Условия и факторы формирования кадровой политики предприятия

При управлении человеческими ресурсами и активной кадровой шитике возникает необходимость в практике делегирования полномочий подчиненным. Делегирование - это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации, поэтому делегирование предусматривает четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью, и положительные стимулы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее, и должна подкрепляться системой стимулов. Поэтому необходимо использовать системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности (знания, умения, навыки, которыми реально владеет работник).

Особое внимание необходимо уделять системе адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда. В этом помогают такие кадровые мероприятия и программы, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров. В свою очередь, эти мероприятия осуществляются на основе оценки результатов труда персонала. Оценка труда является информационно-аналитической базой для аттестации персонала.

Например, в одном из крупнейших отечественных холдингов АФК "Система", проводящем активную кадровую политику, решающая роль в оценке персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт ответственность за результат их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представление, полученное им при постоянном общении с подчинёнными.¹

Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров, а значит, кадровая робота руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Соответственно у каждого линейного менеджера должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её разработке активную помощь оказывают работники службы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами предусматривает контрактацию индивидуальной ответственности.

Традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

При традиционном подходе к управлению персоналом наблюдается несоответствие целей работников и организации. Деятельность службы управления персоналом направлена на достижение компромисса между сотрудниками и организацией. Отсутствие стратегического уровня управления делает возможным проведение только пассивной и реактивной кадровой политики, при реализации которой всё внимание сосредоточенно на рядовых работниках. Кадровое планирование является реакцией на производственное планирование, между ними существует односторонняя связь. Затруднительны процессы развития и обучения персонала (отсутствие долгосрочных инвестиций). Сотрудники рассматриваются как факторы производства, что делает невозможным планирование индивидуальной карьеры. Структура кадрового менеджмента носит фрагментарный характер. При традиционном управлении персоналом слабо налажены горизонтальные связи, осуществляется вертикальное управление подчинёнными.

Даже при беглом сравнении традиционного и инновационного подходов к управлению персоналом ярко проявляется слабость и недостаточная состоятельность первого, так как он не может осуществить проведение активной политики и обеспечить конкурентные преимущества предприятию за счёт эффективного развития и профессионального управления человеческим ресурсом. Кроме того, активная рациональная кадровая политика является более открытой, что обеспечивает подбор и отбор необходимых предприятию кадров.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в управлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, -устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Менеджер по персоналу играет все более важную роль. Без его участия не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также не могут быть правильно оценены достигнутые результаты. Основная цель специалистов по управлению человеческими ресурсами -наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес-стратегию.

Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная кадровая политика. Она формулируется в соответствии со стратегическими целями организации, доступна пониманию всех работников и способствует обеспечению предприятия преданными и дисциплинированными работниками с высоким потенциалом развития.

Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур. Сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. При такой политике углубляются знания сотрудников, выстраиваются долгосрочные траектории их карьеры. В обоих случаях направление кадровой политики и кадровые мероприятия согласовываются и соответствуют интересам и целям бизнес-стратегии организации.

Пассивная, реактивная и превентивная кадровые политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и тесно связаны с отдельными кадровыми проблемами и кадровыми мероприятиями. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность открытой, либо закрытой кадровой политики организации.

Выявленные типологические различия и особенности позволяют анализировать тенденции формирования кадровой политики, включаясь в конкретный организационный контекст и наблюдая условия и специфику кадровой работы на предприятиях.

1.3 Комплексный анализ управления формированием кадровой политики организации

Структурный и кадровый потенциал организации должны соответствовать её целям и стратегии развития. Об этом необходимо помнить при формировании кадровой политики и подготовке реформирования или процесса реструктуризации предприятия.

При подготовке этих процессов необходимо оценить:

- строение организации (её структуру) - соотношение и соподчинённость основных элементов, степень жёсткости/гибкости организационной конфигурации;

- кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для данной организации.

На кадровую политику в целом, на специфику и содержание конкретных программ и мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Внешние: например, географические, правовые и экономические факторы. Внутренние факторы: например, цели, финансовые возможности предприятия и стиль руководства.

Рассмотрим более подробно влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ЗАО "Мелькрукк".

Факторы макросреды (правовые) требуют от предприятия согласовывать деятельность в сфере персонал-менеджмента с действующим законодательством. Кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" строится в соответствии с принятой в Российской Федерации нормативно-правовой регламентацией социально-трудовых отношений: трудовое законодательство, законодательство о занятости, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите прав отдельных категорий граждан и др.

Внутренняя организационно-нормативная регламентация регулирует деятельность управленческого корпуса и персонала предприятия. Кадровая политика ЗАО "Мелысрукк" находит отражение в таких документационных источниках как: стандарты предприятия; "Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО "Мелькрукк"; "Положение о персонале ЗАО "Мелькрукк", "Положение об оплате труда" и "Положение о коммерческой тайне".

Оказывает влияние на кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" и внешняя среда, её факторы. Прежде всего - это рынок труда г. Брянска. Его состояние не позволяет на настоящий период времени удовлетворить потребности предприятия в высококвалифицированных кадрах рабочих профессий. При проведении мониторинга уровня оплаты труда персонала предприятий города Брянска в марте 2004 года были сделаны выводы и о состоянии рынка труда по интересующим предприятие специалистам. Из "Аналитической справки" от 2004 года: "На данный момент времени рабочие профессии не престижны, хотя спрос на них велик.

Специалисты с высокой квалификацией имеют возможность получать высокую заработную плату, иногда выше, чем специалисты с высшим образованием. Для заполнения вакансий необходимо поднять нижний порог заработной платы выше, чем на предприятиях города.

Оплата труда по многим профессиям и должностям не соответствует прожиточному минимуму работника. Поэтому человек предпочитает случайные заработки постоянной мало оплачиваемой работе".

Такая ситуация на рынке труда сложилась в связи с рядом обстоятельств:

- упал престиж рабочих профессий;

- сократилось число профессионально-технических училищ, сократился качественный состав преподавателей, устарела производственная база; 36

- высококвалифицированные работники периодически работают в Москве, в связи с чем возрастает их стоимость.

Анализируя потребности предприятия в управленческих кадрах среднего звена, специалисты отдела управления персоналом пришли к выводу о том, что потребность в таких кадрах может возникнуть через 5-7 лет, Приведу выдержку из справки по руководящему составу предприятия от 2003 года, определившей задачу привлечения специалистов-управленцев: "Усилить работу по подбору выпускников профильных учебных заведений, учитывая требования и запросы молодых специалистов, создать бытовые условия для их проживания, так как в большинстве своём выпускники будут иногородние по причине отсутствия профильных учебных заведений в городе".

В числе благоприятных факторов внешней среды - удобное расположение предприятия, что позволяет беспрепятственно добираться до рабочего места всему персоналу. Обеспеченность регулярной транспортной связью со всеми районами города - автобусное, троллейбусное сообщение, маршрутное такси. В непосредственной близости от предприятия расположены мини-рынок и различные магазины, что удобно для работников, и также является благоприятным фактором.

Теперь охарактеризуем более подробно факторы внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование кадровой политики.

Цели деятельности предприятия в самом общем виде определяют требования к кадровому составу и кадровому потенциалу предприятия, структуру востребуемых знаний и навыков персонала, задают перспективы развития техники и технологии в организации.

От степени жёсткости структуры организации, от её централизации зависит востребованность таких качеств персонала как; доминантность, автономность, готовность рисковать, инновативность, либо дисциплинированность и пр.

Важное значение имеет организационная (корпоративная) культура предприятия, она предопределяет реализуемость кадровых стратегий, определяет ценности организации, способы оценки результатов деятельности. Культура содержит и отражает основные принципы кадровой политики предприятия.

Необходимо учитывать, что организационная культура, как и стратегия организации, в значительной мере определяется высшим руководством, поэтому очень важно соответствие между принципами стратегии и ценностями культуры.

Определённое влияние на кадровую политику оказывает и стиль руководства. Но, независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны его основные цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующих формулированию целей и задач кадровой политики в программах организации.

Качественные характеристики трудового коллектива могут сыграть определённую роль при формировании кадровой политики, в связи с тем, что работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной, продуктивной работе и удовлетворённости трудом.

Условия труда могут привлекать или отталкивать людей, и наличие даже небольшого числа непривлекательных для работника задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удерживания сотрудников в организации.

Во многом кадровая политика зависит от финансовых возможностей предприятия. При анализе внутренних факторов необходимо учитывать и материальные возможности, исходя из которых, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть определённые возможности вырастить специалиста и в своем коллективе.

Руководители крупных компаний, отечественных и зарубежных, как правило, стремятся приглашать на работу молодых специалистов только "высшего" качества, тех, которые смогут быстро продвигаться в организации.

Но есть другая точка зрения: "зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров для рутинных должностей".

Анализ факторов внешней и внутренней среды необходим для формирования кадровой политики, способной приводить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере кратчайшим путём.

С точки зрения формирования кадровой политики целесообразно учитывать этапы развития организации.

В зависимости от этапа развития организации, а также уровня планирования, можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Так, например, особенностью современного периода для компании "Норильский Никель" является то, что в процессе реструктуризации компании из неё в течении ряда лет высвободился непрофильный бизнес, что повлекло за собой высвобождение большого количества людей. Исходя из этого, были разработаны кадровые программы по трудоустройству, переобучению персонала. В свою очередь, техническое перевооружение предприятия, внедрение автоматизации и механизации потребовало повышение уровня образования и квалификации работников. В связи с тем были разработаны кадровые программы по развитию персонала, повышению его квалификации, а также определены чёткие приоритеты при наборе персонала. Причём разработка кадровых программ велась в чётком соответствии с кадровой стратегией, которая, в свою очередь, была определена исходя из стратегии развития предприятия.

Таким образом, из приведенного примера следует, что все кадровые мероприятия, проводимые на предприятии, были запланированы одновременно с мероприятиями, предусмотренными бизнес-планами организации, и проводились поэтапно. Ведь в короткий срок и без подготовленной базы невозможно быстро и качественно осуществить как подготовку, так и трудоустройство персонала.

Принимая во внимание то, что кадровая политика является сводом правил и норм, приводящим человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией организации, все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) осуществляются исходя из её установок, заранее планируются и согласовываются со стратегическими целями и текущими задачами организации.

Косвенно нормы и правила, заложенные в содержание кадровой политики, находят отражение в документах, письменно закрепляющих принципы, реализуемые в отношении персонала организации: философия организации, коллективный договор, правила внутреннего распорядка.

Перечисленные документы помогают сотрудникам осознать цели организации. "Обслуживает" же основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции корпоративная культура. Именно корпоративная культура регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях, помогает создать эффективную организацию, выстраивая механизмы её адаптации к внешней среде. Корпоративная культура представляет собой своеобразное внутреннее пространство организации.

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики необходимо согласовать между собой содержательные аспекты организационно-штатной, информационной, финансовой политик и политики развития персонала. ("Под принципом кадровой политики понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом").

Формирование кадровой политики должно происходить на этапе формирования предприятия. Прежде всего, осуществляется проектирование кадровой работы. Процесс проектирования зависит от методов управления персоналом. При использовании традиционных методов управления персоналом реализуются одни подходы, а при управлении человеческими ресурсами - другие.

Этапы проектирования кадровой политики совпадают с этапами развития предприятия. Так, в свою очередь, на каждом этапе развития предприятия осуществляется нормирование, программирование, мониторинг.

Цель нормирования - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, этапом и стратегией её развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Весьма существенным на данном этапе является наличие в организации представлений об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работниками организации, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определённых способностей и умений. Так на ОАО "ЧаЗ" входе перепроектирования кадровой политики в соответствии с целями компании были определены основные принципы в сфере управления персоналом: качество, а не количество персонала; создание единой команды; профессионализм и компетентность работников. Реализация провозглашённых принципов потребовала создания эффективной системы работы с персоналом, основанной на составляющих: система поиска персонала; система изучения и отбора; система оценки; система адаптации; система карьерного роста; система обучения; система мотивации; система руководства. Таким образом, были чётко определены требования к персоналу, намечены новые правила работы с ним.

Вторым этапом формирования кадровой политики является этап программирования. Цель программирования - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики не следует разрабатывать и использовать программы внешнего набора. Более логично в такой ситуации обратиться к знакомым сотрудников, учащимся корпоративных учебных заведений.

Завершающим этапом проектирования организации является мониторинг персонала. Его цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

При осуществлении мониторинга на постоянной основе многие кадровые программы можно включить в единую систему внутренне связанных между собой программ. Имея четкое представление о производительности труда, о резервах повышения уровня отдачи, о способностях и целях работников, возможно эффективно решать кадровые задачи и задачи управления. В этом случае открывается возможность через кадровую политику управлять предприятием. Кадровая политика становится инструментом управления предприятием.

Таким образом, кадровая политика организации перестаёт отвечать своей роли, превращаясь в совокупность "застывших" и устаревших догм, не воспринимаемых людьми и не отвечающих их ожиданиям и пониманию. Необходимо постоянное её развитие и совершенствование в соответствии со стратегией организации, с кадровой стратегией, которые определяют принципы и правила работы с персоналом.

На каждом этапе жизненного цикла организации реализуется намеченная кадровая политика, и в процессе реализации идёт её уточнение, а если необходимо, то и перепроектирование в соответствии с факторами внешней среды и принятой стратегией развития производства.

Способ проектирования кадровой политики зависит от стадии развития организации, что требует учитывать и характерные для её развития ограничения.

В первой главе дипломной работы мне удалось: сосредоточить внимание на анализе понятий "кадровая политика", "кадровая стратегия организации", аргументировать необходимость следования принципу единства кадровой политики и кадровой стратегии бизнес-стратегии организации, определить существенные различия для моделей кадровой работы "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", определить условия и факторы, уровни управления формированием кадровой политики предприятия и объединить учтённые условия и факторы в матрице комплексного анализа, послужившей теоретической моделью анализа и обобщения результатов эмпирического исследования кадровой политики предприятия ЗАО "Мелькрукк".

2. Особенности реализации кадровой политики предприятия в современных условиях

2.1 Изучение опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" (г. Брянск)

Возможности изучения опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк", реализованные мною в период преддипломной практики в процессе наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, позволяют охарактеризовать некоторые стороны управления кадровой политикой предприятия в современных условиях.

Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики и призвана обеспечивать все подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться с поставленными задачами. Это понимают и признают персонал-менеджеры предприятия. Успех на рынке зависит от профессионализма людей, работающих на предприятии, так как именно люди вводят в действие все ресурсы предприятия и предопределяют их использование. И, в этой связи, управление персоналом представляет собой важнейшее звено всей управленческой системы предприятия. Именно поэтому менеджеры по персоналу и специалисты кадровой службы должны быть профессионалами, готовыми и способными совершенствовать кадровую работу в соответствии с требованиями времени.

Исходя из идеи поэтапного развития организации, проследим условия и возможности становления кадровой работы и кадровой политики на предприятии.

Комбинат хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" начал свою деятельность в 1950 году. Предприятие представляло собой элеватор ёмкостью 16 тысяч тонн и мельницу для переработки ржи. На протяжении сорока лет комбинат постепенно вводил в действие новые мощности. В 1989 - 1991 годах была проведена самая значительная реконструкция предприятия: осуществлено полное техническое перевооружение, установлено новое высокопроизводительное оборудование. В 1990 году комбинат реорганизовался в арендное предприятие, а в 1992 году стал акционерным обществом закрытого типа "Мелькрукк". В этот же период производится реконструкция внешних и внутренних форм хозяйствования, создаются принципиально новые структурные подразделения (коммерческий отдел, отдел маркетинга, отдел ценных бумаг, отдел комплексной автоматизации и компьютеризации, служба стратегического развития). Постепенно создаётся сбытовая сеть, внедряется финансовое планирование и бюджетирование. В период с 1992 по 2003 год на предприятии введен в эксплуатацию элеватор, цех по производству проса и освоено новое фасовочное оборудование.

Теперь проследим, какие преобразования, связанные с развитием предприятия, претерпел отдел управления персоналом, как эти изменения отразили содержание кадровой политики предприятия.

С точки зрения кадровой работы она велась в традиционном ключе на базе отдела кадров до 1999 года. Работа отдела сводилась к привлечению работников на свободные рабочие места. В части обеспеченности кадрами этому способствовала существовавшая система распределения специалистов после окончания учебных заведений. Специалисты рабочих профессий рекрутировались в необходимом количестве из выпускников профессионально-технических училищ города и области. На предприятии можно было пройти обучение по профессиям, не требующим высокой квалификации. Деятельность отдела заключалась также в документационном обеспечении трудовых отношений на исполнительском уровне. В состав отдела кадров входили: начальник отдела кадров и инспектор. Кадровая политика, проводимая в этот период, была нацелена на поддержание компромисса между экономическими и социальными интересами работников и работодателей. кадровый персонал менеджмент управление

В период реорганизации предприятия и на этапе выхода его из стадии кризиса, кадровая служба выполняла вспомогательную функцию управления, а кадровая политика оставалась пассивной вплоть до достижения стадии динамического роста.

Переход предприятия от стадии динамического роста к стадии прибыльности заставил руководство взглянуть иначе на вопросы работы с кадрами. К этому периоду предприятие расширяло направления и масштабы своей деятельности. Кандидатов на рабочие места привлекали сравнительно высокая заработная плата и возможность получить стабильную работу.

В 2000 году была создана самостоятельная проектная группа, которая участвовала в совместной разработке корпоративной кадровой политики предприятий единого акционера: "Мелькрукк"; "Унеком"; "Брянск-пиво"; "Иочеп-мясо"; "Новозыбковский хлебокомбинат". В состав группы входили: психолог, менеджер по персоналу, менеджер по обучению, менеджер по специальным вопросам. Группа функционировала на базе ЗАО "Мелькрукк".

Указанная проектная группа содействовала разработке и внедрению единых концептуальных взглядов, идей, требований, принципов управления и развития персонала на предприятиях, осуществляя их легитимизацию в виде нормативно-методических документов, что расширяло возможности формирования кадровой политики предприятия на стадии его обновления.

В этот же период традиционный отдел кадров ЗАО "Мелькрукк" преобразовался в отдел управления персоналом. Состав отдела в 2000 году пополнился новыми специалистами. В его состав входили; начальник отдела управления персоналом, менеджер по организации труда, специалист и делопроизводитель. Подчинялся отдел заместителю директора по персоналу.

Как известно, структура кадровой службы определяется её функциями, соответственно, именно в этот период на предприятии происходят коренные изменения в области управления персоналом. Осознаётся потребность непрерывного прогрессивного развития персонала в соответствии с развитием деятельности самого предприятия.

В этот период отдел управления персоналом участвовал в разработке "Целей по качеству ЗАО "Мелькрукк" и "Политики в области качества" -документов, фокусирующих корпоративные стандарты предприятия. Эти документы объявляют персонал предприятия его основным ресурсом, командную работу - залогом эффективной деятельности предприятия. Таким образом, очевидно, происходило формирование философии предприятия, как базового уровня его корпоративной культуры.

В соответствии со стратегиями прибыльности и ориентации на качество разрабатывается "Положение о персонале ЗАО "Мелькрукк" (2001 г.), где также были обозначены и цели деятельности в отношении развития персонала, например: "... обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития персонала предприятия на основе выпуска и реализации качественной продукции; создание стабильного коллектива высококвалифицированных работников, удовлетворённых своим трудом и способных решать задачи, стоящие перед предприятием".

Положение содержало интересные сведения об ожиданиях работодателей по отношению к персоналу предприятия.

Были сформулированы нормы деловой этики для сотрудников организации, так как именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы деятельности характерны для данной организации.

Определённая жёсткость в требованиях к тщательному выполнению всех прописанных технологических процедур и ведению документации поддерживается проводимой стратегией повышения качества выпускаемой продукции предприятия.

При переходе от стадии динамического роста к стадии стабилизации кадровая политика предприятия становится реактивной и обслуживает актуально назревшие изменения в вопросах кадрового обеспечения производственной деятельности, что соответствует политике реактивного типа.

В 2001 году были обновлены Правила внутреннего трудового распорядка, определяющие порядок приёма и увольнения персонала, основные права и обязанности работников и администрации, продолжительность рабочего времени и времени отдыха, поощрения за успехи в работе, дисциплинарную ответственность за нарушение дисциплины труда, ряд вопросов оплаты труда, социального страхования и компенсаций работникам.

Правила внутреннего трудового распорядка, с одной стороны, были приведены в соответствии с Трудовым законодательством и Типовыми правилами, что гарантирует соблюдение прав персонала. А с другой стороны, была учтена специфика предприятия (отрасль, структура персонала, тип собственности, технология и организация производства, финансовое состояние в части благ и гарантий), что позволило привести в соответствие с этапом развития предприятия его организационную культуру. На этапе стабилизации для неё" характерны правила строгой иерархии, подчинённости, определённости, которые способствуют созданию эффективных технологий, отбору наиболее удачных подходов, обнаруженных в ходе интенсивного роста организации.

В этом же году в соответствии со стратегией постоянного повышения качества были пересмотрены должностные инструкции по руководящим должностям.

Таким образом, руководство ЗАО "Мелькрукк" осознало необходимость в изменениях в сфере управления персоналом, вопросы кадровой политики были сформулированы и оформлены в соответствии со стратегией развития предприятия.

Однако, в последствии, уже на этапе стабилизации деятельности предприятия, руководство предприятия, заботясь об оптимизации трудового процесса, ошибочно и недальновидно произвело сокращение трудовых затрат за счёт минимизации деятельности по управлению персоналом: отдел управления персоналом фактически оказался реорганизованным, а функции работы с персоналом на этапе стабилизации предприятия в преддверии стадии очередного спада и кризиса оказались сокращены, а то и упразднены.

В составе нынешнего отдела управления персоналом остались единицы: начальника отдела, инспектора, в функции которого входят учёт, оформление и ведение документации, и табельщика. Подчиняется отдел заместителю директора по управлению персоналом.

Несмотря на сокращение численного состава, отдел управления персоналом продолжает вести работу по сложившимся прежним направлениям деятельности. Но ресурсов на проведение кадровых мероприятий и построение перспективных кадровых программ явно недостаточно. Отдел управления персоналом по-прежнему выполняет функции, определённые "Положением об отделе управления персоналом" 2001 года. И это при том, что определённые на этапе динамического роста задачи деятельности, закрепленные в "Положении об отделе управления персоналом" остаются в качестве основных. Хотя многие из них не отвечают нынешнему этапу развития организации. В настоящее время кадровая работа наиболее явно реализуется в части:

- разработки прогнозов, определения текущей потребности в кадрах и источников её удовлетворения на основе изучения рынка труда;

- комплектования предприятия кадрами рабочих, служащих, специалистов требуемых профессий, специальностей, квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности;

- формирования и ведения банка данных о количественном и качественном составе кадров;

- подбора и отбора работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесения соответствующих предложений об их назначении на указанные должности;

- оформления приказов о приёме на работу и другой, необходимой для этого, документации;

- информирования рабочих внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования для этого средств массовой информации;

- оформления документации персонала предприятия;

- организации проведения аттестации работников, её методического и информационного обеспечения, постоянного контроля за ходом выполнения решений аттестационной комиссии;

- обеспечения пенсионного страхования граждан;

- анализа текучести кадров".

Таким образом, целевые ориентации на проведение кадровых мероприятий, более соответствующие этапу нарастания кризисных моментов в деятельности и подготовке изменений в числе задач, над которыми работает отдел управления персоналом, не учтены.

Возможности организации профессионально-управленческой деятельности отдела управления персоналом так же оставляют желать лучшего. Следует заметить, что в соответствии с нормами определения оптимальной численности состава кадровых служб, например, предусмотрено на одного сотрудника кадровой службы 116 человек - для обрабатывающей отрасли. Соответственно, при численности персонала ЗАО "Мелькрукк" в количестве 600 человек, минимальный штат сотрудников кадровой службы должен составлять 6 человек.

Однако, и это главное, структура кадровой службы определяется не только численностью персонала, но, в гораздо более существенной мере, тем кругом задач, которые подразделение призвано реализовывать. Осуществляя ряд традиционных работ в связи с формированием трудовых отношений, отдел столкнулся с проблемами управления персоналом в преддверии очередного кризиса и обновления стратегии и кадровой политики предприятия. В частности, назрели задачи разработки новых форм организации труда под стадии и технологии, призванные послужить основой для преодоления нарастающих кризисных явлений.

Дефицит высококвалифицированных специалистов рабочих специальностей вызвал необходимость вести открытую кадровую политику в сфере приёма персонала, потребовал изменения в оплате труда, мер по улучшению условий труда, по подготовке специалистов своими силами, по разработке мероприятий для удержания вновь принятых и подготовленных специалистов.

Осуществление этих задач имеет среднесрочную перспективу и основывается на разработке стратегических проектов преодолении кризисных аспектов развития предприятия, в том числе и посредством вовлечения персонала в обсуждение этих перспектив.

Представители данного направления управленческой деятельности в лице заместителя директора по персоналу и начальника отдела управления персоналом осознают необходимость назревших изменений, призванных обеспечивать развитие организации посредством развития персонала. В среднесрочной управленческой перспективе их усилиями создан кадровый резерв и планируются мероприятия по развитию карьеры сотрудников кадрового резерва. Закрепление кадров осуществляется различными методами стимулирования труда, создаются более благоприятные условия работы и отдыха. Важное место в работе с персоналом отводится разработке социальных программ. Все работники обеспечены социальным пакетом, в который входят медицинское и пенсионное страхование. На предприятии работает столовая, организуется летний отдых детей сотрудников, проводятся профилактические мероприятия по охране здоровья персонала, проводится ежегодный профилактический осмотр работников, деятельность которых связана с вредными условиями труда.

В плане культивирования внутриорганизационной культурной среды на предприятии проводятся конкурсы художественной самодеятельности среди подразделений предприятия, праздничные вечера, конкурсы на лучший детский рисунок, на лучший фотокадр, спортивные мероприятия (соревнования по футболу, волейболу, настольному теннису, шахматам). Эти мероприятия помогают сплотить коллектив предприятия, способствуют неформальному общению работников.

Важнейшей задачей отдела управления персоналом на сегодня является рациональное определение приоритетов в реализации кадровой работы на основе оценки результатов деятельности, выявления проблем и оценки кадрового потенциала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия. По сути, встаёт задача перепроектирования кадровой политики предприятия. И решение этой задачи может быть найдено как при привлечении менеджмента среднего звена и наиболее квалифицированных специалистов к определению роли и места кадровой работы (а для этого необходимо рассматривать персонал предприятия, как его стратегический ресурс, необходимо партнерство в трудовых отношениях), так и "кулуарно", узким кругом лиц, принимающих ответственность за соответствующее решение и их последствия.

В ЗАО "Мелькрукк" персонал не может оказывать существенного влияния на решения, принимаемые руководством. Возможно, определенное влияние на такое положение дел оказывают факторы внутренней среды предприятия: корпоративная культура, стиль руководства, структурные параметры управления, технология производства.

Структура ЗАО "Мелькрукк" линейно-функциональная, централизованная. Структуру можно охарактеризовать разделением зон ответственности и единоначалием. Такая структура позволяет быстро реагировать в ответ на прямые приказания, согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения.

Существующая структура достаточно хорошо подходит для рассматриваемой организации, так как выпускается ограниченная номенклатура продукции, а для обеспечения функционирования требуется решение стандартных управленческих задач. При объективности принимаемых управленческих решений организация способна адаптироваться к происходящим изменениям. Но при такой структуре выполнение сотрудниками своих задач строго регламентируется правилами, процедурами, нормами и инструкциями, что вполне приемлемо и отчасти необходимо при ориентации на постоянное повышение качества продукции. Однако чрезмерная регламентация не позволяет спонтанно и адекватно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, что ведет к отсутствию гибкости и препятствует введению новых элементов в деятельности предприятия.

На предприятии преобладают авторитарные управленческие формы. Схемы передачи информации и схемы обратной связи носят трансляционный характер. Нормы в области внутрифирменной коммуникации формализованы.

Традиционно в организации вырабатываются реактивные решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после изменений, требующих вмешательства руководства, и ситуационные, максимально ориентированные на сегодняшний день решения.

Стиль руководства - смешанный, но в нём преобладают элементы авторитарного характера управления: в работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские функции; коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого общей организацией трудового процесса.

Предприятие реализует стратегию повышения качества выпускаемой продукции. В 2001 году были определены "Цели по качеству ЗАО "Мелькрукк" в перспективе до 2005 года, с определением сроков их достижения. Приведу некоторые из них:

- обеспечить морально-психологический климат в коллективе и уровень материального благосостояния работников, позволяющий ограничить текучесть персонала до 10 процентов в год к 2003 году;

- достигнуть уровня безопасности производства, обеспечивающего выполнение требований Федерального законодательства в области промышленной безопасности к 2005 году;

ЗАО "Мелькрукк" провозглашает определяющим подходом к решению вопросов качества на фирменном уровне всестороннее удовлетворение требований и ожиданий потребителей".

Предприятие сертифицировано по системе качества ИСО 2001. Главная цель системы состоит в обеспечении качества выпускаемой продукции и всей деятельности предприятия. Главный принцип системы - то, что прописано в документах, должно соответствовать деятельности предприятия, и вся деятельность, все решения и нововведения должны отражаться в документации. Система ИСО 2001 предполагает описание всех процессов и процедур, предусматривает управление документацией и записями, чёткое распределение ответственности. На постоянной основе производится внешний и внутренний аудит.

Таким образом, ясна главная цель предприятия, стратегическое направление его деятельности - это постоянное повышение качества выпускаемой продукции. В соответствии с этим направлением | разрабатываются мероприятия во всех направлениях деятельности предприятия. Стратегия повышения качества определённым образом влияет на управление персоналом и находит отражение в его элементах. Например, все выполняемые работы жёстко и формализовано описаны. На предприятии все должностные инструкции отличаются тщательной проработкой и детальным описанием выполняемых функций, в них определено всё, вплоть до обмена информацией, её форм, периодичности получения. Чётко и конкретно определены права и ответственность по должности.

Так же данная стратегия предусматривает экстенсивное и непрерывное обучение. В связи с чем, на предприятии разработан "Стандарт предприятия. Система качества. Людские ресурсы. Организация обучения персонала". Целью процесса "Организация обучения персонала" является непрерывное развитие персонала для стабильной работы предприятия. Документ предусматривает подготовку и повышение квалификации персонала в соответствии с требованиями, возрастающими в процессе повышения качества.

Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий.

С позиций известных доктрин "X", "У", "2" эта оценка может сильно различаться, и, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.

Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, комфортабельные раздевалки и душевые, столовая. Периодически производятся медицинские осмотры для рабочих, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.

Хотя человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному типу кадровой политики.

Изучение типа кадровой политики в ЗАО "Мелькрукк" с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.

С помощью матрицы комплексного анализа наблюдались и учитывались особенности реализации кадровой политики предприятия.

Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования, свойственного превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения цели, задач и уровня планирования кадровой работы, так как нет оснований рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет ведения реактивной кадровой политики. Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Необходимо осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно, с переходом предприятия в новый жизненный цикл должна корректироваться и его кадровая политика в соответствии с новыми целями и задачами деятельности. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его I постоянное развитие.

2.2 Исследование особенностей реализации кадровой политики в управлении персоналом (на материале ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск)

Как уже отмечалось кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" не в полной мере отвечает нынешнему этапу развития организации и недостаточно согласована с бизнес-стратегией предприятия в настоящее время.

Особенности реализации кадровой политики предприятия изучались на основании данных эмпирического исследования, проведённого в ноябре 2004 года в период преддипломной практики. Целями исследования являлось .выявление особенностей реализации кадровой политики предприятия в деятельности по управлению персоналом, факторов управления формированием кадровой политики, отвечающей современным условиям деятельности предприятия.

Методически исследование включало комплекс приёмов исследовательской работы: беседы и полуструктурированное интервью с сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение, анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом", полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования кадровой политики.

Результаты опроса экспертов.

В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель директора по персоналу; заместитель директора по коммерческой части; заместитель директора по маркетингу; заместитель директора по технической деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.

Экспертам было предложено заполнить бланк опроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия. Опрос учитывал следующие позиции:

- первый блок вопросов посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы;

- второй блок вопросов был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;

- третий блок вопросов касался типологических особенностей кадровой политики, реализуемой в организации.

Кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: - как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;

- как политику, проводимую на тактическом уровне управления - два эксперта;

- как политику, проводимую на операционном уровне управления - один эксперт.

При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство экспертов отмечают признаки нормирования кадровой политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что представление о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.

Тип кадровой политики, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк", эксперты определили как:

- пассивный - 0 экспертов;

- реактивный - 5 экспертов;

- превентивный - 4 эксперта;

- активный - 1 эксперт.

Результаты экспертного опроса обнаружили также стремление повысить оценки прогрессивности кадровой работы, свойственные эффекту "социальной желательности". Особенно ярко это проявилось в оценке экспертами уровня управления персоналом. Большинство из них определили его как стратегический. Но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

Результаты "включённого" наблюдения убеждают, что вопросы кадровой работы не являются предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне, нет разработки и реализации долгосрочных программ. В данном случае со стороны высшего руководства не наблюдается активного, деятельного внимания и долгосрочных инвестиций в работу с персоналом.

Тактический уровень управления подразумевает, что управление персоналом вменено в обязанность штабной структуре среднего уровня управления. В таком случае можно говорить об организации работы с персоналом, которую реализуют руководители кадровых подразделений вместе с линейными менеджерами. В рассматриваемой организации управление персоналом осуществляется именно на тактическом уровне управления, отдел управления персоналом являет собой штабную (функциональную) структуру, осуществляющую управленческое воздействие I на персонал с привлечением линейных менеджеров.

При оперативном уровне управления все проблемы по управлению персоналом находятся в ведении непосредственных руководителей, а работа кадровой службы сводится к документированию. Этот уровень управления сохранён, но не является единственным для работы по управлению персоналом. Помимо контрольной и учётной функции реализуются и другие направления кадровой работы.