Развитие трудовой адаптации персонала (на примере ОАО КБ "Агропромкредит")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Кафедра социологии, психологии и социального менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по

технологиям управления персонала

на тему «Развитие трудовой адаптации персонала (на примере ОАО КБ «Агропромкредит»)»

Работа выполнена

студентом группы ГО-401б

Лисянским О.В.

Научный руководитель

доцент, к.п.н.

Ткаченко Т.В.

Москва - 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретико-методологические основы процедуры адаптации персонала в организации

1.1 Понятие и сущность адаптации персонала и управления адаптацией персонала

1.2 Этапы, программа и методы адаптации

2. Исследование и анализ управления системой адаптации в ОАО КБ «Агропромкредит»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «Агропромкредит»

2.2 Исследование систем управления адаптацией персонала в ОАО КБ «Агропромкредит»

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом, процедура, призванная облегчить вхождение новых сотрудников в организацию.

В настоящее время в организациях вопросам адаптации нового персонала стало уделяться всё больше внимания. Актуальность темы связана, во-первых, с изменениями, происходящими на кадровом рынке: сейчас соискатель стал более разборчив в выборе компании, где он хотел бы трудиться, и более требователен как к условиям труда, так и к отношению (отношениям) к себе со стороны руководства. Если же его ожидания не сбываются, то он быстро начинает поиск другого места работы. Во-вторых, актуальность обусловлена повышением роли и значения управления персоналом в общей системе управления. Это означает, что:

в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;

экономические результаты фирмы сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенностью персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);

конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью социального менеджмента.

Очевидно, что процессы адаптации существуют внутри любой компании принимающих новых сотрудников в свои ряды, но без формализованного описания системы адаптации эти процессы носят хаотичный и неуправляемый характер со стороны службы по работе с персоналом. А система адаптации в лучшем случае существует в рамках отдельных подразделений и регулируется исключительно их руководителями в рамках личного понимания, что может быть эффективно только в небольших компаниях и при наличии достаточного внимания к организации процессов адаптации со стороны руководителей новых сотрудников. Объясняется это отчасти тем, что создание системы адаптации - сложная задача, при решении которой требуется соединить в единую систему инструменты адаптации, условия их применения, цели адаптации и пути их достижения.

Проблема: отсутствие сформированной системы управления адаптацией новых сотрудников затрудняет процесс ознакомления работников с новой организацией, развитие у них знаний и навыков, необходимых в соответствии с их функциональными обязанностями, требованиями и правилами корпоративной культуры. Также недостаточное внимание к вопросам адаптации может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Объект исследования: ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ».

Предмет исследования: управление адаптацией персонала в коммерческом банке «АГРОПРОМКРЕДИТ».

Цель исследования: изучить систему управления адаптацией персонала на примере коммерческого банка «АГРОПРОМКРЕДИТ».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Теоретические:

1.1. Дать определение и раскрыть сущность основных понятий: адаптации персонала, системы управления адаптацией персонала и управления адаптацией персонала в организации.

1.2. Выявить основные виды и формы адаптации персонала.

1.3. Раскрыть понятие программы адаптации, рассмотреть существующие методы адаптации на предприятиях.

2. Практические:

2.1. Дать общую характеристику коммерческому банку «АГРОПРОМКРЕДИТ»

2.2. Исследовать управление системой адаптации персонала в коммерческом банке «АГРОПРОМКРЕДИТ».

Метод исследования: анализ вторичных документов.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕДУРЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность адаптации персонала и управления адаптацией персонала

Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» - приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

1) личность в большей степени повлияет на трудовую среду, а влияния трудовой среды окажутся незначительными;

2) среда окажет большее воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности;

3) сопоставимое взаимное влияние личности и среды друг на друга. [2]

И.А. Скопылатов и О.Ю. Ефремов дают следующее определение адаптации: адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда. [14]

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет cвои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой. [2]

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации:

профессиональный аспект заключается в овладении профессиональными умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, например, ответственности, деловитости, внимательности. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, которые определяются особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющиеся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными - отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество;

психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными - оценка самого работника своего самочувствия, условий труда, его тяжести;

социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, с освоением работником социальной роли и статуса, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культуры прежнего коллектива и нового. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться. Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации и с экономией, возникающей в случае ускоренного выхода работника на нормативную производительность труда. [14]

Адаптацию персонала принято делить на 4 вида:

Критерии (типология)	Виды адаптации
1. Компоненты системы адаптации персонала	Профессиолнальный (производственный), психофизиологический, организационный, социально-психологический, экономический, санитарно-гигиенический
2. Наличие опыта профессиональной деятельности	Первичный, вторичный
3. Сферы адаптации	Адаптация в новой организации, адаптация в новой должности
4. Субъекты адаптации	Адаптация работника к работе, адаптация работы к человеку

социальная адаптация, т.е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях;

организационная адаптация, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе, которое достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;

профессиональная адаптация, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;

психофизиологическая адаптация, т.е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.;

профессиональная (производственная) адаптация - освоение прямых функций, обязанностей, в конечном итоге работник должен выполнять заданные показатели;

экономическая адаптация - позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;

санитарно-гигиеническая адаптация - работник знакомится с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды

первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы.

вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

адаптация к новой должности - включает в себя следующие основные стадии:

ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с отделом, со своими непосредственными обязанностями, с писанными и неписанными правилами отдела.

привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в отделе;

ассимиляция: основная задача этой стадии - приспособление человека к новой среде, ее принятие;

идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника в новой должности и организации. Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении.

Именно по этому нельзя думать, что адаптация сотрудника к новой должности заканчивается вместе с испытательным сроком.

адаптация к новой организации - означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду;

адаптация работника к работе - включение работника в новую предметно-вещественную среду, по итогу работодатель получает конкретные результаты - выполнение поставленных задач перед работником;

адаптация работы к человеку - предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования. [4]

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

овладение системой профессиональных знаний и навыков;

овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

ощущение психологического комфорта и безопасности;

взаимопонимание с руководством.

Факторы адаптации персонала - условия, влияющие на течение, темпы и результаты адаптации - представлены на Рис.1 [5]



Рис.1 Факторы адаптации персонала

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег. [7]

С целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспосабливания в компаниях создается система адаптации персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании. Система адаптации должна иметь четкую организацию и регламентацию:

welcome-тренинг -- первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и корпоративной культурой;

программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника -- отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе;

система наставничества -- привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;

система аттестации по итогам адаптационных мероприятий -- четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и ему самому. [9]

Управление адаптацией персонала - это активное воздействие на факторы, предопределяющие её ход, сроки продолжительности, снижение её неблагоприятных последствий и т. п. Оно требует проработки в первую очередь трёх организационных элементов:

структурного закрепления функции управления адаптацией;

разработки технологии закрепления процесса управления адаптацией;

информационного закрепления этого процесса. [10]

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов, которые приведены в таблице:

Табл.1 Основные принципы формирования адаптации работников в организации

Помимо принципов формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т. д. [5]

1.2 Этапы, программа и методы адаптации

адаптация персонал управление работник

Бизнес-процесс адаптации персонала можно представить в виде следующей схемы:

Рис.2 Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»[16]

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа:

1. Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, помогает перейти от теоретической ориентации к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, на данном этапе преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе. [1]

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

генеральный директор;

руководители направлений;

начальники структурных подразделений;

сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

специалисты отдела персонала.

Программа адаптации персонала состоит из двух частей - общей и индивидуальной. Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов:

1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.

Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.

Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры.

2. Знакомство с компанией. После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.

3. Служебное место. Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.

4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала. [8]

Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы.

Табл.2 Методы адаптации

№ п/п	Название группы	Общая характеристика
1	Экономические методы	Обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: норм выработки для рабочих; требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно-административные методы	Устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические методы	Вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:

1. Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment .

2. Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год.

3. Job Shadowing. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. [6]

Методы, наиболее часто применяемые в российских компаниях:

1. Метод погружения. Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным.

2. Кадровые школы. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий - это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации. Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе. Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы.

3. Наставничество. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм. Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия. Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг. Наставничество является эффективным методом адаптации персонала. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. профессиональная компетентность.

Также существуют такие методы адаптации как: инструктаж - разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, ротация - временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владеть несколькими специальностями), лекции - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео), самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств -- аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Часто используются такие образовательные методики, как:

рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;

деловые игры - приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. [3]

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

Трудовая адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда. Различают профессиональный, психофизиологический и социально-психологический аспекты трудовой адаптации, которые тесно связаны между собой.

Адаптация персонала делится на:

- социальную (получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах и т.п.);

- организационную (осознание служащим своей роли в общем производственном процессе, которое достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения);

- профессиональную (освоение определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества);

- психофизиологическую (приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.).

Также адаптацию делят на первичную (для сотрудников, впервые приступивших к профессиональной деятельности) и вторичную (для сотрудников, имеющих опыт работы и меняющих должность или место работы).

3. Организация, проводя адаптацию новых сотрудников, преследует следующие цели:

уменьшение стартовых издержек;

снижение стрессов, испытываемых новым работником;

сокращение текучести кадров;

экономия времени менеджеров и остальных сотрудников;

развитие у новых сотрудников состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

5. На течение, темпы и результаты адаптации персонала влияют различные факторы: со стороны работника это - его личностные качества и особенности поведения, а со стороны организации - особенности деятельности службы по управлению персоналом и особенности организации в целом.

6. Управление адаптацией персонала - это активное воздействие на факторы, предопределяющие её ход, сроки продолжительности, снижение её неблагоприятных последствий и т. п.

7. При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (непрерывность, прогрессивность, перспективность и т.д.)

8. Выделяют 4 этапа адаптации персонала: этап оценки уровня подготовленности работника, этап ориентации, этап действенной адаптации и этап функционирования.

9. Программа адаптации новых сотрудников - это программа, направленная на обеспечение наиболее быстрого вхождения нового сотрудника в должность, уменьшение его дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании. Она бывает общей и индивидуальной.

10. Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические. В зарубежных компаниях активно используются такие методы как Secondment (вторичное обучение), Buddying, Job Shadowing, а российские компании практикуют методы погружения, кадровых школ, наставничества, а также инструктаж, ротацию, лекции, самостоятельное обучение, методы кейсов и деловые игры.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ АДАПТАЦИИ В ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»

Коммерческий Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» ведет свою историю с 1994-го года и известен на российском финансовом рынке как универсальный банк федерального уровня, оказывающий клиентам весь комплекс услуг, который может предложить современное финансово-кредитное учреждение.

В Банке созданы организационные возможности для плодотворной работы на ритейловом рынке, активно развиваются и другие традиционные для Банка направления: работа с корпоративными клиентами, инвестиционные операции, обслуживание платежных карт, работа на рынке ценных бумаг, межбанковское сотрудничество и прочее.

Приоритетная задача Банка -- предоставлять банковские услуги высокого качества, обеспечивая бесперебойное обслуживание клиентов.

Региональная сеть Банка включает 12 филиалов и около 40 офисов в шести из восьми федеральных округов страны. Филиалы Банка открыты в городах: Барнаул, Екатеринбург, Кемерово, Коломна, Курган, Нижний Новгород, Нижний Новгород, Пермь, Санкт-Петербург, Сургут, Тюмень, Челябинск. Достижения Банка оценены Международным рейтинговым агентством Moody's Investors Service. В мае 2008 года агентство Moody's присвоило, а в ноябре того же года и июле 2010 года подтвердило Банку «АГРОПРОМКРЕДИТ» следующие рейтинги:

-- международный долгосрочный рейтинг B2;

-- краткосрочный Not-Prime (NP) по шкале в иностранной и национальной валютах;

-- рейтинг финансовой стабильности E+ (BFSR).

Целями Банка являются обеспечение роста стоимости бизнеса акционеров, клиентов и партнеров Банка и предоставление полного спектра финансовых услуг высочайшего качества.

Развитие Банка основано на принципах социальной ответственности бизнеса, честности, корректности, взаимной выгоды и открытости.

Преимуществом данной организации являются поддержание высокого уровня конкурентоспособности и надежности за счет разнообразия, эффективности и качества предоставляемых услуг, индивидуального подхода и внедрения передовых технологий. Клиентская база Банка характеризуется работой с различными группами клиентов -- от частного вкладчика до крупных промышленных предприятий. На протяжении многих лет Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» сотрудничает с ведущими предприятиями различных отраслей промышленности и населением. Богатая история и многолетний опыт обслуживания компаний позволяют Банку предлагать своим клиентам специальные продукты, разработанные с учетом индивидуальных особенностей их бизнеса. «АГРОПРОМКРЕДИТ» стремится, чтобы каждый его Клиент в полной мере ощутил на себе преимущества такого союза, когда его Банк -- одновременно и помощник, и консультант, и стратегический партнер.

В 2003 году Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» стал лауреатом V конкурса «Компания года», проводимого деловым еженедельником «Компания» при поддержке Министерства финансов РФ, в номинации «За динамичное развитие розничного бизнеса в регионах России».

В 2004 году Банк получил премию «Лучший банк года», учрежденную Ассоциацией российских банков и Национальным Банковским Журналом, и был признан лучшим банком 2004 года по деятельности в регионах.

2008 год принес Банку «АГРОПРОМКРЕДИТ» премию «Финансовая Элита России» в номинации «Региональный банк года».

В 2009 году Банк также награжден премией «Финансовая Элита России» в номинации «Эффективная антикризисная стратегия».

В 2010 году Банк награжден ежегодной международной премией в области банковского бизнеса «Банковское дело» в номинации «Лучший региональный банк» и специальным дипломом IV Российского банковского фестиваля - «За вклад в создание экономической летописи банковского дела в России».

Организационная структура управления Банка представлена на Рис.3:

Рис. 3 Организационная структура управления Банка

Численность, структура и динамика персонала за 2008-2010 гг. представлена в Таблице 3:

Табл.3 Структура персонала ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» по категориям за 2008-2010 гг.

Категория работников	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	Чел. Уд. вес, %	Чел. Уд. вес, %	Чел. Уд. вес, %
Среднесписочная численность персонала, всего	101 100	107 100	115 100
В том числе:
Руководители, начальники отделов	15,85	17,75	18,26
Г лавные специалисты	16,83	14,02	13,91
Ведущие специалисты	20,79	14,95	13,91
Старшие специалисты	16,83	19,63	20
Специалисты	17,82	20,56	21,74
Рабочие	5,94	7,48	7,83
Младший обслуживающий персонал	5,94	5,61	4,35

Среднесписочное количество работников увеличилось с 2008 года по 2010 на 14 000 человек, основную часть составляют руководящий состав и количество специалистов, что говорит об открытии новых отделов и расширении организации. Минимальную долю персонала составляет младший обслуживающий персонал.

Половозрастная структура персонала характеризует социально-демографическую компоненту трудового потенциала Банка:

Таблица 5 - Структурное разделение персонала по половому признаку в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» за 2008-2010 гг.

Структура промышленно-производственного персонала по полу:	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2010 г. к 2008 г.,%	Темп роста 2009 г. к 2008 г.,%
-мужчины -женщины	25тыс.чел. 76тыс.чел.	30тыс.чел. 77тыс.чел.	33тыс.чел. 82тыс.чел.	132 108	120 101,3

Структурное разделение по половому признаку говорит о преобладании на протяжении всех рассмотренных годов в структуре персонала в основном женской половины. Примерно две трети всего персонала приходится на женщин.

В Таблице 6 отражён возрастной состав персонала Банка:

Табл. 6 Возрастная структура персонала Банка «АГРОПРОМКРЕДИТ» за 2008-2010 гг.

Возрастной состав промышленно-производственного персонала:	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2010 г. к 2008 г.,%	Темп роста 2009 г. к 2008 г.,%
1	2	3	4	5	6
до 18 лет	0	0	0	0	0
18-25 лет	14	20	19	136	142,8
26-36 лет	41	39	44	107	95,1
37-50 лет	24	19	21	87	79,2
51-55 лет	13	16	15	115	123,1
56-59 лет	9	11	10	111	122,2
60 лет и старше	0	2	0	0	0

Из приведенных данных можно сделать следующие выводы: то, что основная доля персонала за все анализируемые года приходится на возраст 26-36 лет, говорит о том, что организация находится в стадии перспективного развития. Наиболее высокий процент темпа роста приходится на категорию персонала возрастом 18-25 лет, что указывает на то, что ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» нанимает в сотрудники в основном молодой персонал, в частности, выпускников ВУЗов.

Практически весь персонал Банка имеет высшее образование. Часть персонала, которая имеет неполное высшее и среднее специальное образование, приходится на младший обслуживающий персонал и работников Банка. [13]

2.2 Исследование системы управления адаптацией персонала в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»

В Коммерческом Банке «АГРОПРОМКРЕДИТ» разработана программа адаптации для новых сотрудников - комплекс мер, который призван помочь специалисту без проблем влиться в новые условия работы, ощутить внутреннюю атмосферу компании, усвоить основные стандарты и правила поведения, познакомиться с ключевыми сотрудниками и менеджментом и, как результат, - успешно пройти испытательный срок. Она состоит из общей и индивидуальной частей. Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

1 этап - вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений Банка и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления или Генеральным директором. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

-- Банк на рынке:

1. Основные виды услуг, оказываемые Банком, ситуация на рынке консультационных услуг.

2. Сильные стороны Банка в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

3. Формы и методы работы.

4. Основные этапы консультационного процесса.

5. Общая оценка позиции Банка на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

-- Банк изнутри:

6. История развития.

7. Основные подразделения и содержание их деятельности.

8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

9. Внутренние связи компании.

2 этап - личное ознакомление с Банком и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу Банка и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

3 этап - ознакомление с рабочим местом. Включает в себя:

общее ознакомление, которое проводит непосредственный руководитель. Он показывает сотруднику рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования;

инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер), который проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

4 этап - ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка и оказываемыми им услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). На данном этапе используются видеоматериалы, презентации и различные документы, связанные с созданием и деятельностью Банка. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане работы на испытательный срок и делится на две части:

-- вхождение в должность;

-- работа в должности. [12]

Исходя из данной информации, можно сделать вывод, что в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» для адаптации рабочих и специалистов различных уровней никакой специальный метод не используется, а для руководителей используется метод погружения, так как в Банке отсутствуют курсы для руководителей, как новых сотрудников, так и ранее работавших в данной организации. Однако, учитывая то, что организация нанимает большое количество молодого персонала, особенно, это касается выпускников ВУЗов, которые в первый раз устраиваются на работу, этот метод может быть недостаточно эффективным. Скорее всего, для Банка, в связи со спецификой её кадровой политики, более эффективной была бы методика наставничества, которую и можно предложить в качестве процедуры совершенствования системы адаптации для КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ». Ведь грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться:

-- сокращения сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

-- повышения профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

-- снижения текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

-- снижения риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

-- предоставления опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

-- повышения экономической эффективности системы подготовки персонала;

-- укрепления командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей. [11]

Упущениями в системе адаптации Банка являются отсутствие специальной должности, которая занималась бы непосредственно лишь адаптацией нового персонала, ведь во многих крупных организациях подобного типа такие должности уже давно успешно функционируют, и отсутствие методов предоставления различной неорганизационной информации, которая могла бы быть предоставлена как своеобразный путеводитель по Банку для новых сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» система адаптации сформирована не до конца, однако, следует отметить, что программа адаптации в организации разработана очень подробно.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

1. Коммерческий Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» успешно функционирует на российском рынке с 1994 года и является универсальный банком федерального уровня, оказывающим клиентам весь комплекс услуг, который может предложить современное финансово-кредитное учреждение.

2. Характеристика кадрового состава Банка:

основную часть персонала составляют руководящий состав и специалисты, наименьшую - младший обслуживающий персонал;

примерно две трети всего персонала приходится на женщин;

основная доля персонала приходится на возраст 26-36 лет. Наиболее высокий процент темпа роста приходится на категорию персонала возрастом 18-25 лет, что указывает на то, что КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» нанимает в сотрудники в основном молодой персонал, в частности, выпускников ВУЗов.

практически весь персонал Банка имеет высшее образование за исключением младшего обслуживающего персонала.

3. В КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» существует программа адаптации, состоящая из общей и индивидуальной частей. Общая часть включает в себя 4 этапа адаптации сотрудника. Это: вводное ориентационное собеседование, личное ознакомление с Банком и его сотрудниками, ознакомление с рабочим местом и ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Индивидуальная программа адаптации включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка и оказываемыми им услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

4. В Банке для адаптации рабочих и специалистов различных уровней никакой специальный метод не используется, а для руководителей используется метод погружения, так как в Банке отсутствуют курсы для руководителей, как новых сотрудников, так и ранее работавших в данной организации.

5. Упущениями в системе адаптации Банка являются:

- отсутствие специальной должности, которая занималась бы непосредственно лишь адаптацией нового персонала;

- отсутствие методов предоставления различной неорганизационной информации, которая могла бы быть предоставлена как своеобразный путеводитель по Банку для новых сотрудников;

- отсутствие элемента наставничества, так как кадровая политика КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» ориентирована на приём на работу большого количества молодых сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовая адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда. Она делится на социальную, организационную, профессиональную и психофизиологическую, а также на первичную и вторичную.

Организация, проводя адаптацию новых сотрудников, преследует следующие цели:

уменьшение стартовых издержек;

снижение стрессов, испытываемых новым работником;

сокращение текучести кадров;

экономия времени менеджеров и остальных сотрудников;

развитие у новых сотрудников состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

На течение, темпы и результаты адаптации персонала влияют различные факторы: со стороны работника это - его личностные качества и особенности поведения, а со стороны организации - особенности деятельности службы по управлению персоналом и особенности организации в целом.

Управление адаптацией персонала - это активное воздействие на факторы, предопределяющие её ход, сроки продолжительности, снижение её неблагоприятных последствий и т. П. При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (непрерывность, прогрессивность, перспективность и т.д.)

Выделяют 4 этапа адаптации персонала: этап оценки уровня подготовленности работника, этап ориентации, этап действенной адаптации и этап функционирования.

Программа адаптации новых сотрудников - это программа, направленная на обеспечение наиболее быстрого вхождения нового сотрудника в должность, уменьшение его дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании. Она бывает общей и индивидуальной.

Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические. В зарубежных компаниях активно используются такие методы как Secondment (вторичное обучение), Buddying, Job Shadowing, а российские компании практикуют методы погружения, кадровых школ, наставничества, а также инструктаж, ротацию, лекции, самостоятельное обучение, методы кейсов и деловые игры.