Управление персоналом и система поощрения

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

стиль управление персонал поощрение

Введение

Глава 1. Анализ различных теорий и стилей управления персоналом

1.1 Анализ концепций управления персоналом

1.2 Анализ стилей управления персоналом

Глава 2. Системы поощрения работников в организациях

2.1 Система поощрения работников

Глава 3. Практическая часть

3.1 Анализ кадрового состава ООО «Турцентр»

Заключение

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

Первое десятилетие XXI в. предопределило новые горизонты в деятельности хозяйствующих субъектов, что оказало серьезное влияние на трансформацию подходов к менеджерской деятельности, в том числе управлению персоналом.

Во-первых, в противоположность версии о единственном источнике различий успеха хозяйствующих субъектов - их умелом позиционировании на конкретном рынке - задействованная в настоящее время ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть существенный фактор, обеспечивающий отличия предприятия в области производительности и успеха других. Предприятие объединяет все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудицию. Из определенной части этих ресурсов, выделенных по признакам устойчивой ценности, редкости, имитационной сложности, незаменимости, овладении ими сотрудниками, могут быть развиты ключевые компетенции. В соответствии с этим поиск организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождение возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории привел к использованию наукой и практикой компетентного подхода к работе с персоналом.

Во-вторых, дальнейшее развитие концепции управления человеческими ресурсами означает ускоряющийся рост требований к признанию экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, формирование и совершенствование компетенций и создание условий для максимально полного выявления личностных возможностей и способностей.

В-третьих, нарастающая тенденция интернационализации бизнеса и связанное с этим управление персоналом предполагает модернизацию технологий привлечения персонала, его найма, адаптации и дальнейшего эффективного использования в организации.

В-четвертых, разукрупнение индустриальных гигантов и развитие малого бизнеса предопределяют корректировку в работе с людьми, смещая фокус этой деятельности со служб персонала на линейных и функциональных руководителей.

В-пятых, все в большей степени становится заметной тенденция смены модели службы управления персоналом, переход от ее функциональной и категориальной форм к референтной. Усиливаются дискуссия об актуальности этого органа в организации и требования к превращению его в самостоятельный бизнес-центр организации.

В-шестых, не теряет актуальности требование модернизации подходов к формированию корпуса менеджеров по персоналу, ориентированных на системную деятельность, владеющих навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке труда, методами своевременной модернизации в системе управления человеческими ресурсами. Управление персоналом. Учебник, Под общей ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой,

В своей курсовой я рассмотрю анализ различных теорий и стилей управления персоналом и системы поощрения работников в организациях , а также проанализирую кадровый состав гостиничного комплекса ООО «Турцентр».



ГЛАВА 1. Анализ различных теорий и стилей управления персоналом

1.1 АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента JI. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве (154, с. 23-25). 1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством. 2.Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). 3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (JI. А. Зеленов и др.).

JI.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов "человек как ресурс" и "человек как субъект" управления.

Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом.

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда ("периферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «1ВМ» и «Hewlett-Packard».

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний - ключ к успеху.

5. "Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирмеждр.

6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии;

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.

Президент школы международного менеджмента Г.М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах (154, с.39-46):

1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) - важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная система сами, безусловно, имеют принципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

1.2 АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

Стиль управления -- это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Авторитарный стиль : Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера -- вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние -- неизвестны. Голос руководителя -- решающий.
Демократический стиль: Распоряжения и запреты -- с советами. Позиция лидера -- внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль: Тон -- конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера -- незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003. (Библиотека практической психологии с.19-21.

В рамках темы “Стили управления” хотелось бы рассмотреть и проанализировать стили управления в двух различных организациях: SIA”TBT” и SIA”Venta”.Все имена и названия в нижеописанных примерах вымышленные.

Стиль управления на SIA”TBT”

Сначала рассмотрим структуру предприятия „TBT”. Основной вид деятельности - это общественное питание, т.е. наличие 3-х кафе-бистро в Риге, в каждом из которых работают 3 кухонные работницы, 2 повара и 3 продавца, а также на фирме есть кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам. И всем этим коллективом в количестве 27 человек руководит единственный владелец фирмы - женщина по имени Людмила. Кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам имеют 8-ми часовой рабочий день с выходными по субботам и воскресеньям, остальные работники работают 6 дней в неделю по скользящему графику. Поскольку на фирме “TBT” довольно часто увольняются и принимаются люди (это частично связано с достаточно тяжёлой и низкооплачиваемой работой низшего состава фирмы), начнём, с приёма людей на работу. Собеседование с будущими работниками проводит лично сама Людмила, очень долго разговаривая с каждым, причём подробно обсуждается как тема прошлых трудовых отношений, так и личная жизнь человека (как живёт, чем интересуется, есть ли проблемы с детьми, мужем/женой, со здоровьем). Решение о приёме на работу принимает также лично Людмила и очень часто её решение противоречит мнению коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то Людмила выскажется о нём негативно, но на работу скорее всего примет (т.к., как правило, работники нужны срочно и нет времени на долгие поиски), но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И, наоборот, если человек не понравился коллективу, то Людмила найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет.

Предпочтение отдаётся людям с разного рода проблемами в жизни, которые Людмила помогает решить - устроить ребёнка в садик, “закодировать” пьющего мужа, снять недорогое жильё, посоветовать хорошего врача, дать денег в долг в счёт будущих заработков. Все решения на SIA”TBT” принимает лично Людмила и они тоже очень часто противоречат мнению коллектива. Например, очень часто на этой фирме имеет место быть один и тот же инцидент: работник (это, как правило кухонная работница или продавец) вдруг не выходит на работу по разным причинам (иногда после требовательных замечаний Людмилы, иногда из своих личных соображений), а затем появляется с просьбой денежного расчёта и немедленного увольнения. В этих случаях Людмила, как правило, увольняет человека, но в качестве наказания за невыход на работу отказывается выплачивать деньги за последнюю отработанную неделю.

Многие, таким образом, уволенные работники, анонимно жалуются в проверяющие инстанции, после чего фирму сотрясают различные проверки, которые держат в нервном напряжении всю фирму. И в связи с тем, что работников, которые контролируют правильность работы фирмы с точки зрения юридического и бухгалтерского оформления документов мало, то, как правило, эти проверки заканчиваются штрафами. После этого фирма находится в состоянии конфликта ещё какое-то время, т.к. Людмила выясняет, кто виноват в тех нарушениях, за которые наложен штраф. Хотелось бы также упомянуть, что посещение праздничных мероприятий на фирме “ТВТ” являются обязательными для всех и отсутствие кого-либо начальством воспринимается как прямое игнорирование. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Людмиле присущ авторитарный стиль руководства. Голос руководителя -- решающий и единственный, часто достаточно напряжённая атмосфера на фирме. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять или в силу их личностных качеств или жизненных проблем. То, что Людмила принимает решения, которые противоречат мнению коллектива относительно будущих коллег говорит о том, что руководитель по-видимому хочет избежать слишком сплоченного коллектива подчинённых, который сложнее подчинить себе.

Однако в повседневной работе Людмила не даёт чётких указаний. Цель и девиз этой фирмы - “КЛИЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН”. Работники получают достаточно общие указания (должно быть вкусно, разнообразно и в достаточном количестве, должно быть чисто и уютно, клиенты должны чувствовать себя как дома т.п.) Многие работники имеют право уходить с работы раньше, если они сделали свой объём работы (например, повара, бухгалтер, менеджер по закупкам). Она приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного процесса. Нет жёсткого контроля за действиями подчинённых. На фирме не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взысканиями Во многом отношения построены на доверии к работникам.. Этим достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов. Поощрение инициативы подчинённых, манера общения с работниками не только деловое, но и личностное (Людмила интересуется жизнью своих подчинённых), достаточно высокие качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками - всё это характерно для демократичесго стиля. Таким образом, Людмила, как руководитель, объединяет в себе два стиля - авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического стиля. В силу того, что работники не достаточно мотивированы (не высокие зарплаты, отсутствие перспективы должностного роста), коллектив часто меняется, такой стиль управления достаточно эффективный в смысле выполнения поставленной цели, но на фирме достаточно часто имеют место конфликтные ситуации. Причиной этого является отсутствие четкой формулировки требований. Это влечет за собой то, что люди чувствуют себя не комфортно, часто увольняются, нет постоянного сплочённого коллектива.

Стиль управления на SIA”Venta”

Спецификой второго предприятия SIA”Venta” является то, что единственный владелец фирмы Виктор изначально задумал построить спортивно-оздоровительный комплекс, который весь будет сдан в аренду другим фирмам. Но в силу различных обстоятельств эти планы пришлось изменить и самому начать деятельность по оказанию населению спортивных и оздоровительных услуг. Так как Виктор сам никакого отношения к спорту не имел (т.е. был некомпетентен в этой сфере деятельности), был принят на работу директор спортивного клуба Андрей, которому были даны полномочия руководителя (исключение - решение финансовых вопросов, которые необходимо согласовывать с Виктором). Андрей набрал коллектив тренеров, массажистов и обслуживающего персонала, технически и практически организовал работу клуба. Отношения Андрея с починёнными можно охарактеризовать как приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обращаются к нему “на ты”, могут свободно заходить в его кабинет. Часто наблюдается картина, когда кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и пользуется в своих личных целях его персональным компьютером. Андрей относится к подчинённым по доброму, видит в них изначально хорошие качества. Если работники совершают какую-либо оплошность, то Андрей делает им замечание, смягчая его шуткой. Если сам лично Виктор или бухгалтер находят какие-либо нарушения (например, недостача по товару, нарушение внутреннего распорядка - опоздания на работу, и т.п.) и говорят об этом Андрею, то он очень удивляется, считает это недоразумением, не верит в плохое. Подчинённым разрешено самим принимать решения по удовлетворению просьб клиентов (например, посетителям спортивного клуба продлять бесплатно абонементы, пропускать на занятия, если срок действия абонементов закончился и т.п.)

Если же необходимо Андрею принять решение, то он старается этим не ущемить интересы работников. Например, при работе по проверке абонементов, во время посещений клиентами тренировок, вводится новое требование - необходимо на компьютере делать отметку о том, что клиент посетил клуб. Эта операция заключает в себе возможность статистического учёта и дальнейшего анализа количества и частоты посещений клуба. Работники не хотят этого делать, высказывают своё недовольство, т.к. это дополнительная операция при обслуживании клиентов. В результате эта мера вводится лишь частично, и выполняется только время от времени (когда посетителей не очень много и нет спешки) По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Андрею присущ либерально-демократический стиль руководства.

Решения принимаются либо с учётом предложения подчинённых, либо через согласие с ними. Стиль общения зачастую дружеский, приказы не отдаются, все решения доводятся до сведения работников через советы и рекомендации. Начальник своих подчинённых считает изначально хорошими. Психологический климат на фирме очень комфортный. Всё это характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан упор на инициативу работников, показатели деятельности крайне нестабильные (деятельность фирмы как бы плывёт по течению под воздействием внешних факторов, таких как погода, сезонность и т.п.)

Такую модель управления персоналом в рассмотренном примере нельзя назвать удачной. Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт возможность усовершенствовать деятельность фирмы, результат не достигает своего максимального уровня.

К тому же не только работники нарушают нормы работы в клубе (опаздывают на работу, обедают прямо на рабочем месте, отлучаются по своим личным делам), но и клиенты, посетители не соблюдают правила посещения спортивного клуба (требуют бесплатного продления абонементов, хотя это не предусмотрено, проходят на занятия, если срок действия абонементов закончился с обещаниями заплатить в следующий раз) В результате создаётся ситуация, которую невозможно взять под контроль: подчинённые становятся неуправляемыми, клуб переполнен посетителями, но достаточно большая их часть - люди, которые пришли в клуб бесплатно. Однако с точки зрения организации тренировочного процесса, который во многом является творческим, такой либерально-демократический стиль руководства оказался очень эффективным. Тренера смогли предложить большое разнообразие своих услуг, они имеют возможность проявлять инициативу, которая поощряется. Клуб пользуется большой популярностью у клиентов.

Выводы: На основании вышеизложенных примеров можно видеть насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом. Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

Конфликты зачастую необходимы. “Иногда помимо них проблема так и не разрешается” Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003.с.176 (Библиотека практической психологии. Руководитель должен найти как бы “золотую середину” в управлении людьми, «Задача лидера - обеспечить такие условия командной работы, так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу» И.В.Андреева, В.А.Спивак “Организационное поведение” Серия “Шпаргалка” Санкт-Петербург, Издательский Дом “Нева”, 2003 Независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или же демократичные отношения) , важен результат, насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель фирмы. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.



ГЛАВА 2. СИСТЕМЫ ПООЩРЕНИЯ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Система поощрения работников

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размера премирования. При выборе круга интересов работника важно, чтобы его личные интересы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах. Например, интерес к профессиональный знаниям может быть отражен путем установления повышенной заработной платы при росте мастерства или при учебе в институте; заинтересованность в жилье -- путем предоставления предприятием жилья семье работника или частичной оплате стоимости жилья. Существенным недостатком системы премирования может стать появление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Например, если премирование медицинских работников установить в зависимости от количества пациентов -- наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений, то у работников может появиться стремление к росту числа больных. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например, в систему поощрения включают другие показатели, корректирующие действие основного показателя. В системе показателей обычно предусматривается иерархия стимулов. Как правило, это происходит либо упрощенно, посредством применения двух-трех показателей, либо путем установления обязательных и дополнительных условий премирования, либо путем установления главного, основных и дополнительных показателей премирования.

В первом случае устанавливается два-три показателя работы в качестве стимулов к труду. Второй вариант установления иерархии стимулов предусматривает использование условий премирования. Условия премирования -- это количественные и качественные показатели работы, соблюдение которых позволит работнику получить премию. При выполнении обязательных условий премирования работнику начисляется большая часть премий (60-70 %). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает размер премий. При невыполнении обязательных условий размер премий может сокращаться до 50.Более сложный порядок премирования предусмотрен при установлении третьего варианта иерархии стимулирования, т. е. при делении показателей на главный, основные и дополнительные. Главным показателем считается тот, который является самым важным стимулом в работе предприятия и от выполнения которого зависит почти половина (или больше половины) размера премии. Основными показателями премирования могут быть два-три менее важных, но столь же значительных показателей деятельности, например, состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов и др. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %. Дополнительные показатели премирования должны быть частными, присущими отдельным профессиям. Например, для экономиста это может быть обоснованность плановых расчетов, для бухгалтера -- своевременность представления отчетов, для продавца -- санитарное состояние рабочего места и т.д. При соблюдении дополнительных условий премирования базовая величина премии увеличивается на 10-%.

Показатели премирования должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников. Считается, что при усложнении системы премирования ухудшается ее восприятие и снижается действенность.

В зависимости от периодичности выплаты различают премии, выплачиваемые за месяц, квартал, год и разовые. Премии, выплачиваемые за месяц, обычно связаны с текущим премированием. Показатели этого вида премирования содержатся в статистической и бухгалтерской отчетности за месяц работы. Премирование за месяц наиболее популярно, т.к. премия выплачивается работникам часто и оказывает на них заметное воздействие. Реже применяется квартальное премирование. Показателями премирования обычно бывают те, которые включены в квартальную отчетность. Считается, что эти показатели не должны дублировать показатели премирования за месяц. Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу лет, т.е. так называемые тринадцатой и четырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения. Существуют виды премирования, предусматривающие социальные стимулы, например, поощрение за сохранность тары, за изобретательство и рационализаторскую деятельность. Особенность таких видов премирования состоит в том, что средства на премирование образуются в результате достижения цели премирования, а премии выплачиваются лишь тем, кто участвовал в этой работе. Распространенным видом премирования является единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий. Оно также выплачивается лишь непосредственным исполнителям. Единовременное поощрение может устанавливаться при соблюдении определенных условий, например:

§ выполнение специальных срочных и внеплановых работ;

§ выполнение особых заданий, направленных на экономию материальных финансовых и трудовых ресурсов;

§ выполнение в сжатые сроки работ, связанных с предотвращением аварий или ликвидацией их последствий.

Действующая на предприятии организация премирования периодически анализируется с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам -- все это требует изменений и системы стимулирования труда. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/premiya.html



ГЛАВА 3. ПраКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Анализ кадрового состава ООО «Турцентр»

Сегодня Главный туристический комплекс - это крупнейший туристический объект в Суздале. В структуре комплекса:

· Комфортабельная гостиница «Суздаль».

· Таунхаусы.

· Современный кемпинг.

· Уникальная лесная гостиница «Охотничий домик».

· Рестораны и бары.

· Оздоровительный комплекс.

· Киноконцертный зал.

· Многофункциональные конференц-залы различной вместимости.

Круглый год на территории ГТК "Суздаль" проходят деловые и развлекательные мероприятия федерального и международного уровня.

Огромное количество индивидуальных путешественников из года в год вновь приезжают к нам, чтобы вновь окунуться в атмосферу древнего Суздаля и отдохнуть с семьей или друзьями. «Сегодня для Главного туристического комплекса не существует формата мероприятия, которое мы не смогли бы организовать и провести для вас на высшем уровне.» http://www.suzdaltour.ru/holiday-in-suzdal/

ГТК «Суздаль» очень многофункциональна , и поэтому там очень большой кадровый состав. Организационная структура на предприятии линейно -функциональная, во главе стоит генеральный директор.

Трудовые отношения на ООО «Турцентр» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «Турцентр» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

На предприятии работают 195 человек, по большей части женщины их 134 ,а остальные 61 мужчины. Средняя заработная плата на 2013 год составляет 14,5 тыс. руб., что по сравнению с 2012 на 3 % больше и на 2,2 % чем в 2011 г.

Таблица 1. Стаж работников на 2012 год

Сотрудники ООО "Турцентр" на 01 июня 2012 года
№ п/п	Наименование подразделения	Фамилия имя отчество	Наименование должности	Стаж на предприятии
1	Бар № 3	Шерстнев Алексей Алексеевич	Бармен-официант	10 лет 3 месяца 23 дня
2	Бар № 3	Кузнецова Ирина Юрьевна	Бармен	20 лет 2 месяца 12 дней
3	Бар № 3	Глыва Евгения Сергеевна	Бармен	6 лет 11 месяцев 5 дней
4	Бар № 3	Демина Марина Владимировна	Бармен	6 лет 4 месяца 8 дней
5	Бар № 3	Демина Наталья Михайловна	Официант	0 лет 3 месяца 13 дней
6	Газовая котельная	Малешин Николай Алексеевич	Сл.по ремонту газ.обор.	17 лет 8 месяцев 3 дня
7	Газовая котельная	Гришин Алексей Валентинович	Начальник газ.котельн.	8 лет 3 месяца 22 дня
8	Газовая котельная	Боткин Сергей Анатольевич	Слесарь-сантехник	9 лет 4 месяца 2 дня
9	Газовая котельная	Елин Владимир Витальевич	Слесарь-сантехник	8 лет 7 месяцев 29 дней
10	Газовая котельная	Петров Алексей Михайлович	Слесарь-ремонтник	8 лет 7 месяцев 15 дней
11	Газовая котельная	Михайлов Александр Валерьевич	Слесарь по эксплуатации и ремонту газового оборудования	6 лет 3 месяца 30 дней
12	Газовая котельная	Малешина Ольга Петровна	Оператор газ.кот.	7 лет 1 месяц 0 дней
13	Газовая котельная	Пронин Владимир Александрович	Слесарь-сантехник	6 лет 6 месяцев 28 дней
14	Газовая котельная	Бушнева Фаина Александровна	Оператор газ.кот.	5 лет 4 месяца 7 дней
15	Газовая котельная	Неряхин Валентин Аркадьевич	Оператор газ.кот.	4 года 3 месяца 15 дней
16	Газовая котельная	Сучкова Татьяна Александровна	Оператор газ.кот.	3 года 8 месяцев 12 дней
17	Гостиница ГТК	Бегунова Мария Викторовна	Ст.горничная г-цы ГТК	33 года 6 месяцев 4 дня
18	Гостиница ГТК	Стаферова Нина Васильевна	Ст.горничная г-цы ГТК	36 лет 0 месяцев 7 дней
19	Гостиница ГТК	Рунова Алевтина Тимофеевна	Уборщица сан узлов	36 лет 3 месяца 15 дней
20	Гостиница ГТК	Каспарова Алла Амаяковна	Ст.горничная г-цы ГТК	14 лет 10 месяцев 18 дней
21	Гостиница ГТК	Бубякина Нина Владимировна	Старшая по этажу	11 лет 11 месяцев 23 дня
22	Гостиница ГТК	Володина Зинаида Анатольевна	Горничная	25 лет 6 месяцев 3 дня
23	Гостиница ГТК	Фетисова Тамара Васильевна	Горничная	11 лет 6 месяцев 15 дней
24	Гостиница ГТК	Кольбах Нина Яковлевна	Горничная	7 лет 0 месяцев 6 дней
25	Гостиница ГТК	Кожинова Анна Владимировна	Горничная	4 года 5 месяцев 1 день
26	Гостиница ГТК	Белова Марина Александровна	Горничная	1 год 9 месяцев 12 дней
27	Гостиница ГТК	Яковлева Любовь Васильевна	Горничная	2 года 5 месяцев 15 дней
28	Гостиница ГТК	Чибирева Ирина Ивановна	Горничная	1 год 10 месяцев 29 дней
29	Гостиница ГТК	Чибирева Ирина Ивановна	Уборщик	1 год 4 месяца 19 дней
30	Гостиница ГТК	Запрядышев Владимир Александрович	Грузчик	0 лет 10 месяцев 24 дня
31	Гостиница ГТК	Силуянова Надежда Николаевна	Уборщица сан узлов	0 лет 5 месяцев 8 дней
32	Гостиница ГТК	Фролова Жанна Николаевна	Горничная	0 лет 2 месяца 15 дней
33	Группа подготовки производства	Балугин Анатолий Алексеевич	Ведущий инженер	8 лет 6 месяцев 5 дней
34	Генеральная дирекция	Морозов Александр Юрьевич	Зам.ген. дир. по вопросам охраны имущества комплекса	3 года 1 месяц 6 дней
35	Кондитерский цех	Крайнова Наталья Константиновна	Пекарь-кондитер	10 лет 6 месяцев 14 дней
36	Кондитерский цех	Верина Лариса Владимировна	Зав.кондитерского производства	8 лет 8 месяцев 27 дней
37	Кондитерский цех	Егорова Наталия Ивановна	Пекарь-кондитер	4 года 9 месяцев 16 дней
38	Кондитерский цех	Пешковец Ирина Сергеевна	Пекарь-кондитер	0 лет 6 месяцев 19 дней
39	Общепроизводственный отдел общепита	Астапчик Александр Станиславович	Подсобный рабочий р-на	16 лет 0 месяцев 20 дней
40	Общепроизводственный отдел общепита	Вавилина Анна Ефимовна	Уборщик общепита	3 года 10 месяцев 29 дней
41	Общепроизводственный отдел общепита	Тюрина Татьяна Васильевна	Завхоз	37 лет 1 месяц 27 дней
42	Общепроизводственный отдел общепита	Шерышева Нина Вячеславовна	Кастелянша-штопальщица	28 лет 9 месяцев 25 дней
43	Общепроизводственный отдел общепита	Фролова Светлана Григорьевна	Уборщик общепита	13 лет 11 месяцев 0 дней
44	Общепроизводственный отдел общепита	Гонцова Лидия Сергеевна	Уборщик общепита	34 года 0 месяцев 25 дней
45	Общепроизводственный отдел общепита	Логинова Мария Герасимовна	Уборщик общепита	8 лет 7 месяцев 2 дня
46	Общепроизводственный отдел общепита	Сосипатрова Зоя Ивановна	Уборщик	0 лет 7 месяцев 25 дней
47	Общепроизводственный отдел общепита	Климочева Галина Михайловна	Уборщик общепита	3 года 0 месяцев 17 дней
48	Общепроизводственный отдел общепита	Клокова Анастасия Петровна	Уборщик общепита	2 года 0 месяцев 29 дней
49	Общепроизводственный отдел общепита	Сухарникова Валентина Викторовна	Уборщик	1 год 5 месяцев 28 дней
50	Сауна с плавательным бассейном	Годунина Татьяна Николаевна	Старший администратор	27 лет 2 месяца 3 дня
51	Сауна с плавательным бассейном	Дмитриев Леонид Юрьевич	Оператор хлораторной установки	15 лет 0 месяцев 22 дня
52	Сауна с плавательным бассейном	Стадник Нина Александровна	Фельдшер	11 лет 0 месяцев 29 дней
53	Сауна с плавательным бассейном	Помещикова Вера Васильевна	Дежурный администратор	9 лет 1 месяц 26 дней
54	Сауна с плавательным бассейном	Вислобокова Станислава Георгиевна	Банщик	3 года 6 месяцев 22 дня
55	Сауна с плавательным бассейном	Мельникова Валентина Николаевна	Банщик	2 года 10 месяцев 20 дней
56	Сауна с плавательным бассейном	Мартьянова Ирина Паисиевна	Дежурный администратор	1 год 5 месяцев 28 дней
57	Сауна с плавательным бассейном	Пронина Раиса Яковлевна	Банщик	1 год 3 месяца 20 дней
58	Ремонтно-эксплуатационный участок	Таранова Елена Алексеевна	Маляр-штукат.5 разр.	31 год 3 месяца 28 дней
59	Ремонтно-эксплуатационный участок	Степанов Сергей Юрьевич	Плотник 6р	2 года 8 месяцев 8 дней
60	Ремонтно-эксплуатационный участок	Лукьянов Александр Федорович	Столяр 6р	7 лет 4 месяца 11 дней
61	Ремонтно-эксплуатационный участок	Горбушин Николай Станиславович	Кровельщик-жестянщик	6 лет 11 месяцев 7 дней
62	Ремонтно-эксплуатационный участок	Михайлова Анна Владимировна	Маляр-штукат.5 разр.	2 года 11 месяцев 25 дней
63	Ремонтно-эксплуатационный участок	Жуков Алексей Николаевич	каменщик 5р.	1 год 9 месяцев 27 дней
64	Ресторан "Суздаль"	Грачева Раиса Витальевна	Оператор моеч.машины	4 года 7 месяцев 0 дней
65	Ресторан "Суздаль"	Пророкова Анастасия Анатольевна	Официант 4 разр.	4 года 1 месяц 28 дней
66	Ресторан "Суздаль"	Якимова Валентина Яковлевна	Кухонн.рабочий	21 год 2 месяца 29 дней
67	Ресторан "Суздаль"	Семенова Елена Анатольевна	Официант 5 разр.	8 лет 10 месяцев 22 дня
68	Ресторан "Суздаль"	Львова Галина Владимировна	Оператор моеч.машины	9 лет 2 месяца 5 дней
69	Ресторан "Суздаль"	Николаева Нина Аркадьевна	Сервизник-натирщик посуды	33 года 7 месяцев 21 день
70	Ресторан "Суздаль"	Мокеева Елена Анатольевна	Старший повар	33 года 1 месяц 29 дней
71	Ресторан "Суздаль"	Лужнова Алла Викторовна	Старший повар	10 лет 7 месяцев 29 дней
72	Ресторан "Суздаль"	Захарова Надежда Дмитриевна	Повар 6 разряда	5 лет 3 месяца 26 дней
73	Ресторан "Суздаль"	Бывшева Валентина Васильевна	Повар 6 разряда	34 года 1 месяц 29 дней
74	Ресторан "Суздаль"	Морозова Раиса Ефимовна	Повар 6 разряда	5 лет 0 месяцев 25 дней
75	Ресторан "Суздаль"	Шарикова Анна Витальевна	Повар 6 разряда	6 лет 5 месяцев 12 дней
76	Ресторан "Суздаль"	Лукьянова Светлана Васильевна	Повар 6 разряда	32 года 4 месяца 19 дней
77	Ресторан "Суздаль"	Батяева Лариса Валентиновна	Повар 6 разряда	0 лет 5 месяцев 17 дней
78	Ресторан "Суздаль"	Биктеева Елена Асымовна	Старший менеджер	26 лет 1 месяц 29 дней
79	Ресторан "Суздаль"	Лапшина Валентина Ивановна	Старший менеджер	26 лет 1 месяц 29 дней
80	Ресторан "Суздаль"	Редько Инна Александровна	Старший менеджер	25 лет 1 месяц 28 дней
81	Ресторан "Суздаль"	Судакова Вера Юрьевна	Бармен - официант	20 лет 7 месяцев 26 дней
82	Ресторан "Суздаль"	Дмитриева Ольга Анатольевна	Повар 6 разряда	25 лет 6 месяцев 11 дней
83	Ресторан "Суздаль"	Королева Надежда Алексеевна	Оператор моеч.машины	14 лет 7 месяцев 29 дней
84	Ресторан "Суздаль"	Волкова Александра Константиновна	Повар 6 разряда	5 лет 0 месяцев 3 дня
85	Ресторан "Суздаль"	Шпагилева Наталья Васильевна	Повар 6 разряда	33 года 10 месяцев 29 дней
86	Ресторан "Суздаль"	Мельчакова Людмила Витальевна	Повар 6 разряда	26 лет 1 месяц 29 дней
87	Ресторан "Суздаль"	Никитина Ольга Владимировна	Повар 6 разряда	30 лет 11 месяцев 19 дней
88	Ресторан "Суздаль"	Каткова Ольга Павловна	Повар 6 разряда	26 лет 1 месяц 29 дней
89	Ресторан "Суздаль"	Дружинина Валентина Павловна	Менеджер службы питания	29 лет 0 месяцев 29 дней
90	Ресторан "Суздаль"	Логинова Татьяна Владимировна	Повар 6 разряда	8 лет 11 месяцев 14 дней
91	Ресторан "Суздаль"	Волкова Наталья Филипповна	Повар 5 разряда	34 года 8 месяцев 29 дней
92	Ресторан "Суздаль"	Бугрова Ольга Станиславовна	Повар 6 разряда	31 год 1 месяц 29 дней
93	Ресторан "Суздаль"	Николаева Татьяна Ивановна	Повар 6 разряда	2 года 7 месяцев 22 дня
94	Ресторан "Суздаль"	Некешина Наталья Васильевна	Официант 5 разр.	33 года 11 месяцев 10 дней
95	Ресторан "Суздаль"	Петров Олег Олегович	Официант 5 разр.	8 лет 7 месяцев 13 дней
96	Ресторан "Суздаль"	Протурнова Жанна Владимировна	Бармен-официант	11 лет 10 месяцев 22 дня
97	Ресторан "Суздаль"	Редько Александр Пантелеевич	Бармен-официант	10 лет 6 месяцев 20 дней
98	Ресторан "Суздаль"	Прохорова Мария Вадимовна	Бармен-официант	10 лет 7 месяцев 17 дней
99	Ресторан "Суздаль"	Логинова Анастасия Андреевна	Официант 5 разр.	7 лет 5 месяцев 5 дней
100	Ресторан "Суздаль"	Орлова Нагима	Оператор моеч.машины	6 лет 4 месяца 3 дня
101	Ресторан "Суздаль"	Жильцова Елена Владимировна	Повар 6 разряда	7 лет 5 месяцев 13 дней
102	Ресторан "Суздаль"	Абдуллаев Айдын Гусейн Оглы	Официант 5 разр.	7 лет 6 месяцев 13 дней
103	Ресторан "Суздаль"	Якубова Елена Николаевна	Повар 4 разр.	6 лет 4 месяца 29 дней
104	Ресторан "Суздаль"	Кузнецова Татьяна Юрьевна	Официант 4 разр.	6 лет 10 месяцев 17 дней
105	Ресторан "Суздаль"	Федорова Валентина Анатольевна	Повар шведской линии	4 года 9 месяцев 21 день
106	Ресторан "Суздаль"	Кавызина Светлана Евгеньевна	Официант 5 разр.	5 лет 2 месяца 21 день
107	Ресторан "Суздаль"	Якубова Ирина Вячеславовна	Кухонн.рабочий	4 года 6 месяцев 13 дней
108	Ресторан "Суздаль"	Макарова Ольга Николаевна	Сервизник-натирщик посуды	4 года 6 месяцев 28 дней
109	Ресторан "Суздаль"	Сахарова Надежда Ефимовна	Сервизник-натирщик посуды	3 года 8 месяцев 29 дней
110	Ресторан "Суздаль"	Петрова Ольга Федоровна	Сервизник-натирщик посуды	3 года 1 месяц 1 день
111	Ресторан "Суздаль"	Кабанова Лариса Николаевна	Повар 6 разряда	2 года 9 месяцев 10 дней
112	Ресторан "Суздаль"	Салова Нина Валерьевна	Повар 5 разряда	2 года 0 месяцев 9 дней
113	Ресторан "Суздаль"	Рожкова Любовь Сергеевна	Оператор моеч.машины	2 года 5 месяцев 29 дней
114	Ресторан "Суздаль"	Александрова Анастасия Николаевна	Повар 5 разряда	1 год 8 месяцев 29 дней
115	Ресторан "Суздаль"	Спирин Илья Алексеевич	Повар 4 разр.	1 год 5 месяцев 19 дней
116	Ресторан "Суздаль"	Юсупова Элла Ивановна	Официант 4 разр.	1 год 6 месяцев 29 дней
117	Ресторан "Суздаль"	Наумова Наргиза Ядгаровна	Кухонн.рабочий	1 год 5 месяцев 2 дня
118	Ресторан "Суздаль"	Малов Тимур Александрович	Повар 4 разр.	0 лет 5 месяцев 6 дней
119	Ресторан "Суздаль"	Евдокимова Анжела Николаевна	Официант 3 разр.	0 лет 7 месяцев 1 день
120	Ресторан "Суздаль"	Шатунова Екатерина Александровна	Официант 3 разр.	0 лет 5 месяцев 26 дней
121	Транспортная служба	Кунин Владимир Николаевич	Водитель	9 лет 9 месяцев 17 дней
122	Транспортная служба	Стадник Александр Георгиевич	Водитель	25 лет 8 месяцев 27 дней
123	Транспортная служба	Гусенков Олег Борисович	Водитель	11 лет 10 месяцев 23 дня
124	Транспортная служба	Князев Владимир Витальевич	Водитель	17 лет 9 месяцев 13 дней
125	Транспортная служба	Катушкин Юрий Ефимович	Водитель	27 лет 5 месяцев 25 дней
126	Транспортная служба	Кононенко Анатолий Николаевич	Водитель	11 лет 10 месяцев 11 дней
127	Транспортная служба	Блеклов Анатолий Александрович	Водитель	7 лет 9 месяцев 5 дней
128	Транспортная служба	Зайцев Виктор Александрович	Водитель	5 лет 10 месяцев 19 дней
129	Транспортная служба	Трубин Алексей Николаевич	Водитель	5 лет 5 месяцев 4 дня
130	Транспортная служба	Минеев Сергей Владимирович	Водитель	0 лет 3 месяца 27 дней
131	Участок экс-ции электрооб-ния	Ратников Валентин Степанович	Начальник	18 лет 8 месяцев 23 дня
132	Участок экс-ции электрооб-ния	Сунгуров Владимир Усаннович	Дежурный электр.	0 лет 6 месяцев 21 день
133	Участок экс-ции электрооб-ния	Давыдов Денис Валентинович	Зам. начальника- инженер по оборудованию	8 лет 6 месяцев 5 дней
134	Участок экс-ции электрооб-ния	Гаврилов Николай Викторович	Дежурный электр.	1 год 1 месяц 8 дней
135	Участок экс-ции электрооб-ния	Запруднов Сергей Капитонович	Дежурный электр.	5 лет 2 месяца 8 дней
136	Участок экс-ции электрооб-ния	Гаврилов Сергей Александрович	Дежурный электр.	0 лет 9 месяцев 14 дней
137	Хозяйственный отдел	Жукова Надежда Васильевна	Уборщик	8 лет 11 месяцев 21 день
138	Хозяйственный отдел	Головкин Валерий Николаевич	Смотр.подвальн.помещ.	33 года 0 месяцев 27 дней
139	Хозяйственный отдел	Вараксина Надежда Михайловна	Уборщик	25 лет 0 месяцев 5 дней
140	Хозяйственный отдел	Макаревич Светлана Алексеевна	Уборщик	4 года 8 месяцев 29 дней
141	Хозяйственный отдел	Кияшев Алексей Иванович	Дворник-разнорабочий	7 лет 6 месяцев 16 дней
142	Хозяйственный отдел	Григорьева Ирина Борисовна	Старший садовник	6 лет 11 месяцев 28 дней
143	Цех полуфабрикатов	Аксенова Татьяна Константиновна	Повар 5 разряда	33 года 5 месяцев 4 дня
144	Цех полуфабрикатов	Спицына Татьяна Владимировна	Повар 5 разряда	10 лет 4 месяца 18 дней
145	Цех полуфабрикатов	Шувалова Антонина Николаевна	Заведующий цехом полуфабрикатов	34 года 8 месяцев 29 дней
146	Цех полуфабрикатов	Лаврентьева Татьяна Николаевна	Повар 5 разряда	34 года 8 месяцев 29 дней
147	Цех полуфабрикатов	Ломакина Надежда Сергеевна	Повар 5 разряда	30 лет 10 месяцев 19 дней
148	Боулинг	Борисова Наталья Викторовна	Кассир	3 года 7 месяцев 0 дней
149	Боулинг	Петрова Наталья Николаевна	Менеджер	20 лет 1 месяц 29 дней
150	Гостиница "Дом охотника"	Морозов Александр Павлович	Управляющий	1 год 1 месяц 29 дней
151	Гостиница "Дом охотника"	Морозова Любовь Андреевна	Горничная	1 год 1 месяц 29 дней
152	Управление бухгалтерского учета	Степанова Галина Юрьевна	Бухгалтер	29 лет 9 месяцев 3 дня
153	Управление бухгалтерского учета	Шаронова Антонина Евгеньевна	Спец. по бух. учету	9 лет 9 месяцев 9 дней
154	Управление бухгалтерского учета	Иванова Ольга Станиславовна	Зам.начальника	9 лет 5 месяцев 20 дней
156	Управление бухгалтерского учета	Антонова Галина Александровна	Бухгалтер-калькулятор	21 год 8 месяцев 1 день
157	Управление бухгалтерского учета	Дмитриева Марина Юрьевна	Бухгалтер	5 лет 10 месяцев 19 дней
158	Управление бухгалтерского учета	Ельчанинова Татьяна Владимировна	Нач. управления бух.учета-гл.бухгалтер	2 года 9 месяцев 19 дней
159	Управление бухгалтерского учета	Микусевич Ольга Сергеевна	Бухгалтер	2 года 9 месяцев 15 дней
160	Служба управления персоналом	Степанова Елена Владимировна	Нач.отдела кадров	29 лет 9 месяцев 11 дней
161	Служба управления персоналом	Марьюшкина Татьяна Владимировна	Инспектор	12 лет 6 месяцев 7 дней
162	Юридический отдел	Сидорова Светлана Ивановна	Юрисконсульт	6 лет 1 месяц 29 дней
163	Отдел стратегич. планирования и разв.	Чернопятова Ольга Николаевна	Начальник	17 лет 11 месяцев 22 дня
164	Московское представительство	Кулешова Шахноз Николаевна	Директор	3 года 0 месяцев 15 дней
165	Административный отдел	Кочеткова Надежда Валентиновна	Машинистка	34 года 2 месяца 12 дней
166	Бильярдная	Глыва Артем Александрович	Маркёр	7 лет 10 месяцев 26 дней
167	Бильярдная	Черняев Алексей Андреевич	Маркёр	0 лет 10 месяцев 29 дней
168	Отдел маркетинга и продаж

Подобные документы

• Власть и лидерство в современном менеджменте

  Теоретические основы использования теорий руководства в управлении персоналом предприятия. Составляющие управления персоналом, анализ стилей управления. Разработка и обоснование мероприятий по усовершенствованию стилей руководства на предприятии.
  
  дипломная работа [185,2 K], добавлен 16.08.2010
  

• Мотивация, наказания и поощрения в управлении персоналом

  Характеристика понятия мотивации персонала - набора специальных технологий и факторов, побуждающих работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. Особенности и эффективные способы наказания и поощрения в управлении персоналом.
  
  реферат [31,6 K], добавлен 04.05.2010
  

• Стили руководства

  Рассмотрение понятия лидерства и стилей руководства персоналом в организации. Характеристика предприятия, анализ показателей деятельности и кадрового потенциала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
  
  курсовая работа [82,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Методы управления персоналом в организации

  Понятие лидерства и его основные признаки. Разновидности стилей руководства, их особенности и характеристика. Анализ лидерства, стилей руководства, и выявление наиболее оптимального сочетания методов воздействия на работников на примере фирмы "Зодиак".
  
  курсовая работа [56,7 K], добавлен 10.11.2010
  

• Стили руководства

  Понятие стилей руководства. Виды стилей управления, их достоинства и недостатки. Особенности мужского и женского стилей управления. Характеристика основных методов управления персоналом, формирование предложений по улучшению деятельности организации.
  
  курсовая работа [221,8 K], добавлен 10.05.2019
  

• Совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом на предприятии

  Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [53,3 K], добавлен 29.11.2009
  

• Стратегия управления персоналом на предприятии ООО УК "Спецстройгарант"

  Теоретические аспекты стратегии управления персоналом. Анализ стилей и методов руководства. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК "Спецстройгарант". Статистика качественных и количественных показателей персонала.
  
  курсовая работа [237,3 K], добавлен 17.02.2010
  

• Управление персоналом

  Управление персоналом как одна из самых сложных областей человеческой деятельности и одна из важнейших функций менеджмента. Описание и сравнение различных стилей руководства, способы влияния на подчиненных. Карьера человека для достижения целей.
  
  контрольная работа [33,5 K], добавлен 05.05.2009
  

• Анализ системы работы с персоналом ООО "Макс-мебель"

  Методы оценки персонала. Формы адаптации работников. Характеристика стилей руководства. Анализ кадрового потенциала предприятия. Организация работы с документами. Жизненные цели менеджера по продажам. Типы отношений в управлении. Формирование коллектива.
  
  курсовая работа [369,3 K], добавлен 07.05.2015
  

• Теоретико-методологические основы изучения стилей и методов руководства

  Понятия и функции лидерства. Особенности модели менеджмента в государственной службе. Анализ стилей и методов управления персоналом в ОсОО "Эдимо", их достоинства и недостатки. Эффективность применения методов в деятельности руководства предприятия.
  
  дипломная работа [558,8 K], добавлен 27.02.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам