Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное учреждение высшего профессионального образования

«Белорусско-Российский университет»

Институт повышения квалификации и переподготовки кадров

Кафедра совершенствования профессиональных знаний

Курсовая работа

по дисциплине «Управление организацией»

на тему: Коммуникации в управлении организацией (на примере ЗАО "Дельта банк")

Выполнил:

Воронкова О.А.

Руководитель: Козлова Л.Г.

Могилев 2014

Содержание

Введение

1. Сущность и классификация коммуникаций

1.1 Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

1.2Формы организационных коммуникаций, барьеры. Типы коммуникационных сетей

1.3 Повышение эффективности организационной коммуникации

2. Анализ коммуникационных процессов в ЗАО «Дельта Банк»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Дельта Банк»

2.2 Оценка видов используемых коммуникаций

2.3 Анализ носителей коммуникаций

3. Пути совершенствования коммуникаций в ЗАО «Дельта Банк»

3.1 Зарубежный опыт коммуникаций в организациях

3.2 Совершенствование коммуникаций в ЗАО «Дельта Банк»

Заключение

Источники

Приложение

Введение

В переходный период, который переживает экономика, важнейшей задачей является развитие организаций, что является важным условием обеспечения стабильности, а в дальнейшем роста общественного благосостояния и уровня жизни. Существующие материально-технические, кадровые ресурсы и финансовый потенциал во многих случаях оказываются недостаточными для обеспечения жизнедеятельности предприятий. Резервы развития организации скрыты так же в использовании нематериальных факторов. К нематериальным факторам можно отнести характеристику системы управления, группы руководителей, организационной культуры; организацию всех процессов функционирования предприятия и др. Немаловажное значение для развития организации имеет нематериальный фактор, такой как коммуникации, которые позволяют организовать эффективное использование существующих ресурсов и привлечение новых. В условиях конкурентной рыночной экономики, когда деятельность персонала становится решающим фактором развития, коммуникация обретает все большее значение в развитии организаций.

Коммуникации в управлении включают взаимодействие между людьми. Внутренние коммуникации играют особую роль в групповой динамике. Без коммуникаций нет общения, обмена информацией, а без этого не может быть и группы. Таким образом, коммуникации выступают как определяющее условие для формирования группы и ее жизнедеятельности.

Актуальность исследования обусловлена тем, что укрепление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь требуют адекватного совершенствования системы управления хозяйственной деятельностью, неотъемлемой частью которого являются коммуникации в управлении. Коммуникации в управлении предоставляют собой средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации в управлении являются связующими процессами. Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Поэтому важно повышать эффективность коммуникаций, т.е. обмен информацией, которая оказывает непосредственное влияние на управление организацией.

Целью работы является изучение коммуникаций, и их использование в менеджменте, разработка эффективных способов коммуникации в современных условиях на примере ЗАО Дельта Банк.

В соответствие с целью курсовой работы задачами являются:

1. Оценить роль коммуникаций в деятельности организации.

2. Рассмотреть сущность, этапы, элементы коммуникационного процесса.

3. Рассмотреть виды коммуникаций.

4. Сформировать пути совершенствования межличностных и организационных коммуникаций в управлении.

5. Проанализировать коммуникации в ЗАО «Дельта Банк», дать рекомендации по их совершенствованию.

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Дельта Банк».

Предметом исследования данной работы являлся анализ процесса коммуникаций в управлении ЗАО «Дельта Банк».

При проведении исследования были использованы следующие приемы и методы: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, групповые и индивидуальные беседы, моделирование, расчетно-конструктивный, монографический, статистический, аналитический, графический и др.

1. Сущность и классификация коммуникаций

коммуникационная сеть менеджмент

1.1 Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

Теоретические основы сущности и значения коммуникаций в управлении заложены такими авторами как Л. Дафт, Ж.-Ж. Ламбен, Л. И. Дорофеева, С.В. Шекшня, В. Ф. Володько, В. В. Глухов, Э. М. Коротков и др.

Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него [7, с. 45]. Цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.

В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента [4, с. 197].

1. Отправитель, лицо задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапами обмена информацией являются

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование - это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают : речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

3) передача - использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией. Обратная связь - это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.

Обратная связь делает коммуникацию динамическим двухсторонним процессом. Она может рассматриваться как сообщения отправителю, которые содержат данные об эффективности акта коммуникации.

Положительная обратная связь информирует, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь показывает источнику, что желаемый результат сообщения не был достигнут. С точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее практическое значение, чем положительная.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером, устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефразирование, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать [7, с. 45].

На информацию, распространяемую в организации, воздействует значительное количество лиц. Американский исследователь коммуникационных процессов Ф.Махлуп выделяет шесть типов воздействия на передаваемое в организации сообщение и соответственно определяет субъектов этого воздействия [25, с. 201]:

1. Переносчик - доставляет то, что получил без малейших изменений.

2. Преобразователь - изменяет форму полученного им сообщения без изменения его содержания.

3. Переводчик - изменяет форму и содержание полученного сообщения, но должен при этом усилием воображения воссоздать сообщение в такой форме, которая по характеру воздействия не уступала бы оригинальному сообщению, каким он его воспринял.

4. Аналитик - дополняя общепринятые способы передачи, так широко пользуется собственными мыслями и догадками, что передаваемое им сообщение очень мало или совсем не похоже на то, которое он принял.

5. Первооткрыватель - вкладывает столько собственного созидательного творческого воображения в полученную информацию, что в результате между полученным от других и переданным им сообщением можно установить лишь относительно слабую связь.

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками возникновения «шума». «Шум» - это ошибки, неодинаковое понимание символов в послании, различия в восприятии, существующие стереотипы, которые искажают смысл послания.

1.2 Формы организационных коммуникаций, их барьеры. Типы коммуникационных сетей

Формы организационных коммуникаций:

1) коммуникация с внешней средой;

2) вертикальные коммуникации в рамках организации;

3) горизонтальные коммуникации внутри организации;

4) неформальные коммуникации;

5) коммуникационные сети.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.

Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящим или восходящим формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности, жалобы, просьбы и другая информация.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций - координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи [23, с. 344].

Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация.

Эффективность «виноградной лозы» зависит от нескольких человек. В простой цепочке слухов один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько человек. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. По каналам слухов менеджер может распространить информацию о предстоящих сокращениях персонала, о перемещениях и назначениях, новых ставках заработной платы, предстоящих изменениях в организации.

Слухи можно разделить на четыре категории.

Мечты и чаяния. Они отражают желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они способствуют творчеству со стороны других лиц. Производственные проблемы часто решаются в результате того, что сотрудники выразили пожелания перемен. Такие улучшения иногда повышают эффективность работы некоторых подразделений организации. Хотя тон слухов позитивен, тем не менее, они свидетельствуют об озабоченности работников.

Слухи-«пугала». Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, например в период урезания сметы. В таких случаях работники делятся своими страхами с коллегами. Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.

«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный тип слухов. Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для компании или индивида и способны нанести урон репутации других лиц. Примеры таких слухов: сотрудница получила повышение, так как она любовница босса [23, с. 344].

«Выходы в народ» - это такая форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. По средствам сети члены группы обмениваются информацией. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов [23, с. 344].

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера. Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость, невозможность проявления инициативы подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы руководителя.

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он [23, с. 345]:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую мотивацию и активность ее участников;

2) воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счет уменьшения контрольных функций каналов [23, с. 345].

«Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.

«Шпора» похожа на «звезду», так же централизованная, жесткая сеть, но есть отличия. В структуре «шпоры» три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка Б - центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах Б или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.

Вторичными коммуникационными сетями являются: «тент», «палатка» и «дом» (рисунок 1.1)



Рисунок 1.1 Вторичные коммуникационные сети

«Тент» - очень распространенная, сильная и устойчивая коммуникационная сеть. Имеет минимальное количество неофициальных взаимодействий работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал Б - В (он может существовать неофициально с согласия А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В [23, с. 346].

Когда в «палатке» возникает новый официальный канал б - в, получается «дом».

«Дом» это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, который объединяет всех членов сети, и два малых.

С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передается информация. Могут возникнуть информационные перегрузки, что приводит к затруднению оперативного решения поставленных задач. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее обработать.

Свободный обмен информацией между людьми, которые могут извлечь из этого пользу - это хорошо, но есть и обратная сторона, когда непосредственный обмен ведет к «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить .

1.3 Повышение эффективности организационной коммуникации

Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов. Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Основные критерии оценки эффективности коммуникаций таковы:

- адекватность применяемых информационных каналов в сфере деятельности организации;

- баланс вертикальных и горизонтальных коммуникаций внутри организации, документированной (формальной) информации и вербальных средств;

- высокое качество выполнения работ, которые требуют одновременного участия разных подразделений организации;

- достаточное количество коммуникационных каналов;

- оптимальное количество промежуточных звеньев при передаче информации;

- количество распространяемых слухов;

- своевременность распространения информации;

- позитивное состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Инструменты построения и повышения эффективности системы коммуникации можно разделить на четыре основных вида [27, с. 100]:

1) аналитические;

2) информационные;

3) коммуникативные;

4) организационные.

Для построения эффективной системы коммуникации рекомендуется использовать инструменты каждой группы, в то время как большинство организаций применяют одновременно не более двух групп вышеуказанного инструментария. Реже всего организациями используются следующие инструменты [19, с. 21]:

-деловые игры;

-«почтовые ящики» для сбора предложений;

-презентации для сотрудников;

-тематические фотостенды;

-электронные библиотеки;

-электронные СМИ.

Чаще всего организациями используются:

- внутренние сайты;

- внутренние собрания;

- рассылки сообщений;

- стенды с информацией.

В первую очередь необходимо осуществить диагностику существующей системы коммуникации. Например, проводятся ли, и с какой регулярностью, собрания трудовых коллективов подразделений и компании в целом, присутствуют ли доски объявлений. Так же необходимо выявить: через каких сотрудников и с какой скоростью распространяются слухи, принято ли в организации проведение опросов мнения сотрудников, анкетирование, внутреннее обучение персонала. На следующем этапе создается единое информационное пространство, разрабатываются политика и стандарты компании в области внутренних коммуникаций. Затем происходит внедрение этих стандартов, проводятся мероприятия по укреплению лояльности персонала [8, с. 26]. Завершение алгоритма - осуществление мониторинга работоспособности системы коммуникации, оценка ее эффективности, при необходимости осуществление мер по ее улучшению. Ставятся новые задачи в области управления внутренними коммуникациями.

Дополнительно можно привести следующие критерии эффективности [27, с. 102]:

1) ясность. Информация должна быть сформулирована и передана таким образом, что может быть понятой получателем;

2) целостность. Содействие установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей организации;

3) эффективная обратная связь, обеспечивающая главную цель коммуникативного процесса - достижение взаимопонимания. Эффективная обратная связь характеризуется точным определением, в чем неполадки, что конкретно должно быть сделано для их устранения, носит незамедлительный характер, должна быть надежной и понятной. Обратная связь эффективна, когда члены организации готовы ее принять.

Информационные технологии, последние достижения в данной области способны в значительной степени совершенствовать обмену информацией в организациях. Информационные технологии - это интеграция компьютеров, электроники и средств связи. Персональные компьютеры оказывают огромное воздействие на информацию, получаемую и рассылаемую руководителями, вспомогательным персоналом и рабочими. С помощью электронной почты работники имеют возможность направить письменное сообщение любому сотруднику организации [11, с. 131].

Видеоконференции позволяют сотрудникам, находящимся в разных местах, обсуждать производственные вопросы. Организации, наряду с интеллектуальными автоответчиками и электронной почтой, могут использовать электронные доски объявлений, чтобы передавать «рутинную» информацию, уменьшить бумажную работу и хранить необходимую информацию. В организации можно создавать виртуальные офисы, которые не нуждаются в помещениях и рабочих столах. Основные средства производства в таких офисах - компактные средства коммуникации: мобильные телефоны, модемы, портативные компьютеры, системы проведения видеоконференций, факсимильные аппараты, электронная почта. Оснащенные ими сотрудники получают возможность выполнять свои обязанности не только в офисе, но и практически в любом месте. Не следует забывать, однако, о рисках утраты возможностей социальных взаимодействий [11, с. 132].

Весьма эффективным средством коммуникаций в организации является корпоративный информационный портал - сайт организации, обладающий расширенной функциональностью и ориентированный на сотрудников фирмы, её клиентов и партнеров. Основная задача портала - организация разнородной информации, имеющейся в компании. Использование локальной сети позволяет размещать на портале файлы практически любого размера. Ограничение доступа дает возможность размещать на портале закрытую информацию и гибко управлять правами доступа к ней.

Таким образом, применение информационных технологий способствует достижению организацией следующих целей:

- ликвидация излишней и повторяющейся работы;

- оптимизация использования человеческих ресурсов;

- сокращение времени получения информации [27, с. 105].

Если говорить о недостатках применения информационных технологий, то самым существенным, по нашему мнению, является тот факт, что к минимуму сводится непосредственный личный контакт людей, затрудняется интерпретация эмоций и чувств.

2. Анализ коммуникационных процессов в ЗАО «Дельта Банк»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Дельта Банк»

Закрытое акционерное общество «Дельта Банка» (далее - ЗАО «Дельта Банк»)

Дата регистрации: 25 января 2001г.

Регистрационный номер в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: 807000015

Дата выдачи: 25.01.2001г.

Юридический адрес: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Розы Люксембург, 95, 220036.

Зарегистрированный уставный фонд: 261 380 000 000 белорусских рублей.

Лицензия на осуществление банковской деятельности от 26.04.2013 № 27 выдана Национальным банком Республики Беларусь на осуществление следующих банковских операций:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты);

- размещение привлеченных денежных средств физических и юридических лиц на счета и во вклады (депозиты) от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

- валютно-обменные операции;

- выдача банковских гарантий;

- доверительное управление денежными средствами по договору доверительного управления денежными средствами;

- выпуск в обращение (эмиссия) банковских платежных карточек;

- выдача ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета;

- финансирование под уступку денежного требования (факторинг).

Стратегические задачи:

- активное развитие региональной сети

- совершенствование IT платформы

- установление и развитие долговременных партнерских отношений с клиентами

- применение инновационных технологий при разработке банковских услуг

- развитие и мотивация сотрудников, повышение корпоративной культуры

- оптимизация системы риск-менеджмента

- расширение линейки банковских продуктов и услуг

- внедрение высоких стандартов корпоративного управление и увеличение его эффективности

Миссия

Миссия заключается в своевременном предоставлении клиенту доступных и качественных банковских услуг, которые сделают его жизнь комфортнее, а так же необходимых финансовых знаний, который позволят грамотно ориентироваться в мире финансовой информации, что в перспективе даст формирование финансово грамотного общества и станет крепким фундаментом экономики Беларуси.

Философия

Скорость.

Ответственность.

Команда профессионалов.

Лидерство.

Открытость.

Инновационность.

Аппарат управления банка включает в себя: Собрание акционеров, Совет директоров, Правление.

Информация об акционерах и иных бенефициарных собственниках ЗАО «Дельта Банк» владеющих пятью и более процентами акций:

Таблица 2.1

№ п/п	Акционеры (учредители) банка	Лица, являющиеся бенефициарными собственниками банка	Взаимосвязи между банком и его акционерами, акционерами акционеров и иными бенефициарными собственниками	Доля акций банка, находящихся в прямом и (или) косвенном владении бенефициарного собственника
	Наименование юридического лица	Доля акций банка
1	Частное акционерное общество с ограниченной ответственностью «ДЕЛЬТА БЕЛАРУСЬ ХОЛДИНГ Б.В.» (DELTA BELARUS HOLDING B.V.) Страна местонахождения: Королевство Нидерланды	75,51473 %	Лагун Николай Иванович (Украина)	Учредитель	100 %
2	Лагун Николай Иванович (страна проживания: Украина)	24,48512 %	--	--	--

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Структура организации

Собрание акционеров

Совет директоров (наблюдательный совет) (Председатель совета директоров, независимый директор, члены совета директоров)

Правление (И.о. председателя правления, заместители председателя правления, главный бухгалтер (директор департамента расчетов))

Служба внутреннего контроля

Структурные подразделения

Филиалы

Проведем сравнительный анализ основных показателей организации.

Исходя из данных бухгалтерской отчетности ,(приложение А, Б) можно сказать, что основной финансовый поток составляют кредиты и депозиты клиентов. И по отношению к 2013 году, в текущем году (2014) отмечаем прирост вкладов на 1 352 134 млн. руб., что в процентном соотношении составляет 103.42% и прирост кредитов на 899 347 млн. руб., что в процентном соотношении составляет 77.59%. Это говорит об успешном выполни стратегических целей организации в текущем периоде. Но в то же время, при учете всех статей отмечается уменьшение прибыли и соответственно Коэффициента ликвидности.

Рентабельность коммерческого банка - один из основных показателей банковской деятельности. Уровень рентабельности банка характеризуется коэффициентом рентабельности, общий уровень рентабельности позволяет оценить прибыльность организации.

Рисунок 2.2

Таблица 2.2 Показатели рентабельности

Показатель	значение	отклонение
	2014	2013
прибыль (млн.)	29 301	103 752	(74 451)
Рентабельность активов	0.812	4.722	(3.91)
Коэффициент ликвидности	1.134	1.22	(0.086)
Коэффициент обеспеченья собственными средствами	0.11876	0.18067	(0.0619)

Показатель прибыльности может быть уточнен с помощью ряда коэффициентов, характеризующих прибыльность активов и кредитных операций.

Доходность банка находится в прямой зависимости от коэффициента рентабельности.

К сожалению, в текущем году прибыльность данной организации значительно снизилась.

2.2 Оценка видов используемых коммуникаций в ЗАО «Дельта Банк»

В ходе анализа коммуникаций в управлении ЗАО «Дельта Банка» использовался метод наблюдения. Данные, полученные в результате проведенного наблюдения за документооборотом и беседы с сотрудниками, помогают понять состояние коммуникационных сетей и путей их совершенствования.

Элементами корпоративной культуры и основными отличительными чертами ЗАО «Дельта Банка» является:

-приветливость

-открытость

-высокое качество обслуживания, которое регулируется ЛНПА (локальным нормативным правовым актом), таким как «Стандарты качественного обслуживания клиента»

-дресс-код

-оригинальный логотип компании.

В данной организации имеют одинаково важное значение, как внутренние, так и внешние коммуникации.

Внутренние коммуникации представляют собой циркуляцию информации вертикально, от верхнего звена к низшему звену. Любое изменение в условиях предоставлении услуг должно быть распространено от выше стоящих органов, которые принимают эти изменения, к непосредственно исполнителям, максимально оперативно, чтобы не допустить дезинформации клиентов и нарушения заключаемых договоров. Для этого необходима слаженная работа менеджеров среднего звена.

Пример:

Изменились тарифные ставки, взимаемые банком, за оказание услуг физическим лицам.

Эта информация оптимизируется и через отдел мониторинга рассылается по корпоративной почте (приложение Г ) всем исполнителям, а также в ЦБУ (центры банковских услуг) и УРМ (удаленные рабочие места) кредитным агентам. Исполнители, в свою очередь, незамедлительно заменяют в инфостенде (информационный стенд) устаревшую информацию на соответствующую.

Обратная вертикальная коммуникация, снизу вверх, решается так же достаточно оперативно, но не так интенсивно.

Пример:

Кредитному агенту необходимо высвободить в своем рабочем графике некоторое время для посещения сессии.

Эта информация передается по телефону менеджеру звена, который согласовывает это с ответственным за составление индивидуальных графиков, уведомляет начальника отдела, затем следует либо положительный, либо отрицательный ответ.

Горизонтальные коммуникации это одна из наиболее используемых коммуникаций в процессе работы. По средствам корпоративной почты, которая осуществляется в рамках программы «Лотус», а так же мобильной связи и еженедельных собраний.

Собрания проходят раз в неделю, в первой половине дня, обычно во вторник, продолжительностью до 30 минут. На данных собраниях решаются оперативные вопросы, подводятся промежуточные результаты, выявляется динамика выполнения планом доведенных на месяц, принимаются к сведению нововведения и изменения в продуктах и услугах банка.

Межличностные коммуникации имеют место в данной сфере, но в силу интенсивности работы и существующего регламента поведения сотрудника банка, они сведены к минимуму.

Так же информация передается путем совещаний, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, приказов.

Каналы обратной связи в ЗАО «Дельта Банк» следующие:

- негласные информаторы среди сотрудников;

- горячие информационные линии (телефон);

- коллективные обсуждения на собраниях.

Так как данная организация работает в сфере оказания банковских услуг, и основным объектом является клиенты и партнеры, то внешние коммуникации играют большую роль в развитии и продвижении организации.

Внешние коммуникации несколько отличаются от внутренних, они так же регламентируются ЛНПА.

Любой сотрудник банка, любого уровня, общаясь с клиентом должен быть максимально приветливым, вежливым, открытым, давать оперативную и достоверную информацию, отслеживать риски возникновения нестандартных ситуаций, а так же соблюдать правила неразглашения банковской и коммерческой тайны. Для этого он должен обладать рядом определенных умений и навыков и регулярно повышать свой уровень компетенции.

Получатель информации должен быть убежден в компетентности отправителя, а для этого важна, как вербальная, так и невербальная подача. Сотрудник банка обычно стоит от клиента в социальной зоне, в пол оборота, в открытой позе ( нельзя скрещивать руки или ноги), с прямой спиной, спокойным выражением лица и легкой улыбкой. Коммуникацию следует начинать с приветствия, представления и небольшой фразы (small talk) или комплимента. Фразы «Вам что-нибудь подсказать» или «чем вам помочь» являются запрещенными.

В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться.

Коммуникации в управлении организации играют большую роль и требуют от руководителя глубокого знания не только в области деятельности данной организации, но и знания в области психологии. Должен обладать навыками делового общения, а также методами воздействия на оппонента.

2.3 Анализ носителей коммуникаций ЗАО «Дельта Банк»

Основными носителями коммуникаций в ЗАО «Дельта Банк» являются бумажные, электронные, стационарные и мобильные.

Самыми распространенными носителями информации в организации являются: электронные и бумажные, Все оперативные решения об изменениях в предоставляемых услугах банка, в рабочем графике и другая информация распространяется по средствам корпоративной электронной почты, в программе lotus.

Пример открытого письма об изменениях в стандартах кредитования. (приложения Г). Как в любом письме, там есть адресат, получатель, тема письма и сома информация. По средствам этого носителя даже большой объем информации в различных форматах будет отправлена оперативно и неограниченному количеству адресатов.

В ЗАО «Дельта банк» связь с внешними пользователями осуществляется по средствам внутренней газеты «DELTA NEWS», где освещается информация о вознаграждениях лучших сотрудников, о проделанной работе отделов и банка в целом, совместные мероприятия и поездки. Так же внешним пользователям можно получить информацию из предоставленного бухгалтерского баланса, отчета и корпоративного сайта deltabank.by.

Так же используется телефонная связь. Связь в данной организации является корпоративной и ограниченной лишь номерами точек филиала. Отсутствие свободных звонков на другие номера усложняет связь с клиентами, что в определенной степени создает затруднения в оперативности работы и влечет дополнительные расходы сотрудников.

Коммуникации внешние, с клиентами, выражены в основном вербально и имеют огромное значение, но также осуществляется по средствам мобильной связи и бумажных носителей - это флаеры и рекламная продукция.

Связь непосредственно банка и клиента осуществляется по средствам бумажного носителя - информационного стенда.

3. Пути совершенствования коммуникаций в организации

3.1 Зарубежный опыт коммуникаций в организациях

Рассмотрим некоторые способы совершенствования информационного обмена в организации на примере зарубежного опыта.

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Регулирование информационного потока -- лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля -- вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи -- перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там» . Опрос работников -- еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, так как часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

Фирма «Аи Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта -- эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить к получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

3.2 Совершенствование коммуникаций в ЗАО «Дельта банк»

Поток информации в организации является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения своевременного поступления сотрудникам правильной информации. Важно иметь такую коммуникативную сеть, в которой органично сочетаются устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.

Рассмотрим модель коммуникаций на примере структурного подразделения отдела продаж. Для того чтобы усовершенствовать коммуникации внутри ЗАО «Дельта банк», необходимо учесть профессиональные и социальные группы работников, специфику работы и рабочие графики сотрудников. Для этого можно применить оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени. Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия - стратегия - цели - тактика - оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Повышение эффективности работы ЗАО «Дельта банк» возможно, если будет правильно построена система обратной связи. Для обеспечения этой связи можно использовать виртуальный почтовый ящик для сбора отзывов и предложений от сотрудников. Затем, после отбора наиболее весомых, рассмотреть их на собрании.

Так же, для улучшения связи с клиентами, необходимо предоставить возможность совершать звонки со служебного телефона или включить в компенсацию оплату мобильной связи сотрудников. Это будет так же хорошей мотивацией к улучшению послепродажного обслуживания, что является одним из стандартов качественного обслуживания клиентов.

Чаще проводить тренинги и другие виды обучения, что будет благоприятно отражаться не только на личностном росте специалистов, но и на личных коммуникациях между специалистами различных уровней.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 Схема межличностных коммуникаций в отделе продаж структурного подразделения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 Схемы коммуникаций «тент», «палатка» и «дом»

Таким образом, в рассмотренном отделе образована сеть коммуникаций «палатка». Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях. Это устойчивая сеть, при условии четко определенной власти и ответственности, применение которой предусматривает минимум неформальных взаимодействий.

При применении такого типа коммуникационных сетей в группах, как «Палатка», начальник отдела делегирует полномочия менеджерам звена, предоставляя возможность выбора средств и путей достижения поставленной им задачи. Менеджеры, в свою очередь, обрабатываю полученную информацию, оптимизируют пути решения и доводят нужную информацию непосредственно исполнителям, т.е. кредитным агентам. Верхние позиции «начальник отдела - менеджеры» образуют замкнутую сеть - небольшой круг.

Можно предложить добавить еще один канал обмена информацией между кредитными агентами разных звеньев, это позволит улучшить, как межличностные коммуникации, так повысить уровень решения поставленных общих задач. Однако, «Дом» может быть очень эффективной и действенной сетью, только при условии четкого определения прав и обязанностей. В противном случае возникнет широкая область неопределенности или потенциальных разногласий, потребуется постоянное вмешательство директора, что приведет к снижению производительности данной сети.

Рисунок 3.3 Схема коммуникаций с добавленным каналом

Показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к неблагоприятным последствиям, при котором могут возникать многочисленные неформальные группы, конфликты, разлагаться дисциплина, повышаться текучесть кадров и, как следствие, снижаться производительность труда.

Для достижения положительного значения, необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. В коммуникационном процессе необходимо проявлять поведенческую гибкость - уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса в ЗАО «Дельта банк», призваны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в коллективе, преодоление коммуникационных барьеров, повышению мотивации, а значит повышению производительности и эффективности труда.