инновационный менеджмент

Понятие инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Определений этого понятия известно достаточно много, но все они сводятся к тому, что инновация представляет собой процесс, главной функцией которого является изменение. Остальное определяется спецификой рассматриваемого процесса.

Еще в начале века, в 1911 г., австрийский ученый И. Шумпетер ввел в качестве типичных следующие шесть видов изменений:

1) использование новой техники и новых технологических процессов;

2) новое рыночное обеспечение производства (купля-продажа);

3) внедрение продукции с новыми свойствами;

4) использование нового сырья;

5) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

6) появление новых рынков сбыта.

На этой основе формировалось международное регулирование инновационной деятельности. Так, в 1963 г. было принято так называемое Руководство Фраскати «Предлагаемая стандартная практика для обследований, исследований и экспериментальных разработок»; в 1992 г. было принято аналогичное Руководство Осло «Методика сбора данных о технологических инновациях». Как видно, информационные инновации могут иметь вид как продукта, так и технологии или услуги. В общем виде инновационный процесс применительно к информационным системам и технологиям можно представить в виде последовательности следующих этапов:

ФИ - ПИ - Р - Пр - С - Ос,

где ФИ - фундаментальные исследования;

ПИ - прикладные исследования;

Р - разработка;

Пр - проектирование;

С - создание;

Ос - освоение.

В конкретных информационных проектах вполне может отсутствовать этап ФИ, если проект базируется на уже принятой идеологии системы и ее генеральной концепции. Поэтому идеологической основой информационных проектов на предприятии являются прикладные исследования ПИ, в которых оперируют с вполне конкретной областью знаний и технологий.

В зависимости от параметров, характеризующих инновационную деятельность, инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации касаются новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих и принципиально новых продуктов. Процессные инновации включают работы по исследованию и внедрению новых методов организации производства и новых технологий; в результате таких работ может измениться организационная структура фирмы.

Применительно к различным сферам деятельности инновационные процессы имеют определенную специфику. В связи с этим различают инновации технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления. По охвату ожидаемой доли сферы деятельности инновации подразделяют на локальные, системные и стратегические; по инновационному потенциалу и степени новизны - на радикальные, комбинаторные и совершенствующие.

Инновационные программы включают различные типы процессов и проектов в соответствии со стратегическими целями фирмы. Для эффективного использования новейших достижений научно-технического прогресса необходимо проведение как локальных и системных проектов, так и постоянных стратегических исследований. В совокупности эта деятельность требует от фирмы значительных затрат, причем тем больших, чем более амбициозные цели преследует фирма на рынке.

В сфере информатизации инновационные проекты являются достаточно дорогостоящими и отнимают у ведущих компаний значительную долю их дохода - это так называемые расходы R&D (Research&Development - исследование и развитие). Только за счет R&D фирмам удается сохранять лидерство, хотя и не навсегда, в противном случае шансы фирмы на лидерство призрачны. Поэтому даже очень мощным компаниям, таким, как IBM, не всегда по плечу в одиночку нести тяжелое бремя инновационных проектов. Объемы R&D некоторых известных фирм (по данным их финансовых отчетов, правда, несколько устаревших) приводятся в таблице 1.

Таблица 1. Затраты на исследования и развитие некоторых известных фирм

Фирма	Оборот	Затраты на R&D
	в 1997 г.	объем, млн долл.	процент от оборота
Novell	1007	283	28
Microsoft	11358	1925	17
Texas Instruments	9750	1536	16
Sybase	904	139	15
3Com	3147	335	11
Oracle	5684	555	10
Sun Microsystems	8598	826	10
Intel	25070	2347	9
Computer Associates	4040	318	8
Digital Equipment	13100	1000	8
Hewlett-Packard	42895	3078	7
IBM	78508	4877	6
Xerox	18166	1079	6
Quantum	5319	291	5
Seagate Technology	8940	459	5
Unisys	6636	302	5
Compaq Computer	24584	817	3
Cisco Systems	6400	202	3
Dell Computer	7759	126	2
Apple Computer	7081	94	1

Для быстрого и успешного распространения инноваций нужна развитая инфраструктура проведения этих работ и руководства ими. Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью инновационными структурами и их персоналом. Для него характерны следующие черты:

руководство, постановка цели и выбор стратегии;

четыре типовые стадии, составляющие цикл управления, - планирование, определение условий, организация, исполнение.

На каждой стадии цикла решаются соответствующие типовые задачи менеджмента. При этом испытаны и эффективно используются различные организационные формы и структуры инновационной деятельности. В учебниках по инновационному менеджменту приводится с краткими характеристиками перечень некоторых из них. Это венчурные фирмы, технопарки, бизнес-инкубаторы и т.д.

Если в инновационной деятельности удается обеспечить эффективный менеджмент, то инновационные фирмы имеют высокую прибыль. В связи с этим интерес к инновационным проектам устойчиво высокий, а управление инновационной деятельностью осуществляет обычно высококвалифицированный менеджер, специализирующийся именно в этой области.

4.2 Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации

Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации

Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых и новейших достижений для успешного и эффективного ее развития.

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям и консультантам, в конечном счете вверяя им свое будущее. Но руководителям информационных служб при этом хотелось бы убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят позиций и фирма не попадет в плен устаревшей технологии.

Лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, иногда склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии до самого последнего момента; примерами могут служить равнодушное отношение IBM к зарождению ПК, отрицательное отношение Кеннета Олсена (DEC) к RISC-процессорам, а также то, как Microsoft пропустила возникновение Интернет.

Обычно фирмы уделяют основное внимание закупочным ценам, однако не менее важно проанализировать планы производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. И быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработки далеко не всегда преобразуются в новые технологии. К тому же если производитель выпускает продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас, то это хорошо только на первый взгляд: слишком сильная ориентация на пользователей приводит к недооценке так называемых «разрушительных» технологий, т.е. тех, которые пока еще не интересуют потребителей.

В результате может сложиться ситуация, когда корпоративным заказчикам понадобится некая радикально новая («разрушительная») технология, а производитель, следовавший на поводу у пользователей по пути развития стабильных технологий, вполне вероятно, упустит подходящий момент ее внедрения. В свою очередь, и потребитель почти так же беспомощен перед «разрушительной» технологией, как и производитель.

Существует несколько достаточно расплывчатых методик, которые могут выявить инновационную готовность производителей.

Одна из них - ориентация на разработку прототипов. Она возникла на основе изучения методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз».

Подход, ориентированный на создание прототипов, намного более адаптивен: разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, кто работает в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели. К примеру, Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений.

Правда, несмотря на преимущества прототипной разработки, руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. В то же время многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, на создание которого ушло меньше месяца, а затем еще шесть месяцев понаблюдать за его развитием, а также за реакцией разработчика на свои замечания, чем после пятимесячного ожидания результата воплощения спецификаций получить продукт, который совсем не похож на то, что нужно.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно. Выявлено, что средняя высокотехнологичная компания обычно пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее же эмпирическое правило состоит в том, что ведущие специалисты должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Администраторы ИС также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Например, некоторые доминирующие корпорации типа Cisco и Microsoft пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы ИС могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не создание новой технологии - это законный и даже эффективный подход, хотя, вероятно, он все же свидетельствует о том, что такая компания скорее склонна сразу извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать собственными силами. Конечно, подобный подход может оказаться успешным, если компании-покупатели сохранят свой основной персонал и будут финансировать продолжительные разработки.

Как показывает зарубежный опыт, представляет интерес также и оценка практики сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.