Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРС ЛЕЦИЙ

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА



Понятие и сущность менеджмента

Основоположник Фридерик Тейлор. Менеджмент - это (англ. искусство управлять людьми) умение добиваться поставленной цели, использ. труд, интеллект и мотив поведения др. моделей. Также это совокуп. принципов и методов, форм и способов рационального управления организациями с целью повышения эффективности работы и увеличения прибыли. Предмет изучения менеджмента - явл. деят-ть по управлению. Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы. Управление - это целенаправленный процесс воздействия субъекта управления (СУ) на объект управления (ОУ). Для достижения намеченной цели, решение поставленной задачи или получение научного результата.

Основные этапы истории менеджмента

Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы. Управление - это целенаправленный процесс воздействия субъекта управления (СУ) на объект управления (ОУ). Для достижения намеченной цели, решение поставленной задачи или получение научного результата.

Сбор инфы. об объекте управления (входной/текущей);

Обработка инфы. и выработка команд для объекта управления, в соответствии с целью.

Исполнение команд объекта управления и получение результатов (+/-).

Сравнение полученных результатов с намеченной целью (обратная связь).



Значение современного менеджмента

Гибкость и адаптивность управления.

Учет достижений научно-технического процесса.

На современном предприятии ключевым ресурсом явл. человек(интеллект).

Использ. в управлении людьми цивилизованных способов воздействия.

Создание условий труда и отдыха, способствующих развитию личности.

Переход от бюрократического в демократическому.

Зарождение научного менеджмента. «Школы» менеджмента

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической школой.

Большинство исследователей того времени полагали, что менеджмент - это искусство. Такое понимание менеджмента связано с тем, что не все работники по своим параметрам подходят для руководящей должности. Имеются определенные черты характера и навыки, которые свойственны всем преуспевающим менеджерам. Поэтому многие исследователи приняли подход при изучении личности с точки зрения характера. Т.е. если установить черты характера, свойственные менеджеру, то можно найти людей, которые обладают такими качествами.

Результаты этих исследований показали, что определить параметры по чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как ум, в некоторых случаях может не иметь в менеджменте первостепенного значения. В итоге было установлено, что концепция черт характеров просто не срабатывает.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.

Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методки, а также разработали научные принципы организации рабочего места.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, - "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".

Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих -это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда.

Из других ученых этого направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства.

Большой вклад в развитие школы "человеческих отношений был сделан в 40-60-ё гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour -- поведение) было разработано несколько теорий мотивации.

Одной из них является иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Он предложил следующую классификацшэ потребностей личности:

1) физиологические;

2) в безопасности своего существования;

3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);

4) престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение);

5) в самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

Название шк	Основные принципы	Стимулы и методы	Недостатки
Научного управления (Ф.Тейлора).	Снижение усилий и затрат времени рабочих. Научной организации и разделение по операциям повышения производительности труда.	Прибыль з/п.	Риск безработицы, психологическая усталость.
Административного управления (А.Файоль).	Разделение управления, четкого труда по уровням, четкая подчиненность и дисциплина, четкое распределение обяз-тей.	Имидж предприятия, общие успехи.	Обезличенность каждого работника.
Человеческих отношений (Мей.О. Фольет, Маслоу).	Создание комфортного психологического климата в коллективе, взаимопомощь, выручка.	Хорошие человеческие отношения.	Не подходит для любого коллектива. Невозможно учесть все индивидуальности.

Специфика менеджмента в России

Менталитет российского народа.

Учет наследия командно-административной системы хозяйственной и плановой эк-ки.

Нехватка грамотных менеджеров

Развитие малого и среднего бизнеса, требует переход от полной подчиненности к самостоятельности, творчеству, инициативе.

Развитие местного самоуправления.

Переход нашей страны на рыночные отношения потребовал изучения других моделей, потребовалось формирование своей «российской» модели менеджмента, которая учитывает российские условия бизнеса. Такая модель еще не сформировалась. Особенности российского менеджмента:

1) Проблематика управления:

антикризисное управление,

управление занятостью,

банковский менеджмент,

поддержка предпринимательства и малого бизнеса и др.

2) Инфраструктура российского менеджмента:

система традиций,

уровень общей культуры,

система ценностей,

потенциал знаний в области менеджмента и др.

3) Культурная среда, особенности общественного сознания, которые могут оказать и положительное и отрицательное влияние; их невозможно изменить в короткое время.

4) Комплекс факторов как затрудняющих, так и благоприятствующих развитию менеджмента в РФ.

а) затрудняющие:

- политические условия развития экономики;

- неравноценность развития рыночного механизма в различных регионах;

- неразвитость в структуре экономики среднего и малого бизнеса.

б) благоприятствующие:

- система образования, которая способствует подготовке менеджеров разных уровней;

- высокий научно-интеллектуальный потенциал;

- наличие опыта государственного регулирования.

Организация, жизненный цикл организации

Организация - это устойчивая группа лиц (физ. юр), взаимодействующих для достижения поставленной цели при усл. разделения обяз-ностей.

Этапы жизненного цикла орг:

Нулевой (зарождение) - идея; бизнес-план; помещение и персонал.

Рождение: выживание и выход на рынок.

Детство и юность - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; укрепление позиций и захват рынка. Задачи: планирование прибыли; увеличение з/п; предоставление различных льгот по персоналу.

Зрелость - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигает за счет делегирования полномочий. Основные задачи: рост по разным направлениям деят-ти; завоевание роста; разделение и кооперация труда; премирование за индивидуальные результаты.

Старение - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства, достижение за счет координации действий. Основные задачи: обеспечение стабильности; свободный режим орг труда.

Возрождение/исчезновение - цель: обеспечение оживления по всем функциям; рост орг достигает за счет сплоченности персонала, коллективизма. Основные Задачи: омоложение; внедрение инновационного механизма, научной орг труда и коллективного премирования.

Формальные и неформальные организации

Формальные - это группа людей деят-ть которых сознательно координирует для достижения цели на основе нормативно-законодательной базе (устав, коллективный договор).

Неформальные - это спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно взаимодействующих друг с другом. По причинам: возраст, увлечения, численность.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Вертикальные связи - это связи подчинения между начальником и подчиненным. Делится на:

- функциональное (специализация работников);

- товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности);

- по квалификационным признакам ( при определении видов деятельности исходят из сложности работ).

Уровни управления:

Высший - президент, генеральный директор, заместитель директора…

Средний - начальники отделов и цехов…

Низший - рабочие

Горизонтальные связи - это связи между согласования между руководителями одного уровня. Вертикальное разделение существует по следующим направлениям:

- общее руководство;

- технологическое (внедрение технологий);

- экономическое;

- оперативное - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов;

- управление персоналом. Сущность управленческой деятельности

Сущность управленческой деятельности

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления».

Уровни управления, субъекты и объекты управления

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала -- людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), -- чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа . Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей.

В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие.

Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти.

Объекты, на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений, классифицируются по нескольким признакам:

по уровню решаемых задач - экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

по видам регулируемой деятельности - доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т. п. ;

по адресату воздействия - частные национальные компании, различные фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения и др.

Внешняя среда организации: факторы, среда прямого и косвенного воздействия

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Поставщики, МАТЕРИАЛЫ, КАПИТАЛ ( банки), ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, Законы и государственные органы, Потребители, Конкуренты.

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ - Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики, Политические факторы, Отношения с местным населением, Международные факторы.

Внутренняя среда организации: элементы среды, разделение труда

Совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо образует ее внутреннюю среду. Она включает цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, культуру, технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность постоянно автоматически действующих социальных связей и норм, в соответствии с которыми подчиненные могут действовать самостоятельно, не обращаясь каждый раз за указаниями к руководителю. Такой порядок может быть результатом спонтанно сложившегося механизма взаимодействия участников, но чаще искусственно конструируется, особенно на низовых уровнях организации, где его основы задаются технологией, и формализуется в соответствующих документах. Внутреннюю среду организации составляют также взаимоотношения между ее участниками. По содержанию эти отношения могут быть либо деловыми, партнерскими, устанавливающимися в соответствии с разделением труда и организационным порядком, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях.

Организационные структуры управления: процесс создания и методы проектирования

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).

Иерархический тип структур управления: линейный, функциональный, линейно-функциональный

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной организационной системы управления:	Недостатки линейной организационной системы управления:
1) единство и четкость распоряжений; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:	Недостатки функциональной структуры:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров вот решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительность процедур принятия решений; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры:	Недостатки линейно-функциональной структуры:
1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; 3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации «заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих "эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц),которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, те. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества	Недостатки
Повышение эффективности использования Персонала; Гибкость организационной структуры; Повышение компетентности принятия решения на различных уровнях; Обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющейся ситуации.	Дуализм управления; Возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах; Сложность, громоздкость, плохая приспособленность такой структуры к работе в критически

Органический тип структур управления: матричный тип, проектный тип, бригадная (кросс-функциональная структура) Интернет).

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Основные функции управления. Цикл менеджмента

Характеристика составляющих цикла менеджмента:

Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) - основа управленческой деятельности. Характеристика функций цикла, их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени.

Управление рассматривается как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями.

Функции управления - виды деятельности (виды управленческого труда), с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления подразделяются на: общие - присущие всем системам управления; частные и специальные - отражают специфику организации.

Применительно к менеджменту выделяют следующие общие (ключевые) функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Каждая из четырёх функций управления является для организации жизненно важной, выполнение всех функций пронизано процессами принятия решения и процессами передачи информации (коммуникациями).

Планирование, цели и типы планирования

Планирование - это формирование образа будущего, направленного на разработку планов по достижению цели (кто. Что будет делать? Кто за что буде отвечать?). Этапы планирования:

Прогнозирование - взгляд в будущее (предвидение опасности, рисков);

Варианты развития орг;

Формирование целей орг (повышение з/п, ремонт..);

Разработка графика выполнения работы;

Составление бюджета расходования ресурсов.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Стратегическое (перспективное) планирование: сущность, процесс планирования

Стратегическое планирование (высший уровень) -- это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегия - основное направление развития орг на пути к цели. Правильно выбранная стратегия помогает принимать оптимальные решения. И обеспечить длительную жизнедеят-ть фирмы на перспективу. Процесс стратегического планирования:

Определение цели орг.	Анализ внешней среды.	Разработка вариантов стратегии.
	Анализ собственных возможностей сильных и слабых сторон.
Оценка оптимальности стратегии.	Реализация стратегии.	Выбор оптимальной стратегии (исходя из возможностей).

Основные этапы стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия - это основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования.

Цель - это конечные состояния или желаемые результаты, которого стремится достичь трудовой коллектив.

Миссия предприятия

Миссия - это основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования. Миссию должны отражать следующие ха­рактеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации, находящая проявление в тех ценнос­тях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организа­ции, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличи­тельные возможности для выживания в долгосрочной перспек­тиве, каким способом и с помощью какой технологии организа­ция выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника;

имидж организации.

Миссия выполняет ряд функций:

дать субъектам внешней среды общее представ­ление о том, что собой представляет организация, к чему она стремит­ся, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.;

сформи­ровать или закрепить определенный имидж организации в представлении субъектов внешней среды;

способствовать формированию единения внут­ри организации и созданию корпоративного духа;

сделать ясной для сотрудников общую цель, предназна­чение существования организации;

способствовать идентификации сотрудников с организацией;

способствовать установлению определенного микроклимата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации;

создать возможность для более действенного управления организацией в силу того;

обеспечить непротиворечивость набора целей;

обеспечить стандарты для распределения ресурсов организа­ции и создать базу для оценки использования ресурсов в процес­се функционирования организации;

расширить для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволить применять более широкий набор при­емов мотивирования.



Цели предприятия. «Дерево целей»

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цель делится:

Количественные цели - единый эквивалент, применение метода экспертных оценок. Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей.

Правила построения дерева целей:

-- общая цель должна содержать описание конечного результата;

-- при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

-- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

-- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

-- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки;

-- количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры;

-- важным моментом целеполагания является моделирование их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

Тактическое и текущее планирование: основные этапы и реализация планов

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которое должны представлять наиболее эффективные способы достояния стратегических целей. Иными словами, тактика является «Иной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в разделении средств, с помощью которых предприятие стремится достижению поставленных целей и заданий.1 Тактическое планирование -- это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вер шине -- общей цели, предусмотренной стратегией.

Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Мотивация, факторы и критерии мотивации

Мотивация - это осознание в необходимости достижения цели. Процесс формирования у работника необходимых стимулов и мотивов. Которые явл. побуждением к труду, развиваются на основе осознания своих собственных потребностей общества.

Факторы: материальна - з/п, премирование, льготы, путевки и т.д. Нематериальные - возможность развития, повышенность развития, повышение по службе, усл труда и отдыха, стабильность, отношение в коллективе, интересная работа и т.д.

Мотивация - это процесс формирования у работника необходимых стимулов и мотивов, которые являются побуждением к труду, развиваются на основе осознания своих собственных потребностей, потребностей других людей.



Факторы мотивации

Материальные	Нематериальные
- заработная плата (размер и система оплаты) - премирование о поощрение - оплачиваемые проезд и питание - льготные путевки на отдых и лечение - оплачиваемые отпуска и больничные	- независимость работы - возможность развития - повышение по службе - условия труда и отдыха - стабильность, уверенность в завтрашнем дне - интересная работа

Критерии мотивации:

- потребности (первичные и вторичные)

- стимулы (принуждение, материальное и моральное поощрения)

- вознаграждения (внутренние и внешние).

Потребности и мотивация. Классификация потребностей

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Стимулирование - целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы - внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и «включающие» мотивы

Мотивы -- обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Факторы, мотивирующие к труду:

Материальные	Нематериальные
З/п (размер и система оплаты) Премирование и поощрение Оплачиваемый проезд и питание Льготные путевки на отдых и лечение Оплачиваемые отпуска и больничные	Независимость работы Возможность развития Повышение по службе Условие труда и отдыха Стабильность, уверенность в завтрашнем дне Отношения в коллективе Интересная работа Полезная работа

Классификация потребностей:

Индивидуальная и групповая мотивация, корпоративная культура

Содержательные теории мотивации:

Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономиче­ского направлений можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А.Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации -- более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера).

Пирамида Маслоу:

-Потребности в самовыражении

- Потребности признания

- Потребности в принадлежности

- Потребности в безопасности

- Физиологические потребности

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. менеджмент планирование предприятие мотивация

Теория мотивации Д. Мак - Клеланда:

Основана на 3 - х факторах:

- потребность во власти. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей.

- потребность в успехе. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких - либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме того, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования

- потребность в принадлежности. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успехов в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны

Теория мотивации Ф. Герцберга:

Предполагает наличие 2 - х групп факторов:

- гигиенические (внешние условия работы: административная политика компании, условия труда, величина з/п, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными)

- мотиваторы (успех, продвижение по службе, власть, творчество, достижения, признание заслуг, ответственность)

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Основная мысль теории ожидании Дж. Адамса состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости В. Врума. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Место и роль стимулирования в менеджменте

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

- деньги;

- уважение;

- самоутверждение;

- чувство принадлежности к организации;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- осознание себя членом команды;

- возможность внесения идей и предложений;

- возможность учиться;

- карьера;

- товарищеские отношения;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.



Линейные полномочия

Метод управления - это способ воздействия на управляемую систему (человек, коллектив) для того, чтобы привести его к цели.

Система методов управления в менеджменте включает в себя приемы и способы воздействия на объект управления, позволяющие достичь целей, которые стоят перед организацией. Она должна соответствовать условиям, которые можно применить на данный момент и если нужно, их комбинировать.

3 вида управления предприятия: 1) Обязательные предписания, 2) Согласительные, 3) Рекомендации.

Это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, имеющий линейные полномочия, также имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями в пределах, определенных организацией, законом или обычаями.(интернет).

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.(интернет).

Метод управления

Это способ воздействия на управляемую систему (человек, коллектив) для того, чтобы привести его к цели.

Система методов управления в менеджменте включает в себя приемы и способы воздействия на объект управления, позволяющие достичь целей, которые стоят перед организацией. Она должна соответствовать условиям, которые можно применить на данный момент и если нужно, их комбинировать.

3 вида управления предприятия:

1) Обязательные предписания, 2) Согласительные, 3) Рекомендации.

Административные (организационно - распорядительные) методы управления

это методы прямого официального воздействия, которые основаны на принуждении

Эти методы основываются на федеральных региональных, местных законах, на внутренних нормативных документах, предприятия, на приказах, распоряжениях, протоколах