Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии.

Отсутствие творчества в работе.

Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

Неумение влиять на людей.

Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда.

Менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособость руководить). Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

78. Организация рабочего места менеджера

Привлекательность рабочего места способствует росту продуктивности и улучшению самочувствия персонала. Рабочие места менеджеров, работников аппарата управления и всех сотрудников должны быть организованы и оборудованы с учетом целого ряда требований, основными из которых являются следующие: информационные, экономические, эргономические, гигиенические, эстетические, технические и организационные требования.

Информационные требования охватывают комплекс мероприятий по информационному обеспечению работы менеджера: определение объемов и структуры информации, которая поступает на рабочее место, обрабатывается на нем, создается и передается на другие рабочие места. Информация, которая концентрируется на рабочем месте, должна отвечать общим принципам научной организации труда, требованиям к управленческой информации и быть достаточной для выполнения служебных обязанностей.

Экономические требования предусматривают такую организацию рабочего места, при которой затраты на его содержание минимальные, однако достаточные для его нормального функционирования.

Эргономические требования изучаются и формулируются отраслью науки, называемой эргономикой. Эргономика изучает функциональные возможности человека в трудовых процессах с целью создания для него оптимальных условий труда, которые делают его высокопродуктивным и надежным, одновременно обеспечивают человеку необходимые удобства и сохраняют его силу, здоровье и трудоспособность. Таким образом, все, что окружает работающего человека, - помещение, мебель, оборудование, машины, механизмы, должно отвечать требованиям эргономики и быть максимально приспособленным к человеку, к его физической, физиологической и эстетической природе.

Гигиенические требования - это требования к освещенности, воздухообмену, температурному режиму, влажности, шуму и другим факторам среды, которые влияют на здоровье и трудоспособность человека.

Эстетические требования. Продуктивность труда человека в значительной степени зависит от внешнего оформления среды, в которой он трудится. Это внешний вид помещения и орудий труда, их цветовая гамма, наличие живых цветов.

Технические требования. Для любой работы необходим определенный простор для размещения мебели, оборудования, проходов и самого работника. Должна учитываться особенность работы управленческого персонала: необходимость общения в процессе работы с другими людьми, для которых также необходима площадь. Санитарными нормами предусмотрены размеры рабочих площадей и мебели для различных категорий служащих.

Организационные требования. Должна быть определена сфера компетенции работника на определенном рабочем месте, его права, обязанности, подчиненность, вертикальные и горизонтальные связи с другими рабочими местами, формы и методы стимулирования эффективной работы. Эти вопросы решаются путем разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

В последнее время на многих предприятиях интенсивно внедряются японские методы управления производительностью труда, включающие, в том числе, и повышение культуры производства. Применительно к организации рабочего места эти методы предусматривают следующие требования:

- убрать ненужные предметы с рабочего места;

- правильно располагать и хранить необходимые предметы и инструменты;

- постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

- постоянно поддерживать рабочее место в готовности к проведению работ;

- каждому работнику усвоить и неукоснительно соблюдать перечисленные требования.

79. технические средста в работе менеджера

Технические средства управления - аппаратура приема и обработки информации, техника умственного труда, она жизненно необходима всем, кто работает с информацией. Чем совершеннее эта техника и чем лучше руководитель умеет ею пользоваться, тем эффективнее технология управления, организация управленческого труда и сам процесс управления. Эффективность применения комплекса технических средств (КТС) управления зависит от нескольких условий. Во-первых, от возможностей и качества самой компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Во-вторых, от совершенства программного обеспечения и, наконец, от профессиональной подготовленности пользователей этих программных средств и КТС.

Технические средства предназначены для копирования, сканирования текстовых документов, выполнения графических работ, хранения и поиска документов, их обработки, административной связи и сигнализации, отображения аудиовизуальной информации. Современное рабочее место в обязательном порядке комплектуется персональным компьютером с необходимым набором периферийных устройств.

Удобным и эффективным техническим средством является диктофон, который, как правило, используется для таких целей:

- подготовка писем, приказов, распоряжений, пояснительных записок;

- запись резолюций, указаний, запросов, заметок, напоминаний;

- фиксирование с целью запоминания и дальнейшей перепечатки и использования размышлений и предложений;

- запись хода совещаний, собраний, заседаний, текстов выступлений, докладов, принятых решений.

80. Номенклатура дел менеджера

Дело -- это документ или совокупность документов, относящихся к одному вопросу или участку деятельности, помещенных под одну обложку.

Порядок распределения документов в дела определяется номенклатурой дел.

Номенклатура дел -- систематизированный перечень наименований дел, заводимых в делопроизводстве организации, с указанием сроков их хранения, по установленной форме.

Рассмотрим ее основные функции:

Номенклатура дел является основой для размещения и поиска документов по папкам.

Номенклатура дел закрепляет индексацию документов и дел.

Номенклатура дел устанавливает сроки хранения документов и является пособием по проведению первого этапа экспертизы ценности.

Номенклатура дел -- учетный документ для дел временного (до 10 лет) хранения.

Номенклатура дел -- основа для составления описей дел постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения и по личному составу и актов на уничтожение дел организации с истекшими сроками хранения.

Различаются три вида номенклатур дел: типовая, примерная и индивидуальная номенклатуры дел конкретной организации.

Типовая номенклатура дел устанавливает состав дел, заводимых в делопроизводстве однотипных организаций, и является нормативным документом.

Примерная номенклатура дел устанавливает примерный состав дел, заводимых в делопроизводстве организаций, на которые она распространяется, с указанием их индексов, и носит рекомендательный характер.

Индивидуальная номенклатура дел составляется сотрудниками службы документационного обеспечения организации с привлечением руководства структурных подразделений. Руководители знают о перспективах развития организации, что позволяет предусмотреть состав документов, которые могут появиться в будущем.

При составлении номенклатуры дел руководствуются учредительными документами организации (уставом или положением об организации), штатным расписанием, положениями о структурных подразделениях, планами и отчетами о работе, перечнями документов с указанием сроков хранения, типовыми или примерными номенклатурами дел (при их наличии), номенклатурами дел за предыдущие годы.

Номенклатура дел состоит из разделов, соответствующих структурным подразделениям. Первым разделом должна быть служба докумен- тационного обеспечения управления, так как там хранятся документы руководства организации. В небольших организациях, где не существует четкой структуры, разделами номенклатуры могут быть основные направления деятельности (организационно-распорядительная, планирование, финансирование, управление персоналом и т. п.).



81. Внешние источники информации

К внешним источникам относятся следующие:

обзоры рынка;

аналитические статьи;

реклама;

статистика;

заказные обзоры;

интернет;

журналы;

базы данных;

заказные исследования;

эксперты;

информация об уже проведенных исследованиях.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае успешное создание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть созданы в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании...

82. Внутренние источники информации

Внутренние источники:

финансовая отчетность;

статистика производства, продаж, качества;

отчеты о проведенных ранее обследованиях;

различные статистические данные и пр.

К процессу сбора полезной информации можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью, а также при анкетировании.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить, как это будет показано выше, некоторые стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей...

83. Оформление распорядительных документов

Текст распорядительного документа состоит из двух частей - констатирующей и распорядительной. Констатирующая часть является введением в существо рассматриваемого вопроса. В констатирующей части указывается документ, во исполнение которого издается данный распорядительный документ. Констатирующая часть может и отсутствовать, если нет необходимости давать разъяснения. Распорядительная часть излагается в повелительной форме (ПРИКАЗЫВАЮ, ОБЯЗЫВАЮ, РЕШИЛИ). С новой строки абзаца печатается текст постановляющей части. Распорядительная часть может делиться на пункты, которые нумеруются арабскими цифрами. В каждом пункте указываются исполнитель, действие, которое поручается выполнить, и срок исполнения. Если распорядительные документы имеют приложения, указание на них дается в соответствующих пунктах текста. Текст распорядительного документа должен иметь заголовок.

Подготовив текст распорядительного документа, приступают к его оформлению на бланке конкретного вида документа. Подготовленные проекты документов предоставляются на подпись. Приказы и распоряжения подписываются руководителем или его заместителем. Постановления и решения имеют две подписи - председателя и секретаря (управляющего делами) коллегиального органа. Подписывается первый экземпляр документа, изготовленный на бланке. Распорядительные документы вступают в силу с момента их подписания или доведения до сведения исполнителя.

Решение - это распорядительный документ, являющийся правовым актом, принимаемый коллегиальным органом: коллегией министерства или ведомства, научным советом, советом директоров и т.д.

Распоряжение- распорядительный документ, издаваемый руководителем коллегиального органа в рамках своей компетенции. Распоряжения делятся на две группы: распоряжения общего, длительного действия и распоряжения, касающиеся конкретного вопроса. Распоряжения издают министерства, ведомства, администрации областей, городов, районов, администрации предприятий в пределах прав, предоставленных им законами РБ.

Указание - распорядительный документ, издаваемый министерствами, ведомствами, организациями преимущественно по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и др. актов. Указание должно иметь конкретных исполнителей и по оформлению не отличается от приказа, его распорядительная часть начинается словами «ПРЕДЛАГАЮ» («ОБЯЗЫВАЮ»).

Приказ - распорядительный документ, издаваемый руководителем организации, предприятия, учреждения, действующим на основе принципа единоначалия. Приказ издается для решения основных задач, стоящих перед данной организацией. Приказы делятся на 2 подгруппы: По личному составу; Подразделяются на 2 группы: 1. О приеме на работу, переводе, увольнении, поощрении, премировании сотрудников. 2. О предоставлении отпусков, наложении взысканий, командировках. По основной деятельности. Текс приказа состоит из двух частей: констатирующей (В связи…… В целях…На основании…и т.д.); распорядительной ((ПРИКАЗЫВАЮ.). Перед текстом приказа пишут заголовок (о чем приказ - Об увольнении….). Оформляется приказ на бланке, где указаны наименование организации, наименование вида документа - ПРИКАЗ, место издания, регистрационный номер, дата, заголовок к тексту, подпись.

Поручение - распорядительный документ, издаваемый должностным лицом, для выполнения конкретного задания.

84. Оформление документов по личному составу

Документы по личному составу - это те документы, которые регламентируют отношения работодателя и сотрудника. К ним относятся трудовые договора, распорядительные документы, списки личного состава, тарификационные ведомости и прочие документы, на основе которых ведется кадровый учет предприятия.

За надлежащее оформление и ведение документации по личному составу несет ответственность кадровое подразделение.

Для удобства текущего пользования информацией документы по личному составу оформляются отделом кадров следующим образом:

* Формируются дела для каждого типа документов: для личных дел, для приказов по личному составу, протоколов заседаний и т.д. Заголовки должны отражать содержание и соответствовать номенклатуре дел кадровой службы;

* Каждому делу присваивается учетный номер, а также вкладывается первоначальная внутренняя опись;

* Обеспечивается их безопасное конфиденциальное текущее хранение: в сейфе или запирающемся на ключ шкафу, корешками наружу. Для удобства рекомендуется располагать их в алфавитном порядке или по порядковым номерам.

Все работы по оформлению документов по личному составу при передаче дел на архивное хранение также ложатся на плечи сотрудников кадрового подразделения. В этом случае требуется следующее оформление:

* Подшивка. Все листы дела нумеруются и скрепляются между собой нитью на четыре прокола, затем место прошива скрепляется печатью организации и подписью ответственных лиц.

* Составление внутренней описи (или уточнение уже существующей). Для личных она составляется с перечислением фамилий уволенных сотрудников и уточнением страниц, на которых содержится информация по каждому человеку.

* Оформление обложки дела. На ней указываются необходимые реквизиты: название, дата, срок хранения документов, номер и тд.

Следует помнить, что передача кадровых документов на архивное хранение должно осуществляться не позднее трех лет с момента их изъятия из делопроизводства.

Сам процесс сдачи в архив происходит под контролем сотрудника архивного подразделения, который проверяет полноту и правильность оформления дел. Если на этом этапе были выявлены недочеты и ошибки, то они оперативно исправляются отделом кадров. Архивариус принимает дела строго по составленной описи, проставляя отметки о наличии каждого пункта.

Организация отвечает за сохранность и нераспространение личной информации даже после передачи личных дел в архив, поэтому стоит также позаботиться о безопасности архивного помещения.



85. Реквизиты документов и их характеристика

ГОСТ предусматривает следующий состав реквизитов документов:

01 - Государственный герб Российской Федерации;

02 - герб субъекта Российской Федерации;

03 - эмблема организации или товарный знак (знак обслуживания);

04 - код организации;

05 - основной государственный регистрационный номер (ОГРН) юридического лица;

06 - идентификационный номер налогоплательщика/код причины постановки на учет (ИНН/КПП);

07 - код формы документа;

08 - наименование организации;

09 - справочные данные об организации;

10 - наименование вида документа;

11 - дата документа;

12 - регистрационный номер документа;

13 - ссылка на регистрационный номер и дату документа;

14 - место составления или издания документа;

15 - адресат;

16 - гриф утверждения документа;

17 - резолюция;

18 - заголовок к тексту;

19 - отметка о контроле;

20 - текст документа;

21 - отметка о наличии приложения;

22 - подпись;

23 - гриф согласования документа;

24 - визы согласования документа;

25 - оттиск печати;

26 - отметка о заверении копии;

27 - отметка об исполнителе;

28 - отметка об исполнении документа и направлении его в дело;

29 - отметка о поступлении документа в организацию;

30 - идентификатор электронной копии документа.

Бланки документов должны иметь поля не менее: левое, нижнее и верхнее - 20 мм, правое - 10 мм.

При расположении реквизитов документа используют во­семь контрольных положений. Счет при этом ведется от границы левого поля листа.

86. Техника посетительского менеджмента

Всегда есть посетитель. Добрый или злой, требовательный, наивный, робкий и назойливый - всякий. Я повидал многих руководителей, которые жили и работали по принципу: «У меня двери всегда открыты!» Это, по крайней мере, нерационально, если не глупо вообще. Распахнув широко дверь своего кабинета, Вы не сможете, не сумеете жить своим умом, делать свое, нужное дело. Хорошо, если Ваш кабинет не станет курилкой для друзей или сотрудников.

Посетителем надобно управлять, управлять рационально, но решительно, порой даже жестко. Все думают, что главный вопрос, проблема у них, именно у них, но они-то все идут к Вашему делу, а его вести Вам.

Выстройте свой рабочий день так, чтобы было и резервное и спонтанное время. У Вас должен быть свой час! Или это 10-минутные перерывы-отлучки, да-да, научитесь отлучаться каждый час на 10-15 минут, или сделайте часовой (кроме обеденного) разрыв в активных делах, в общении, уйдите «в себя», подготовив заранее место для такого ухода. Дело от этого не пострадает, а выиграет. Работа с 8 до 8 - это чушь собачья, это самоуничтожение.

Сортируйте посетителей руками и умом секретаря. Хороший секретарь - половина дела. Не жалейте времени и денег на поиск и оплату труда секретаря-референта, это не то что окупится сторицей, это гарантия Вашего здоровья, успеха и удовлетворения делом.

Она, секретарь, должна уметь диспетчеризовать посетительский поток и по времени, и по месту, и по рангам сотрудников, стало быть, должна хорошо знать дела организации.

Чаще ходите по подчиненным сами. Собирайте, отсеивайте, решайте (или закрывайте) на ходу мелкие вопросы, ибо завтра они разрастутся в проблему, в сбой в работе коллектива.

Можно назойливого, но не нужного посетителя принять стоя в… в приемной, как бы случайно оказавшись там. Уйти от него практически, но формально выслушать…

Ходите на работу пораньше, запретите ходить к Вам до начала рабочего дня (кого надо вызывайте), а уходите вовремя, не задерживайтесь на работе. Вечерние бдения ужасно неплодотворны.

Посетительский менеджмент - не каприз руководителя, это необходимое условие сохранения работоспособности, здоровья и продуктивной работы.

87. Техника контактов с подчиненными

При общении с подчиненными придерживайтесь следующих правил:

- в присутствии подчиненных держитесь прямо, не опускайте голову;

- здороваясь, крепко, в пределах приличия, пожмите руку, выражая симпатию и уважение к человеку;

- сохраняйте самообладание, трезвый ум и холодный рассудок - главные черты менеджера, необходимые для успеха;

- умейте излагать мысли, превращайте их в краткие, четкие, конкретные фразы, за которыми должныследовать вполне определенные действия персонала;

- умейте слушать и прислушиваться не только к тому, что говорит персонал фирмы, но и к тому, о чем он не говорит, а только размышляет, проявляя в той или иной форме свое отношение к деятельности организации и ее руководства;

- вызывайте сотрудников на откровенный разговор: молчаливый человек неуправляем. Задавайте ненавязчивые вопросы, найдя для этого общие интересы и предмет разговора;

- умейте молчать. Умение сдержать себя, вовремя промолчать - важное качество менеджера;

- не давите на персонал своим авторитетом профессионала, чтобы не подавить инициативу людей;

- боритесь с обстановкой даже вынужденного безделья, искусственно создавайте условия для занятости персонала - ничегонеделание разлагает людей, подавляет веру в успех;

- будьте строги и требовательны, но при этом доброжелательны, не жестоки и непридирчивы. Такой принцип повышает авторитет и не вызывает негативной реакции персонала;

- не проходите мимо того, кто заслуживает критики и наказания, но критикуйте ради исправления ошибок, в том числе и самого себя. Оставленные без внимания руководителя ошибки и нарушения разлагают персонал;

- подчеркивайте чаще все хорошее в действиях персонала, подсказывайте способы улучшения работы;

- не заискивайте и не льстите - этого большинство людей не любит, хотя порой внешне не показывает и использует для своей выгоды;

- не бойтесь проявления чувства юмора: хорошее настроение - условие высокопроизводительного труда;

- изучайте своих подчиненных; каждый должен быть замечен и отмечен - это побуждает людей к активному труду, так как отвечает естественной потребности человека к самовыражению;

- ведите тщательный учет событий в жизни сотрудников: поздравляйте, соболезнуйте, советуйте. Это формирует корпоративный дух в организации, она становится второй семьей;

- делайте проблемы организации проблемами каждого ее работника, и вы обретете сподвижников и помощников.

88. Оценка уровня организации труда менеджера

Прежде всего следует подчеркнуть, что менеджеры ничего не производят, кроме управленческих решений, поэтому при оценке их деятельность судят по эффективности их труда на основе анализа использования руководителями их рабочего времени.

Учесть и проанализировать фактические затраты времени любого менеджера можно путем определения структуры его рабочего дня.

Для этого используется «фотография» и «самофотография» рабочего дня. И в том, и в другом случае фиксируются затраты времени на определенные функции менеджмента, причем либо это делается специально выделенным для этого хронометражистом, либо самим менеджером.

Составленная на основе фотографии или самофотографии рабочего дня фактическая структура сравнивается с нормативной, на основе чего делаются выводы об отклонениях от норматива и разрабатываются мероприятия по совершенствованию структуры рабочего для менеджера.

Исследование причин потерь рабочего времени показывают, что основными их них являются следующие.

Лишние ступени и звенья в аппарате управления приводят к усложнению системы документооборота и снижению оперативности управления.

Существенный вред наносят диспропорции в численности руководящих и вспомогательных работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных их функций.

Нарушение последовательности выполнения процедур управлению, особенно при принятии решений, снижает эффективность управления.

Нечеткая организация выполнения принятых решений приводит к дублированию, потерям времени.

Много времени непроизводительно тратится на излишнюю отчетность.

В качестве других причин потерь рабочего времени можно указать такие, как:

- нарушения трудовой и технологической дисциплины;

- значительное количество плохо подготовленных совещаний;

- неполучение из других отделов и служб сведений в установленные сроки;

- низкое качество полученных документов и т.п.

Поэтому совершенствование организации труда предполагает как рационализацию всех управленческих работ, так и повышение производительности труда управленческих работников.

Этого можно добиться путем совершенствования оперативного управления, информационного обеспечения и делопроизводства, четкого определения функций работников, планирования личного труда, создания нормальных условия труда и отдыха.

89. Стереотипы менеджера и их преодоление

Основные стереотипы:

Стереотип «радостной вести».Считается (и на прак­тике это нередко подтверждается), что хорошую карьеру дела­ет тот, кто приходит к руководству с «хорошими» вестями. Сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организа­ционной иерархии, часто искажаются.

Стереотип трудоголика заключается в переносе ру­ководителем акцента с целей и результатов, с организации деятельности подчиненных на процесс собственной испол­нительской деятельности.

Стереотип блокирования изменений. Изменения, на которые направлена блокирующая активность руководителя, могут касаться, прежде всего: разработки новых стратегиче­ских установок организации; внедрения новых технологий; изменения организации работы, создания новых организаци­онных структур; состава функций, выполняемых вверенным ему подразделением организации;

Стереотип элитарности удачно описал Д. Степанов в своей книге «Использование принципов классической ки­тайской стратегии в современном бизнесе»: «Как только ме­неджер начинает чувствовать себя этаким «неприкасаемым», он тотчас теряет интерес к добросовестному исполнению своих обязанностей.

Стереотип тотальной секретности. Во многих орга­низациях секретность становится «идеей фикс». Такого рода организации нередко серьезно обожглись на невнимании к во­просам режима секретности, либо они возглавляются предста­вителями номенклатуры бывшего СССР.

Стереотип вседозволенности в отношениях с подчи­ненным. В практике деятельности некоторых руководителей имеют место низменные мотивы: зависть, подозрительность, месть, стремление расправиться с неугодными («неуправляе­мыми», самостоятельными и т.д.

Стереотип рационального управления. Эффективное управление нередко связывается с упорядочением и жесткой регламентацией деятельности организации, происходящих в ней процессов. Руководитель стремится отладить все процес­сы в организации раз и навсегда, с тем чтобы впоследствии к этим вопросам более не возвращаться. Любые предложения, касающиеся изменения организации работы в соответствии с изменившимися условиями рассматриваются как опасная попытка нарушить ее функционирование.

Стереотип ненужности для руководителя методо­логических знаний. Некоторые руководители убеждены, что знание методологии, а также профессиональные знания не только менее важны для руководящего поста, чем управленческие навыки, но и в принципе не нужды. Особенно это ка­сается руководителей, выросших из так называемых узк.

90. Методы полученной информации менеджеров

Информационная деятельность менеджера - это деятельность, обеспечивающая сбор, обработку, хранение, поиск и распространение информации, а также формирование организационного ресурса и организацию доступа к нему.

Информационная деятельность менеджера складывается из нескольких составляющих:

1) информационное мировоззрение - это система взглядов на природу и общество через призму своих знаний и навыков полученных из потока информации;

2) информационный стиль мышления или информационный менталитет менеджера, в основе которого заложен приоритет информации. Информационный стиль мышления - это:

- умение видеть явление во всей важности, включая породившие его причины и их последствия; умение связывать факты;

- умение ориентироваться в быстроменяющейся информационной ситуации и правильно оценивать сложившуюся обстановку с точки зрения рациональных, эстетических и морально-этических критериев;

- умение адекватно реагировать на поступающую информацию;

3) владение информационными технологиями и их применение на практике. Информационные технологии - это последовательность процедур информационной деятельности, протекающих в информационной сфере: в области создания и распространения информации:

самостоятельной работы с различными источниками информации;

· разной техники чтения текста, в т.ч. - определения содержания документа при беглом его просмотре;

· извлечения информации из текста;

· систематизации и документального оформления полученных сведений и др.

Менеджер в современном обществе должен владеть технологиями информационной деятельности. Это предполагает:

- знание правил пользования информацией, знаниями, умениями на практике;

- ориентацию в источниках, в т.ч. и в устных, и литературных, и т.д.;

- систематичность и последовательность обработки информации, умение выбрать конкретную среди большого объема данных;

- владение приемами рационального восприятия информации, обеспечивающими ориентацию в информационном потоке, усвоение и глубокое понимание полученного знания;

- умение использовать и применять на практике полученную информацию, почерпнутую из различных источников.

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль.



91. Отличительные особенности распорядительных, регламентирующих и информационно-справочных документов

Организационно-распорядительная документация (ОРД) - это совокупность взаимоувязанных документов, функционирующих в сфере управления, которые подразделяются на следующие основные группы: организационные, распорядительные и информационно-справочные [3].

К организационным относятся документы, которые определяют правовое положение и основные задачи учреждений, организаций, предприятий и их структурных подразделений. Это уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания и т.д.

- информационно-справочные документы-Подавляющее большинство документов, отправляемых из учреждений и фирм и направляемых им, являются информационно-справочными. Они содержат информацию о фактическом положении дел в учреждениях, которая служит основанием для принятия распорядительных документов, К информационно-справочным документам относятся: справки, докладные и объяснительные записки, сводки, обзоры, акты, письма, телеграммы и телефонограммы, Они носят вспомогательный характер по отношению к организационно-распорядительным документам, не являются обязательными к исполнению в отличие от них. Информация, содержащаяся в них, может побуждать к действию или может быть лишь принята к сведению.

- регламентирующие документы-регламентирующий документ должен отвечать ряду требований. Эти требования можно разбить на две группы: общие (для любых регламентирующих документов) и специфические (для отдельных видов).К общим требованиям относятся требования к нумерации и стилю изложения. Специфические требования уже более конкретны - они включают частные требования к наличию и содержанию конкретных разделов текста. Рассмотрим эти требования детально.

92. Особенности деятельности менеджера крупного и небольшого предприятия

Задачи и функции менеджмента реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть менеджерами.Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия.

93. Оценка расходов на содержание менеджера

Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников.

- затраты (издержки) на менеджера:

Прямые (переменные)

Косвенные (постоянные):

Оплата по результатам труда

Заработная плата

Прочие выплаты

Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных случаев

Оплата отпусков

Оплачиваемые больничные листы

Инвалидность

Техника безопасности

Расходы на организацию производства и экологию

Прочие расходы (единовременные пособия и т.д.)

Социальное обслуживание

Транспортные расходы

Социальное обеспечение

Выплата пособий заболевшим

Спецодежда

Фонд социального обеспечения

Страхование и доплаты

Прочие события (например, юбилеи, рацпредложения и т. п.)

их специалистов.

94. Комплекс угрожаемого авторитета

Авторитет -- это человек, играющий определенную социальную роль, с ним связаны соответствующие ожидания окружающих. Но авторитет -- это и психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от нее окружающие, из осознания своих прав, значения собственной деятельности. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря -- как личная трагедия.

Панический страх утратить имидж руководителя называется «комплексом угрожаемого авторитета».

Появление этого комплекса некоторые психологи связывают с неадекватно завышенной самооценкой и уровнем притязаний. При этом такой человек в глубине души понимает, что «на деле» он не так хорош, каким хотел бы казаться самому себе. Изо всех сил он гонит от себя эту мысль, что порождает напряжение и тот внутренний конфликт, который становится причиной ущемленного самолюбия.

95. Потенциал менеджера

индивидуальные,профессиональые способности менеджера,прзволяющие ему в определеный рабочее время реализовать свои знания и опыт с помощью соответствующих поведенческих программ в результатах труда, не ниже соответствуют квалификационным требовнием.

97. Составляющие АРМ менеджера

В условиях становления рыночных отношений, постоянного усложнения влияния факторов внешней среды на деятельность предприятий и обострения конкурентной борьбы способность быстро принимать обоснованные управленческие решения в разнообразных ситуациях приобретает стратегическое значение и предоставляет возможность получения определенных конкурентных преимуществ. Для принятия эффективного управленческого решения используется начительный объем информации, которая должна быть полной, достоверной, своевременной и понятной. Целям информационного обеспечения управленческих процессов служит автоматизированное рабочее место (АРМ) менеджера.

Проблемы и направления использования автоматизированных систем управления и, в частности, организация АРМ менеджера с целью повышения эффективности управления рассматривались во многих научных публикаций отечественных и зарубежных авторов. Методические вопросы проектирования АРМ менеджера изучались в научных работах Зиновьева Ф.В., Корнеева И.К., Мацебера С.О. и других. Но, на наш взгляд, в научной литературе недостаточно конкретизированы использования того ли другого программного обеспечения в соответствии с функциями, которые выполняют менеджеры разных уровней управления в их взаимосвязи и взаимодополнении.

Постановка задачи. Цель статьи - определить оптимальные средства повышения эффективности менеджмента благодаря использованию программно-технических комплексов индивидуального или коллективного пользования.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач: охарактеризовать основные элементы АРМ, которые должны соответствовать управленческой структуре и целям; предложить использование конкретных программных продуктов для менеджеров различных уровней управления; определить ориентировочную стоимость необходимого компьютерного оборудования и программного обеспечения для организации АРМ менеджеров.

Результаты исследования. АРМ менеджера - это его рабочее место, оснащенное персональным компьютером, который является самостоятельным программно-техническим комплексом индивидуального или коллективного пользования и позволяет в диалоговом или пакетном режиме вести обработку информации и получать все необходимые исходные данные в виде экранных или печатных форм.

На выбор элементов АРМ и совокупность информационных технологий влияют структура управления, которая сложилось в учреждении, схема распределения обязанностей и целей между сотрудниками. То есть, номенклатура АРМ зависит от управленческой структуры, а содержание - от целей. АРМ состоит из трех основных компонентов: обучающей системы, комплекса программных продуктов для обработки информации и сервисных средств.

Обучающая система включает интегрированную строку подсказок, систему закладок, указателей и справок, встроенную систему примеров, гипертекстовую систему документации, систему контроля и выявления ошибок.

Комплекс программных продуктов предусматривает работу в пакетном и диалоговом режимах. Для пакетного режима характерны: ввод информации с дискет, сканера, по каналам связи (компьютерная связь, модемная связь), автоматизированные расчеты, обработка данных, вывод данных на печать, формирование архивов за отчетный период. Для диалогового режима - ввод данных с клавиатуры, обработка информации в реальном времени, выписка документов с загрузкой базы данных, вывод данных по запросу на принтер, экран, в файл, работа с архивами.

Сервисные средства для настройки АРМ включают: настройку реквизитов, эргономическое обеспечение экранных форм, настройку цвета и звука, визитную карточку предприятия, установление системы доступа к данным, настройку алгоритмов расчетов, настройку устройств (принтер, модем, сканер), календарь подготовки и сдачи отчетности.

При проектировании информационного обеспечения функционирования АРМ менеджера должны выполняться требования, предъявляемые для процессов автоматизации управления:

методическая целостность проектировки информационной системы. На основе системного подхода определяется совокупность объектов управления, состав информационной базы и ее взаимосвязь с задачами, которые необходимо решить;

совместимость элементов информационной системы. Реализация этого требования означает создание взаимосвязанной совокупности форм обмена информацией, классификаторов, которые обеспечивают обмен информацией на всех уровнях автоматизированной системы управления;

унификация и структуризация форм обмена информации, включая унификацию и сокращение числа форм входящих и исходящих документов;

интеграция обработки данных, которая обеспечивает единовременность введения информации при многократном ее использовании, централизацию обработки данных, рационализацию и приведение в порядок схем документооборота.

Экономический эффект от внедрения АРМ состоит из двух составляющих. Во-первых, это повышение качества управленческих решений, которые принимаются с помощью имеющейся информации. Во-вторых, эффект, получаемый за счет снижения трудоемкости выполнение индивидуальной работы сотрудников.

При выборе технических средств для проектирования и создания АРМ нужно учитывать ориентировочные объемы обрабатываемой информации, желательную надежность функционирования технических средств, необходимую точность вычислений, требуемый объем оперативной и внешней памяти технических средств, обеспечивающие роботу с большими массивами, находящимися в состоянии оперативной готовности.

98. Функции менеджера в области планирования

Финансовый менеджер должен обеспечить:

¦ в области планирования:

- долгосрочное и краткосрочное финансовое планирование,

- составление бюджетов торговых и финансовых операций, а также капитальных затрат,

- ценовую политику и прогнозирование объемов продаж,

- оценку эффективности,

- оценку приобретаемого и реализуемого имущества,

- анализ экономических показателей и факторов изменения объемов производства и продаж.

¦ в области планирования:

- участие в общей плановой работе, а также долгосрочное и краткосрочное финансовое планирование,

- бюджетирование в рамках структурных подразделений предприятия и но местам формирования затрат,

- оценка эффективности затрат, финансирование отдельных мероприятий,

- анализ экономических факторов, формирующих финансовый результат,

- планирование объемов продаж и проведение соответствующей ценовой политики,

- оценка приобретаемого или реализуемого имущества;

99. Функции менеджера в сфере организации и координации

Функция организации -- это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы -- персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция координации -- это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

100. Функции менеджера в сфере контроля

Функция контроля -- это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект -- установление стандартов -- это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект -- это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект -- стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий -- пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль -- это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.



101. Стратегические и тактические цели в деятельности менеджера

Цели и планы являются основными понятиями нашего общества. Цель -- это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация. Цели очень важны для организации, поскольку существует предназначение существования организации, и именно цели определяют и устанавливают это предназначение. План -- это проект достижения цели и конкретизация распределения необходимых ресурсов, графика мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения. Слово планирование обычно объединяет обе идеи: оно предполагает деятельность по определению организационных целей и способов их достижения.

Цели должны концентрировать внимание и усилия на сути осуществляемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют точно сформулировать проблему, поставить задачу и в худшем случае не позволяют направлять деятельность в нужное русло. Цели должны соответствовать таким требованиям, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, по ресурсам, средствам, экономичность, активность.

Стратегические цели -- определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы -- денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, -- чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические -- на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

103. Ответственность менеджера

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер отдела кадров несет ответственность за:

4.1. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей Должностной инструкцией обязанностей.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора организации.

Менеджер несет ответственность:

5.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

104. Причины дифицита рабочего времени менеджера

Дефицит рабочего времени -- нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.

· Отсутствует чёткое расписание работы на текущий день;

· Секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

· Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;

· Из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден завершать работу дома;

· Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;

· Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает её лучше;

· Большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой;