Условия и факторы формирования кадровой политики предприятия

Обобщая ответы по второму вопросу, следует подчеркнуть, что результаты "включённого" наблюдения подтверждают признаки нормирования кадровой политики, так как имеются документально закреплённые представления о кадровой политике предприятия. Документы, регулирующие кадровую работу, тем не менее, нуждаются в корректировке и пересмотре в соответствии со стратегией и этапом организационного развития. Существуют также представления о работе с персоналом, не закреплённые документально, так как предприятие развивается, прежние нормы устаревают и требуются новые методы и формы работы с персоналом.

Эти мероприятия разрабатываются главным образом в отделе управления персоналом, соответственно, большинство опрошенных экспертов не имеет о них достаточного представления, что и нашло отражение в результатах.

Третий вопрос объединил мнения экспертов в части признания кадровой политики предприятия политикой "реактивного" типа (5 экспертов). На предприятии действительно только проявление тех или иных кризисных явлений ведёт к изменениям и преобразованиям в кадровой работе. Присутствуют также элементы среднесрочного планирования в кадровой работе (например, формирование кадрового резерва), но они не реализуются систематически. Между тем, 4 эксперта имеют о них собственное представление, что характеризует кадровую политику как политику превентивного типа.

О политике активного типа на предприятии ЗАО "Мелькрукк" говорить ещё рано, так как руководство не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации в целом. Все кадровые мероприятия намечаются в лучшем случае в среднесрочной перспективе.

Анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" проведён в ЗАО "Мелькрукк" в ноябре 2004 года. Объём выборки составили 64 респондента.

Расчёт выборки произведён по способу "среднеарифметической" выборки на основе исходного определения 5 признаков социально-демографического характера:

1. пол - две градации;

2. возраст - четыре градации;

3. образование - пять градаций;

4. социальное положение - пять градаций;

5. семейное положение - четыре градации.

При определении семейного положения учтены четыре градации.

Большая половина опрошенных (35 человек) имеет семью и детей. Примерно равное количество остальных опрошенных не имеют семьи и детей (10 человек) или имеют детей (13 человек).

Первый блок вопросов анкеты касается изучения удовлетворённости трудом, общих и частных аспектов этого состояния. Общие связанны с удовлетворённостью жизнью в целом, частные - с удовлетворённостью работой.

Второй блок конкретизирован, для изучения методов поддержания работоспособности персонала, преимущественно на основе вопросов стимулирования их труда (по категориям работников).

Третий блок анкеты включал персонифицированную информацию по социально-демографическим характеристикам.

Информация по первому и третьему блокам обработана на основе многофакторного дисперсионного анализа в системе 8Р85 (версия 12.0). Были выявлены факторы воздействия на различные аспекты удовлетворённости трудом и управления персоналом предприятия.

Частотный анализ оценок респондентов для признаков "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью" (N=64 чел.)

При определении удовлетворённости жизнью были получены результаты:

- половина опрошенных (54,7%) скорее не удовлетворены своей жизнью;

- примерно равное количество опрошенных совершенно удовлетворены (15,7%) и скорее удовлетворены своею жизнью (14,1%); не дали определённого ответа (10,9%) опрошенных.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:

- чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворены своей работой;

- примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворены своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;

- скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены следующие факторы: тендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение.

По результатам межфакторного дисперсионного анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой.

Тендерные различия для признаков "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью":

совершенно неудовлетворен

скорее неудовлетворен

не могу сказать

скорее удовлетворен

вполне удовлетворен

удовлетворенность жизнью

Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа "вполне удовлетворённых" жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие тендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда.

При проведении оценочных мероприятий целесообразно разработать процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. С учетом этих различий выстроить систему мотивации, способную удовлетворять дифференцированные потребности женщин и мужчин, что поможет повысить их удовлетворенность работой.

Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

Заключение

Успех реализации кадровой политики предприятия в огромной степени зависит от согласованных действий его управленческого звена в таких областях как занятость, развитие и мотивация людей. Немалая роль принадлежит и линейным менеджерам. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников всех уровней. Персонал организации должен иметь информацию о стратегии развития организации и о её стратегии в области управления персоналом. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется совместными усилиями руководства предприятия, линейных менеджеров и службы управления персоналом. Это достижимо при согласовании целей работников с целями организации на основе эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.

Наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная и рациональная кадровая политика. Она формируется в соответствии со стратегическими целями организации и способствует обеспечению предприятия преданными и квалифицированными работниками с высоким потенциалом развития. Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур, сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. Это способствует углублению знаний сотрудников, созданию долгосрочных траекторий их карьеры на предприятии. Направления кадровой политики и проводимые кадровые мероприятия соответствуют интересам персонала и целям бизнес-стратегии организации.

Пассивный, реактивный и даже превентивный типы кадровой политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и свойственные ему традиционные кадровые программы и кадровые мероприятия. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность либо открытой, либо закрытой кадровой политики организации.

На каждом этапе жизненного цикла организации реализуется намеченная кадровая политика и в процессе реализации идёт её уточнение, а если необходимо, то и перепроектирование в соответствии с факторами внутренней и внешней среды с принятой стратегией развития производства. Способ проектирования кадровой политики зависит от стадии развития организации, что требует учитывать и характерные для её развития ограничения.

В первой главе дипломной работы мне удалось провести анализ понятий "кадровая политика", "кадровая стратегия организации", аргументировать необходимость следования принципу единства кадровой политики и кадровой стратегии бизнес-стратегии организации, определить существенные различия моделей кадровой работы "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", охарактеризовать типологические особенности и уровни управления формированием кадровой политики предприятия. Учтённые условия и факторы формирования кадровой политики предприятия объединены в матрицу комплексного анализа, послужившую теоретической моделью планирования и проведения эмпирического исследования кадровой политики предприятия ЗАО "Мелькрукк",

Во второй главе дипломной работы представлены этапы развития комбината хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" и содержание кадровой работы на предприятии. Тип кадровой политики, преобладающий на предприятии, определён как закрытый.

Уровень управления персоналом определён как тактический, с сохранением операционного. Выявлена целесообразность перепроектирования кадровой политики на данном этапе развития предприятия. Выявленные типологические различия и особенности кадровой политики ЗАО "Мелькрукк" учтены и представлены мною в заполненной матрице анализа.

Кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования и кадровой работы, свойственней превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения целей, задач и уровня планирования деятельности по управлению персоналом, так как вряд ли есть достаточные основания рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет осуществления реактивной кадровой политики.

Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Нужно осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно с переходом предприятия в новый жизненный цикл кадровая политика должна корректироваться в соответствии с новыми целями и задачами деятельности предприятия. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его постоянное развитие.

Из полученных результатов опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, как: возрастные особенности, тендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью в целом, удовлетворенность заработной платой.

Указанные факторы следует учитывать при отборе, обучении и продвижении работников на основе оценки персонала.

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние на удовлетворенность работой: практическая целесообразность выполняемой работы, уверенность в будущем, оценка положения предприятия, конкурентоспособность продукции, сверхурочная работа, несвойственные функции, продуктивность труда.

Для ослабления негативного влияния по данным компонентам необходимо проводить оценку рабочих мест, что поможет выявлять проблемы в организации труда, исключить дублирование функций или неравномерность загрузки персонала, повысить качество выполняемых работ. Для повышения удовлетворенности персонала работой и отдачи от работы необходимо знать проблемы различных категорий персонала. Своевременное выявление и прогнозирование проблем возможно при осуществлении программ мониторинга персонала на постоянной основе. На основе перепроектироавния кадровой политики на этапе нарастания кризисных моментов в деятельности предприятия возможно конструктивно преодолеть этот этап с достаточно высокими показателями эффективности предприятия. Основным условием преодоление кризисных явлений, свойственных развитию предприятия, является удовлетворённость персонала выполняемой работой, внимание к постоянному развитию управления персоналом, как участка целостной системы управления предприятием.

Результаты теоретического анализа и эмпирического исследования по теме дипломной работы, а также сделанные на этой основе выводы, представлены для рассмотрения руководству ЗАО "Мелькрукк".

Список источников и литературы

1. Акмеология. Учебник / Под редакцией А. А. Деркача. Учебник - М.: РАГС, 2002 ,

2. Амстронг Майкл Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М. : ИНФРА, 2002.

3. Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России. - М.: ЮНИТИ, 1998.

4. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.

5. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -М.: МГУ, 1995.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2001.

7. Грачёв М. В. Суперкадры. - М.: Дело, 1998.

8. Горчакова Т. Е., Японский опыт управления персоналом: что заимствовать и как использовать // Современный кадровый менеджмент. - М. 2002. Выпуск 2.

9. Елисеева И. И., Юзбашев М. М. Общая теория статистики. 4-е издание. - М. "Финансы и статистика", 2002.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2001.

11. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. - Нижний Новгород, 1996.

12. Зайцева О. А., Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997.

13. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсу управления. - М.: Дело, 1993.

14. Круглова Н. Ю., Круглое М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003.

15. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 10.

16. Коледова С. А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом //Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №4.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского - М.: Дело, 2002.

18. Никоненко А. Кадровая политика "Системы" // Служба кадров и персонал. - 2002. - №4.

19. Никоненко А. Кадровая политика "Системы" // Служба кадров и персонала. - 2002. - № 5.

20. Озёрникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 2.

21. Рябин А., Калашников Л. Кадровая политика предприятия // Служба кадров и персонал. - 2004. - № 3. 94

22. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М. : Дело, 1995.

23. Торопов Ю. Персонал - основа развития производства // Служба кадров и персонал. - 2002. - № 4.

24. Травин В. В. Делегирование полномочий и ответственности // Служба кадров и персонал. - 2004 - №4.

25. Управление персоналом организации / Под редакцией Кибанова А.Я. - М.:ЮНИТИ,2003.

26. Управление персоналом / Под редакцией Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., Второе издание. -М. : ЮНИТИ, 2003.

27. Управление современной компанией / Под редакцией Б, Мильнера, Ф, Лиса. - М.: ИНФРА, 2001.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджмента по кадрам. Второе издание. - М. : НОРМА, 2002.

29. Щегорцов В., Таран В., Служба персонала и эффективность производства.

30. Ядов В. В. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. - М.: ИКЦ, 2003.

Размещено на Allbest.ru