Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность деятельности предприятия ОАО "Пуск"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Невозможно эффективно управлять другими людьми, если не научился управлять собой. Своим временем, своими ресурсами - денежными, энергетическими, физическими, духовными. Поэтому эффективный самоменеджмент - это первое условие эффективного менеджмента в целом. В этой связи создание условий для гармоничного развития личности руководителя - важнейшая задача владельцев бизнеса.

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути. Мы живем в сложном, быстро развивающемся мире, который полон безграничных возможностей.

Актуальность темы работы определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время и т.д. и т.п. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.

Самоменеджмент прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.

Овладеть данной наукой не так просто, и молодому руководителю надо начинать все-таки с самообразования, причем мало только приобретать знания, нужна ещё и практическая и реализация. Самоменеджмент - это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию.

Нужен серьезный подход при разработке своей программы. Прежде всего разрабатывать программу с учетом тех вопросов, которые приходится решать в процессе профессиональной деятельности. При выборе программы надо учитывать изменения, происходящие в жизни - в экономике, науке, современных методах управления и т.д. Надо учесть аспекты практической реализации приобретенных знаний.

Надо учиться планировать свое рабочее время. Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного достояния - времени, а именно:

- либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности (максимальный критерий);

- либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом исследования в курсовой работе послужило предприятие ОАО «Пуск» (г. Екатеринбург). Предмет изучения - анализ влияния управления руководителя организацией ОАО «Пуск» на эффективность деятельности предприятия.

Целью курсовой работы является анализ и выявление недостатков системы руководства предприятием ОАО «Пуск». Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

проанализировать учебную литературу по изучаемой проблеме;

выявить качества руководителя;

рассмотреть культуру руководства и ее влияние на деятельность предприятия;

изучить эффективность деятельности руководителя на современном этапе;

проанализировать сущность и этапы самоменеджмента руководителя;

выявить личные установки руководителя;

провести краткую характеристику организационно-хозяйственной деятельности ОАО «Пуск»;

проанализировать стиль и культуру руководства в ОАО «Пуск»;

разработать пути совершенствования культуры руководства в ОАО «Пуск»;

сделать выводы по работе.

1. Роль и значение стилей и культуры руководства в повышении эффективности деятельности предприятия

1.1 Качества руководителя

Руководитель должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача руководителя - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего руководителя всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других руководительов, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи руководителям различных стилей. Руководитель предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Руководитель должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Руководитель любит людей. Если работа руководителя состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие руководительы заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший руководитель доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие Руководительы человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Руководитель должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Руководитель тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.

Справедливость - тоже важная черта руководителя. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Руководитель всегда честен. Быть честным по отношению к руководству:

- это говорить вышестоящим руководителям то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным;

- это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Руководитель честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Руководитель последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Руководитель должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Руководитель уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного Руководителя.

Руководитель должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж руководителя, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Советы руководителю, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим:

1. Руководитель должен помнить, что руководитель высокого класса способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели).

2. Руководитель должен выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.

3. Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.

4. Быть внимательным и объективным к “бесполезным” предложениям.

5. Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.

6. Будучи уверенным в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.

7. Руководитель должен помнить, что ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность.

8. Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.

9. Воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.

10. Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.

11. Руководствоваться в работе тремя “не”: не раздражаться, не теряться, не распыляться.

12. Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу.

13. Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

14. Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.

По мнению зарубежных экспертов, поведение руководителя должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремление к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.

1.2 Культура руководства и ее влияние на деятельность предприятия

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят поpассуждать об этом.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это "что-то" настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

Вот размышления на эту тему А.Н. Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных структурных изменений;

регулярное проведение опросов;

материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов решения проблем;

планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

А вот версия культуры в понимании П.Б. Вейлла: "Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и фоpмиpует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию".

1.3 Эффективность деятельности руководителя на современном этапе

Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, российскому менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер. Чем крупнее подразделение, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях науки зависит от того, каким участком производства он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов - знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства. Большое значение имеет умение менеджера подбирать СВОИХ ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе. Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается невзаимном уважении подчиненных и руководителя.

Вопросы глобализации и интеграции России в общемировой рынок труда топ-менеджеров были затронуты в рамках недавно проходившей в Москве европейской конференции, которая была приурочена к 20?летию международного альянса IIC Partners, предоставляющего услуги по подбору руководящих кадров на мировом уровне. IIC Partners объединяет около 55 компаний по всему миру.

«Тема глобализации России имеет непосредственное отношение к нашему бизнесу, поскольку нам важно как отношение иностранных менеджеров к российским коллегам, так и отношение российских руководителей к управлению компанией, - утверждает Урс Вютрих, председатель IIC Partners, партнер «J. Friisberg Robertson & Partners AG»/ IIC Partners Швейцария. - За последние годы мы стали свидетелями происходящих изменений на международном рынке труда. Очевидны существующие тенденции к стиранию границ между государствами, мировые корпорации заняты поиском новых выгодных рынков сбыта и производства. Эти и другие факторы ставят абсолютно новые задачи перед Executive Search. Последняя тенденция такова, что все больше компаний одобряют международные поиски управленческих кадров - мы часто передаем заказы на их подбор из одной страны в другую. Такие поиски часто затрагивают территорию от Финляндии, Испании, Португалии -вплоть до Северной Америки. Вовлечение иностранных менеджеров становится повсеместным, интернациональные команды руководителей получают все большее распространение как за рубежом, так и в России - нередко можно увидеть представителей трех-четырех национальностей в рамках одной управляющей команды».

Наличие мультинациональных команд считается сегодня стратегическим преимуществом компаний. Как показывает опыт IIC Partners, культурные традиции, образование, опыт, личные связи представителей различных стран - очень важное дополнение для компании, которое способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений. Почти все крупнейшие компании имеют свои представительства и/или производственные мощности в разных странах независимо от того, где они были основаны.

В Москву из Вены, Праги и других городов ежедневно переезжают штаб-квартиры ведущих западных компаний. В связи с этим вполне очевидно желание владельцев крупнейших компаний видеть руководителем регионального представительства высококлассного специалиста, которому можно было бы доверить развитие и продвижение бизнеса вдали от головного офиса или штаб-квартиры.

Еще одна интересная тенденция заключается в том, что ценные кадры, покинувшие нашу страну в советские времена, возвращаются назад. В России же находится большое количество иностранцев, и они не хотят возвращаться назад,- на Западе им скучно.

«Процесс подбора топ-менеджеров на мировом уровне запущен, - считает Вячеслав Волков, управляющий партнер компании «Слава и Партнеры»/IIC Partners Россия. - И он будет продолжаться, позволив найти новых талантливых менеджеров в разных странах и интегрироваться в мировую экономику. Российские компании, в свою очередь, активно проникают в другие страны. «Газпром» - чем не глобальная компания? Я не удивлюсь, если в будущем где-нибудь в Париже будут проходить демонстранты с плакатами «Долой «Газпром»!» - аналогично сегодняшней ситуации с «Макдоналдс» в рамках движения против глобализации». При подборе руководителя высшего звена квалификация кандидата становится решающим аргументом. А такие факторы, как гражданство, религия, возраст, пол давно перестали быть непреодолимым барьером при приеме на работу. И при выборе руководящих кадров уделяется внимание не национальному признаку, а профессиональным навыкам и тому, как вписывается человек в концепцию и культуру компании.

Однако на Западе все еще есть опасения по поводу России и вновь возрастающей ее роли в мире. Имидж России для ряда зарубежных стран «is still very dangerous», что не может не сказываться на отношении к россиянам за рубежом и их карьерных возможностях. «Мои коллеги могут сказать, что никакой дискриминации там нет, - комментирует Вячеслав Волков. - Но, тем не менее, интервью с кандидатами подтверждают, что карьерные возможности российских специалистов на зарубежных рынках пока ограничены. Если российские менеджеры делают карьеру на Западе, их главной ценностью - несмотря на образование и хороший опыт ? являются глубина понимания местных рынков и особенностей бизнес-процессов». Для дальнейшего же развития карьеры в чужой стране очень важны получение серьезного практического опыта и образования за рубежом. Полностью интернациональными специалисты становятся лишь после получения международного опыта работы в условиях конкуренции.

В каких же областях удается реализоваться российским специалистам? «Уже много лет наша страна славится технически грамотными людьми, - рассказывает Вячеслав Волков. - Всем известно, насколько популярны и сильны наши программисты.

В разных странах мира русских также можно встретить на производстве. Некоторым удается сделать успешную карьеру в маркетинге или в финансах. Вряд ли, конечно, иностранцам стоит приглашать российских менеджеров для ведения продаж в Европе - потому что они плохо знают особенности местных бизнес-процессов. Есть еще один нюанс: российские менеджеры слишком техничны, они не разбираются в финансах, не умеют управлять проектами, и их работа за рубежом затрудняется этими факторами».

Российский менталитет продолжает оставаться загадкой для зарубежных работодателей. «Наши люди не привыкли строить долговременные планы, в том числе карьерные, - продолжает Вячеслав Волков. - Наш девиз: «День прошел - и слава богу!». Мы больше склонны к философскому анализу имеющихся возможностей, чем к действию. У нас своеобразное отношение к закону и правовым процедурам.

Как-то раз, когда мы сотрудничали с одной крупной японской медицинской компанией. Генеральный менеджер, голландец по национальности, за обедом признался мне, что очень удивлен отношением сотрудников к себе и своей работе. Он делает все возможное для них - дает большую зарплату, создает хороший климат в компании, но они не всегда отвечают ему лояльностью. Например, ему пришлось уволить одного из своих ближайших подчиненных за очень плохой поступок, и в тот же день, выходя поздно вечером из офиса, он был шокирован сценой: в одной из комнат сотрудники шумно, с водкой отмечали проводы уволенного менеджера».

Следующая наметившаяся тенденция связана с завышенными зарплатными ожиданиями российских менеджеров. В связи с «легкими» деньгами из нефтяного сектора оклады русских менеджеров иногда очень сильно превышают доходы их зарубежных коллег. Дело дошло до того, что многие западные компании вместо россиян стали привлекать специалистов из Восточной Европы - Болгарии, Румынии, Польши и других стран, которые согласны работать за меньшую зарплату.

«В большинстве западных стран рынки заработных плат складываются объективно и какое-то время сохраняют стабильность, - говорит Вячеслав Волков. Там существуют более-менее одинаковые представления о стоимости той или иной работы, и все участники игры следуют правилам, не предлагая больше, чем надо. Все понимают, что если прямые конкуренты начнут предлагать кандидатам двойные оклады, то это станет нагрузкой для всех».

В России же ситуация совершенно иная. К 1998 году после хаоса 1991?1992 годов сложился рынок заработных плат. Кризис разрушил этот рынок, и он начал формироваться заново. Примерно к 2000-2002 годам он был создан вновь, но вдруг неожиданно цены на нефть стали расти, и количество денег в стране резко возросло. Российские сырьевые компании начали активно инвестировать в различные отрасли промышленности, появилось множество новых компаний.

«Крупные мультинациональные корпорации, почувствовав рост рынка, начали набирать дополнительный персонал, - вспоминает Вячеслав Волков. - В Россию потянулись и компании среднего размера. В результате - потребность в квалифицированных управленческих кадрах значительно превысила их количество. И если представители холдингов не заинтересованы в резком повышении уровня заработных плат, то небольшие западные, а также отечественные компании стараются привлечь сильных специалистов любой ценой. И на рынке заработных плат снова пошел разрушительный процесс».

«Сегодня многих людей привлекают российские компании с бешеными зарплатами, - признает Людмила Каримова, директор по персоналу Unilever Russia. Но это, чаще всего, те люди, которым не удалось «глотнуть воздуха» цивилизованного бизнеса. Сотрудникам же нашей компании было бы очень сложно адаптироваться к обстановке, которая царит во многих российских компаниях, предлагающих заоблачные компенсации, - они осознали и оценили преимущества прозрачного ведения бизнеса и работы в компании с хорошо развитой внутренней культурой. Мы не собираемся конкурировать в зарплатах с российскими компаниями, предпочитая равняться на западные стандарты».

Все тенденции говорят о том, что в России процессы глобализации рынка труда пока еще находятся в зачаточном состоянии.

Остаются неразрешенными очень многие вопросы, в том числе на государственном уровне. Например, представители западных компаний, инвестирующие десятки и даже сотни миллионов долларов в российскую экономику, вынуждены преодолевать бюрократические преграды, чтобы получить разрешение на работу в России. Только сейчас, после значительного оздоровления российской экономики, становится ясно, что мы крайне заинтересованы в притоке в нашу страну квалифицированных управляющих. Демографическая проблема требует своего решения, в том числе за счет упрощения иммиграционных законов.

Эти отношения представляют стержень управления в организации и его суть, поскольку смысл менеджмента состоит в том, чтобы побудить людей к согласованному достижению цели организации и контролировать этот процесс.

Глобальная эволюция системы стимулирования труда от голой силы к силе убеждения и моральным стимулам зависит, однако, от того социокультурного контекста, в котором она происходит.

По данным современных фундаментальных исследований деловые культуры различных стран могут существенно отличаться по параметру так называемой дистанции власти, который означает допустимость принятого возвышения начальника над подчиненным.

2. Особенности самоменеджмента руководителя

2.1 Сущность и этапы самоменеджмента руководителя

Процесс персонального менеджмента руководителя в целом складывается из следующих этапов:

- планирование целей и задач управления;

- принятие решений по организации выполнения поставленных задач;

- организация деятельности по выполнению задач и достижению поставленных целей;

- самоконтроль и контроль итогов.

Личный план руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами компании. Он включает следующие пункты:

- планирование своей работы по управлению;

- планирование своего рабочего времени;

- планирование работы по самосовершенствованию;

- планирование качества своей жизни.

При планировании своей работы руководитель должен определить цели и задачи как на ближайшее время, так и в стратегическом аспекте. К типичным проблемам деятельности менеджеров как среднего, так и высшего звена относится то, что они слишком мало времени уделяют развитию предприятия, планированию инноваций и на различные преобразования. Также недостаточно внимания уделяется вопросам координации и стратегическому подходу; чрезмерно много времени уходит на рутинную работу, которую можно поручить другим. Поэтому менеджеру следует подумать о том, какие задачи можно делегировать (передать подчиненным и вывести из сферы действий руководителя). Одновременно с рабочей задачей должна делегироваться и функциональная ответственность.

Любая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Поэтому после определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий. Выбор цели - это мыслительная деятельность, направленная на получение результата, а мероприятия - это практические действия.

Чтобы составить хороший план использования рабочего времени, важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать ей даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое для проведения различных совещаний, бесед с коллегами и подчиненными, для приема посетителей, для командировок и пр.

Следует выделить строго определенные часы и дни недели для выполнения регулярно повторяющихся работ (совещания, разбор почты, прием посетителей, работа в Интернете и т.п.). Это даст возможность наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить значительное количество времени. В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение с учетом известного в психологии периода “нулевой утомляемости”, показывающего изменения работоспособности в течение рабочего дня. В соответствии с этим проблемами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

Личный план должен быть реальным и неперегруженным. Следует выделить соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, собраний должно быть минимальным, но в то же время достаточным для обмена информацией. Этому способствует тщательная подготовка мероприятия. Необходимо резервировать часть времени для творческой работы и повышения квалификации. Кроме того, менеджеру следует постоянно контролировать выполнение личного плана, что дает возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования и рационального использования рабочего времени.

Немецкий профессор, руководитель Института стратегии и эффективного использования времени Лотар Зайверт предлагает следующие десять “золотых” правил, выполнение которых поможет руководителю добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сходных по характеру заданий;

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы;

3. При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий;

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ;

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела (принцип Парето: 20% дел приносят 80% результатов);

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу;

7. Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика “нарезания салями”);

8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения дел;

9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха);

10. Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности.

Нельзя забывать, что исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации (рис. 2). Но как бы ни были значимы роль личности и реализуемая модель самоорганизации, успех деятельности менеджера зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Накопление, систематизация и освоение этих знаний определяют содержание науки менеджмента. Самообразование и саморазвитие являются, по сути, непрерывными и сопровождают успешного менеджера всю его жизнь.

Логическая модель знаний (теорий), необходимых менеджеру для профессиональной деятельности, построена “от частного к общему”. В этой связи планирование и реализация работы по самосовершенствованию - важнейшая составная часть самоменеджмента. Если раньше считалось, что личные качества даются человеку при рождении, то в настоящее время довлеет иная точка зрения. Согласно ей необходимые качества можно развивать благодаря тренировкам и индивидуальному коучингу. Так, успешному менеджеру неплохо было бы иметь особую харизму, лидерские наклонности, успешность в коммуникациях, дисциплинированность, целеустремленность, любовь к людям и т.д. В любом случае сутью работы руководителя является использование власти над людьми в той или иной форме для достижения запланированных результатов. Менеджер должен осознавать, какими конкретными рычагами он пользуется для этого, и непрерывно совершенствовать свои способы воздействия.

Определенным итогом самоменеджмента выступает качество жизни менеджера в целом.



Рис. 1. Взаимосвязь между отдельными видами планов

Рис. 2. Позиционирование самоорганизации менеджера

Для успешного руководителя характерными показателями этого качества являются креативность, целостность, обеспеченность материальными и духовными благами, комфортность, высокое качество общения с командой управленцев и другими людьми, непрерывное самообразование и расширение сознания менеджера и т. д. В определенном смысле для менеджера работа становится хобби, а хобби составляет работу. Духовные поиски, поиски смыслов жизни для себя и подчиненных тесно переплетаются с поиском направлений развития и будущих стратегий поведения компании. Отдых и труд также взаимно перетекают друг в друга. Так, мозг иногда работает явно в неурочное время (например ночью), а иногда в течение рабочего дня просто необходимо отвлекаться от деловых мыслей за чашечкой кофе (ибо самые эффективные решения приходят на фоне расслабленного сознания).

Таким образом, самоменеджмент - вещь очень неординарная и творческая. Она вырастает из сути менеджера как человека, из осознания им внешнего и внутреннего мира. Успешный самоменеджмент - залог успешности менеджмента в целом.

2.2 Личные установки руководителя

Мотивация - побуждение к чему-либо. Нас может кто-то побуждать к определенной деятельности или мы побуждаем к ней сами себя, и тогда речь идет о самомотивации. Самомотивацию в настоящее время рассматривают как часть социального интеллекта человека. Его определяет то, насколько быстро человек адаптируется в быстро меняющейся ситуации, может ли предъявить себя в обществе, насколько он эмоционально чувствителен к изменениям в поведении собеседника и так далее. Сегодня социальный интеллект в некоторых случаях котируется выше, чем интеллект общий.

Мотивация - модная тема. Ещё три года назад руководители были серьезно обеспокоены тем, как найти подход к подчиненным (замотивировать), но сегодня ситуация изменилась. Руководитель предоставляет работу - сотрудник должен ее выполнять, и уже мало кто озабочен заинтересованностью последнего: «Надо, а почему - пусть сам придумывает». Поэтому люди, обладающие высоким социальным интеллектом, стремительнее продвигаются по служебной лестнице. Так происходило и раньше, но в стабильном государстве это было менее заметно. Сейчас, когда от людей требуется предприимчивость, быстрота мысли, гибкость, именно самомотивация становится инструментом успеха.

Мотивы же можно перечислять до бесконечности, их очень много:

- мне это интересно;

- в этом состоит мое самовыражение;

- для меня это ступенька роста;

- так я приобретаю новый опыт и т. д.

Двум разным людям показали стакан, в который воду налили только наполовину. «Стакан наполовину пуст», - сказал один. «Стакан наполовину попон», - возразил другой.

Может быть два вида мотивации: мотивация избегания неудачи и мотивация достижения успеха, и это многое определяет в поведении человека. Если он избегает неудач, то его главный жизненный принцип: «Как бы чего не вышло». Во всех происходящих событиях он видит для себя опасность и на всякий случай ничего не предпринимает. Человек, настроенный на достижение успеха, видит в каждой новой ситуации новые возможности. Он более смел и понимает: для того чтобы чего-либо добиться, надо действовать и получать опыт, пусть даже негативный. Он не воспринимает его как неудачу, мотивируя тем, что отрицательный результат - тоже результат. И идет дальше. Его «стакан» всегда «наполовину полон».

Наши мотивации постоянно меняются, потому что мотивы очень тесно связаны с потребностями (потребность - это нужда человека в чем-либо), и основные из них составляют так называемую «Пирамиду Маслоу»:

- биологические потребности;

- потребность в безопасности;

- потребность в любви, дружбе, принадлежности к группе;

- потребность в достижении, признании;

- потребность в самовыражении (самоактуализации).

Потребность порождает мотив, а мотив - цель. Достижение цели - не что иное, как удовлетворение потребности. Можно сказать и так: потребность порождает цель, а между ними стоит мотивация, то есть модель поведения, которую мы выбираем, чтобы достичь цели. Подчас достижение цепи невозможно из-за того, что у человека недостаточно ресурсов, и это накладывает отпечаток на мотивацию Скажем, хочет человек ездить на «Мерседесе», а денег не хватает даже на «Запорожец». Один сникнет: «А чего тогда работать!» Другой найдет компромисс: «Слава богу, хоть на такси себе зарабатываю».

Приведем в пример одну из моих знакомых, которая получила предложение принять участие в сетевом маркетинге. Несмотря на то что она нуждалась в деньгах и ей предлагали хорошую зарплату, последовал отказ: «Я - преподаватель высшей школы, это противоречит моим убеждениям». Достижение цели может противоречить нашим жизненным принципам, установкам - и это, разумеется, влияет на мотивацию. Но если человек может изменить свои установки, меняется и мотив поведения.

Взаимосвязаны ли мотивация, пол и возраст? Несомненно. Для женщин основной мотивацией является атмосфера в семье, мешает или способствует работа тому, чтобы в доме и в душе царил порядок, благополучие. В последнее время женщины все чаще наводят себе работу с гибким графиком. Не потому ли такое широкое распространение у нас получили компании, занимающиеся сетевым маркетингом, когда можно работать в удобное время и получать доход? Для женщин в работе очень важен иррациональный компонент: многое строится на эмоциях, привязанности, симпатиях.

Для мужчин определяющим мотивом в работе становится карьерный рост, заработная плата, то есть преобладает рациональный компонент.

А вот в похвале, в признании собственной значимости одинаковую потребность испытывают все люди, независимо от половой принадлежности. Хотя справедливости ради надо заметить, мужчины все же предпочитают, чтобы доброе слово сопровождалось премией или повышением по службе.

Известна старая китайская пословица: «У нас ecть двадцать лет для того, чтобы учиться, двадцать лет для того, чтобы бороться, и двадцать лет для того, чтобы мудреть».

Многие студенты еще в вузе начинают работать. И для них главным мотивом становится получение опыта. На втором месте по актуальности для молодого человека - обретение нужных связей. Социальная сеть - это наш социальный капитал, которым потом мы пользуемся всю жизнь. Мотивируя выбор того или иного предприятия, молодежь учитывает момент престижа: предпочитают «фирмы с брэндом» - с именем. Кстати, репутация компании - мотив актуальный для людей разного возраста: важно, чтобы компания хорошо котировалась и занимала высокое место в рейтинге.

Мотивация возможности карьерного роста знаменует переход к более зрелому возрасту. На первый план выходят самореализация и опыт.

Может быть, кому-то покажется удивительным, что после сорока лет многие люди начинают думать о пенсии. Но это так, и это становится если не основной, то одной из определяющих мотиваций. Работники «после сорока» более ценят стабильность предприятия. В этом случае социальные гарантии ставятся во главу угла при выборе места работы.

Особую группу составляют люди, которые работают и в пенсионном возрасте. На первом месте очень часто для них оказывается не мотивация заработка, как это можно было бы предположить, а мотивация продолжения социальной жизни и самореализации, передачи опыта.

Принято считать, что в бизнесе нет отношений, есть дела. Многое в бизнесе делается именно на отношениях, доверии, привязанности. И почти все здесь зависит от того, кто задает тон, - от руководителя. Руководитель может декларировать самые прогрессивные принципы, но психологический климат в коллективе будет зависеть от тех, кто их транслирует. Короля играет свита... Возможно, потому сейчас востребованы психологические тренинги, потому что они создают пространство, в котором люди-руководители и руководимые - могут договориться между собой, увидеть и понять друг друга...

Руководитель может видеть, кто из работников и в чем испытывает потребность, и таким образом управлять мотивацией. Если наиболее актуальна потребность в безопасности - скажем, человеку негде жить, - руководитель что-то делает для разрешения этого вопроса (например, дает место в общежитии, денежную ссуду), он тем самым мотивирует работника. Выпускники одного из Екатеринбургских вузов, давно сами ставшие руководителями, с благодарностью вспоминают своего прежнего ректора, который устраивал их детей в садики. Многим это позволило продолжать учебу...

Мотивация определяется типом предприятия, родом деятельности, обстановкой во внешней среде, личными целями человека и многим другим. Мотивация - величина переменная. Управление мотивацией других людей, например сотрудников, направлено как раз на то, чтобы организация, фирма, предприятие развивались, а работники были преданными и более результативными.

Управление мотивацией людей позволяет не только быть успешными в бизнесе, но и создает благоприятный психологический климат коллектива. Управлять мотивацией других нелегко. Работать и любить свою работу - вовсе не одно и то же. В некоторых организациях проводятся конкурсы профессионального мастерства или премируют тех работников, кто за год ни разу не взял больничный...

Kaк yуправлять собственной мотивацией?

Сознательный выбор. В тех случаях, когда требуется принять решение или преодолеть противоречие, нужно проанализировать ситуацию (например, расчертив лист на две графы: «плюсы» и «минусы», подсчитать те и другие) и сознательно сделать выбор наиболее приемлемого варианта.

Позитивное мышление. Научитесь во всем происходящем видеть для себя положительную сторону. Отрицательный результат - тоже результат. Важно не то, что с нами происходит, а как мы относимся к тому, что с нами происходит.

Ясная цель. На каждом новом этапе ставьте перед собой цели несколько выше, чем вы имеете на сегодняшний день, реальные и конкретно измеряемые.

Дружеская поддержка. Если вам нужна помощь, обращайтесь за ней к своим единомышленникам. Если вам нужна похвала, открыто об этом просите. Если вам нужен совет, спрашивайте у авторитетных для вас людей.

Совершенствование является путем формирования себя как личности, развития своих способностей, приобретения знаний и умений. Как отмечал Л.Н. Толстой, стремление к самосовершенствованию уже потому свойственно человеку, что он никогда, если правдив, не может быть доволен собой. Побуждают к самосовершенствованию три обстоятельства: а) наличие у человека потребности к самоуважению и в одобрении другими. В социальном престиже; б) рассогласование в образах своего «Я идеальное» и «Я реальное»; в) возникающие на этой основе самооценки и самоотношения. Отсутствие одного из этих компонентов не приведет к формированию мотивации самосовершенствования. Так, даже если я себя буду оценивать себя не очень высоко, стремления к самосовершенствованию может и не быть, если у меня не развита потребность в самоуважении или мне безразлично мнение обо мне других людей.

Различают нравственное, интеллектуальное и физическое самосовершенствование. Нравственное самосовершенствование связано с самовоспитанием, интеллектуальное - с самообразованием, физическое - с саморазвитием. Выбор направленности самосовершенствования связан как со склонностями человека, так и с конкретными жизненными ситуациями.

Выявлены наиболее типичные мотиваторы (установки), затрагивающие три сферы отношений (к жизни, к людям и к себе) и показывающие, ради чего человек может стремиться к самосовершенствованию.

Мотиваторы, затрагивающие отношение к жизни:

- ради материального благополучия - «чтобы иметь материальные блага»;

- ради облегченного существования - «чтобы легче жить»;

- ради лучшей жизни - «чтобы было лучше жить»;

- ради избегания неприятностей.

Мотиваторы, затрагивающие отношение к людям:

- ради хороших взаимоотношений с людьми - «чтобы хорошо относиться к людям»;

- ради альтруизма, возможности помогать другим.

Мотиваторы, затрагивающие отношение к себе:

- ради положительного отношения людей - «чтобы ко мне относились с уважением»;

- ради совершенствования - «чтобы совершенствовать себя»;

- ради самореализации.

Установки, связанные с отношением к жизни, встречаются несколько чаще, чем установки, характеризующие отношение к себе.

Выявлены половые и возрастные особенности в обозначении значимости тех или иных мотивационных установок. Установки на материальное благополучие и на самореализацию имеют более важное значение для студентов. Девушки в большей степени проявляют заинтересованность в материальном благополучии, чем юноши. За то у последних установка на альтруизм выше, чем у девушек. У девушек выше потребность в общении, но ниже, чем у юношей, показатель нравственной мотивации.

Устойчивость мотивации саморазвития зависит от устойчивости идеала (образов идеальных личностей, идеального «Я» и устойчивости самооценки.

В результате самооценки субъект выявляет у себя недостатки, которые отмечают Л.И. Рувинский и А.Е. Соловьева (1982), могут иметь разную природу. С одной стороны, под недостатком он может понимать отставание от нормы развития положительного качества, с другой - уровень развития положительного качества по сравнению с имеющимся у него идеалом. В этом случае недостаток заметен для окружающих, и поэтому решающая роль в побуждении к саморазвитию будет принадлежать собственной инициативе субъекта. Возможны случаи, когда под недостатком понимают наличие отрицательного качества. Здесь самовоспитание выражается в перевоспитании, что связано с ломкой старых отрицательных стереотипов, с возникающим у личности внутренним конфликтом (с «борьбой мотиваторов»).

Эффективность самосовершенствования зависит от устойчивости самооценки.

Неустойчивости самооценки способствует стихийность, противоречивость достигаемых в какой-либо деятельности результатов: сегодня случайно достиг успеха, а завтра так же случайно потерпел неудачу. Это ведет не к планомерному и систематическому самосовершенствованию на основе долговременной установки, а к самоисправлению поступков, результатов, т.е. ситуативному поведению на основе кратковременных мотивов, поэтому сохранение устойчивости мотивационной установки можно осуществлять через регуляцию уровня самооценки.