Анализ влияния стиля управления руководителя на эффективность деятельности предприятия ОАО "Пуск"

3. Анализ системы руководства ОАО «Пуск» и направления ее совершенствования

3.1 Краткая характеристика организационно-хозяйственной деятельности ОАО «Пуск»

Российское предприятие "Пуск" было образовано 18.05.93 г. как акционерное общество (ОАО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93. Регистрационная палата г. Екатеринбурга). В результате принятия нового ГК РФ ОАОЗТ "Пуск" прошло перерегистрацию и в результате этого приобрело новое название ОАО "Пуск", соответствующее ГК РФ.

В настоящее время ОАО "Пуск" имеет следующие структурные подразделения: издательство; типография; отдел управления; службу маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

В начале 1995 года по контракту с австрийской фирмой "Брюдер Хенн" было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование на сумму 1 млн.300 тыс. DM:

- печатная двухкрасочная машина "Роланд";

- издательская компьютерная система с комплектом цветоделения;

- оборудование для изготовления фото и печатных форм;

- отделочное оборудование.

Уровень качества продукции, изготовленной на данном оборудовании, соизмерим с аналогичным производством в развитых странах мира.

Уставной фонд ОАО "Пуск" на момент основания составлял 50 млн. руб., балансовая стоимость имущества на момент приватизации (декабрь 1993 года) - 1,6 млн. руб.

Основная продукция ОАО «Пуск» - это высококачественные цветные художественные альбомы, журналы, буклеты, рекламные издания, красочные детские книги.

Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов, ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях народного хозяйства - 30%.

Данную пропорцию можно сохранить и в дальнейшем, поскольку она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии. По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменном режиме, остальные службы работают в односменном.

Учитывая замкнутый производственный цикл производства, возможно расширение функций работающих, что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;

- фактор времени выполнения заказа;

- фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:

- повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

3.2 Анализ стиля и культуры руководства

В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

1. Широта взглядов и глобальный подход - характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.

2. Долгосрочное предвидение - противостоит скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.

3. Решительность - твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.

4. Упорная работа и непрерывная учеба - необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.

5. Умение чётко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.

6. Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении.

7. Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.

8. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём - «о качестве менеджера надо судить по тому. Как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое».

9. И, наконец, личное обаяние и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.

10. Умение правильно использовать своё время.

Руководитель ОАО «Пуск» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Однако руководитель ОАО «Пуск» не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи на аппаратных совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к руководителю предприятия за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Итак, определили стиль руководства предприятия, теперь попытаемся нарисовать его психологический портрет.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Руководитель ОАО «Пуск» немолодой человек, его возраст 62 лет. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Руководитель ОАО «Пуск» вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование и учёную степень кандидата экономических наук. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.

Следующий блок личных качеств - это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта руководителя, другое дело как он используется в практической деятельности. Руководитель ОАО «Пуск» имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Руководитель ОАО «Пуск» в силу своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития округа, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета округа, в вопросах управления инвестиционными процессами в округе.

Для полноты психологического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок - черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для руководителя предприятия. Это человек, с богатым опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Руководитель ОАО «Пуск» уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том, что сотрудники предприятия уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.

Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя - эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя - креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой обладает Руководитель ОАО «Пуск», ему в своей работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро ОАО Пуск. Рассматриваемое предприятие было основано более 50 лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано не одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и другие. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более четырех миллионов рублей.

На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития предприятия, относящаяся к годам развитого социализма, при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию выпускать.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.

В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли существенные проблемы в рассматриваемой организации.

Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность ОАО Пуск.

Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.

Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и ОАО Пуск, поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.

3.3 Совершенствование руководства в ОАО «Пуск»

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции ОАО Пуск, а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- одноразовый характер;

- различные функции;

- ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

- противоположность интересов;

- нетерпимость в отношении перемен;

- отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие проблемы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо с полной отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа поставщик - клиент, предполагающие высокий уровень инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга.

В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели - выжить в условиях кризиса и сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей.

Заключение

организационный экономический менеджер

Умение ладить с людьми - это менеджмент, умение ладить со временем - самоменеджмент. Причем качество последнего определяет эффективность первого. Самоменеджментом называют последовательное и целесообразное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Управление временем - вещь очень личная. Из десятков предложенных советов мы должны подобрать только те, что походят именно вам, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем - задача не для слабого человека. Власть над временем дается только в непрерывной борьбе с «расточителями времени».

Приемы управление временем дают возможность управлять своей жизнью.

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат невозможно без работы над собой, без самоменеджмента.

В целом организационная структура ОАО «Пуск» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и внутри отделов с кооперацией в процессе выработки комплексных документов, решение многоаспектных задач, разносторонняя оценка анализируемой проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство ОАО «Пуск» дополнительно загружать, имеющихся в наличии сотрудников. В организации имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять отсутствующих специалистов. Это приводит к тому, что достаточно часто, заведующим отделами и порой руководству приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься сверхурочной работой.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в организации ведётся работа по обновлению кадров, формирование высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава ОАО «Пуск».

В свою очередь, вышеуказанные причины порой приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе, возникновению конфликтных ситуаций.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание предприятия, привлекая на новые должности молодых специалистов - выпускников вузов.

Расширить количество студентов, проходящих курсовую и преддипломную практику в организации, договорившись с вузами об увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3х месяцев, а преддипломной до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить кадровую базу для отбора специалистов в организацию. Позволит студентам глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему повышения квалификации и переподготовки кадров.

Выводы из анализа деятельности руководителя.

Руководитель обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии социально-экономического развития, осуществлению прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики, управления инвестиционными процессами требуют от руководителя не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности.

Руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Организация характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Регулярно на аппаратных совещаниях в организации, которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные недостатки в работе. Руководитель ОАО «Пуск» должен больше внимания уделять вопросу подготовки приемника на свой пост. Следует отметить, что в этой стороне вопроса руководитель не уделяет должного внимания.

Если бы руководитель своевременно подобрал бы кандидатуру одного из замов как своего приемника на свой пост, то внутренний контроль за деятельностью организации был бы на много эффективнее.

Список используемой литературы

1. Андреев П.Р. Социология управления. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2008.

2. Адамчук В.А., Романов О.В., Сорокина М.Е. Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда», ЮНИТИ. - М., 2007.

3. Анских А.В. История менеджмента. - М.: Новая мысль, 2003.

4. Бадмаев Б.Ц. Психология в работе учителя. М., 2007.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. М.: Прогресс, 1988.

6. Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2001.

7. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформационного развития, II ступень. СПб.: ИД «Невский проспект», 2009. - 188с.

8. Выготский Л.С. Педагогическая психология. - М., 2009.

9. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. СПб, 1997.

10. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2007.

11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: ТРТУ, 2003.

12. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998.

13. Джулия Моргенстерн Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «добрая книга», 2001. - 264с.

Размещено на Allbest.ru