Основы менеджмента

Административные методы позволяют составить четкие планы, четко организовать их выполнение и контроль

Эти методы развивают дисциплинированность, исполнительность, но подавляют творчество, инициативу, самостоятельность

Применимы в военизированных структурах, в органах государственного управления и в случае стихийных бедствий

Недостаток: ориентируется на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу

Экономические - это методы гибкого вариативного управления, которые основаны на материальной выгоде, побуждающей к труду.

При этом можно воздействовать:

на отдельного работника (система оплаты труда, премирование, бонусы, штрафы) коллектив или бригада (общая премия, поездка, ценный подарок на коллектив) целые предприятия (льготные налогообложения, кредитование)

Социально-психологические методы управления

Метод управления - способ воздействия на управляемую систему для того, чтобы привести его к желаемой цели.

Социально-психологические методы управления-это методы гибкого вариантного управления, основаны на убеждении. Эти методы применяют тогда, когда нет основания приказать и нет возможности заплатить. Эти методы способствуют развитию сотрудника, взаимовыручки, хорошим отношением в коллективе. Такие методы способствуют установления комфортного психологического климата в коллективе. Но при этом опасность, панибратства, снижения дисциплины. Эти методы неприемлемы в коллективе с низкой ответственностью и организованностью, подходит в семейном бизнесе, музеи, библиотеке.

Управленческие решения, требования к процедуре принятия решений

Процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения уникальны, и процесс их выработки не может регулироваться строгими правилами. Тем не менее можно выделить определенные этапы в процесс принятия управленческих решений.

Возникновение проблемы.

Определение альтернативных направлений действий.

Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции(рассчитываются затраты, экономия ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций).

Принятие решения - выбор наилучшей альтернативы.

Анализ последствий решений.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения являются продуктом управления труда, это один из возможных способов достижения цели, признанный эффективным по определенному критерию.

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.

1)По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения: решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации;

решения, принимаемые в условиях вероятной определенности, применяются, когда информации недостаточно или она недостоверна;

решения, принимаемые в условиях неопределенности, применяются, когда информации явно недостаточно для принятия правильного решения (новые задачи).

2)По масштабу объекта управления -- общие и локальные.

3)По характеру целей -- стратегические и тактические.

4)По количеству целей -- одноцелевые и многоцелевые.

5)По периоду действия -- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

6)По числу лиц, принимающих решение, - индивидуальные и коллективные.

7)По содержанию -- экономические, технические, организационные и политические.

Управленческие решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Процесс принятия управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Математическое моделирование обладает широкими возможностями, а метод математического моделирования более универсален, поскольку [3, с. 76]: во-первых, позволяет с помощью одного настроенного устройства (имеется в виду компьютер с развитой периферией и специализированным программным комплексом) осуществить решение целого класса задач, имеющих одинаковое математическое описание; во-вторых, обеспечивает простоту перехода от одной задачи к другой за счет изменения значений параметров исследуемой системы, различных возмущений и начальных условий; в-третьих, реализует возможность моделировать (отрабатывать) систему по частям, благодаря декомпозиции; в-четвертых, использует непрерывно совершенствующуюся вычислительную технику.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

Подготовка -- сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

Мыслительные усилия -- использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация -- важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

Инкубация -- проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

Озарение -- «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

Оценка -- анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов -- количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей [*И ж оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»), В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный

Рутинный

Эти решения представляют собой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: Селективный

На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: Адаптационный

На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор проверенных возможностей, и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый. Инновационный

Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии.

Контроль в системе менеджмента

Контроль-управленческая деятельность, которая представляет собой количественную и качественную оценку, а так же учет результатов работы организации.

Контроль тесно связан с анализом т.к. они направлены на выявления и предупреждения, промахов, недостатков, ошибочку работе, выяснения причин и разработку мер по устранению.

Главным инструментом контроля является: наблюдения, проверка, учет и анализ.

Контроль-выявляется элементом связи, т.к. по его результатам производится корректировка принятых решений, планов и даже нормативов.

Контроль позволяет ответить на вопрос: кто? что? как? где? к какому сроку? почему? зачем?

Цели и задачи управленческого контроля

(инет) Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели менеджеры должны соответствующим образом распределить обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности.

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели менеджеры должны надлежащим образом распределить обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности.

Основная задача управленческого контроля состоит в обеспечении согласованности поставленных задач, когда интересы каждого отдельно взятого сотрудника совпадают с интересами всей организации. Для реализации этой цели менеджеры должны соответствующим образом распределить обязанности своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности на основе данных сегментарного учета и отчетности.

Задачи: 1) диагностика состояния дел на предприятии; 2) обратная связь с работником; 3)информирование работников; 4)организация мотивации и стимулирования работников; 5)распостранение передового опыта и учения на чужих ошибках.

Этапы процесса контроля

1) определения стандартов

2)изменения фактических результатов

3) сравнения фактических результатов с ожиданием и выявлением отклонений.

4) принятие решений по результатом контроля

Не чего не менять(план=факту)

Изменять стандарт (норматив)

Внести корректировку в работу.

Виды управленческого контроля

Проверка управленческой системы на соответствие существующих структуре организации, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач.

В сферу предварительного контроля персонала входят вопросы, понимание людьми целей своей деятельности, знания прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения, кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль персонала призван следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.

Предварительный контроль за состоянием материальных и финансовых ресурсов организации включает контроль за их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и пр.

Предварительный контроль финансовых ресурсов организации позволяет проверить надежность источников и обоснованность предстоящих расходов.

Внешний и внутренний контроль

Внешний- осущ. Внешние пользователи информации (вышестоящие органы, кредиторы, инвесторы и т.д).

Внутренний- осущ. внутренними службами предприятия и предназначен этот контроль только для внутрифирменного контроля т.к может содержать коммерческую тайну.

Требования к эффективному контролю, ошибки при осуществлении контроля

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным;

ориентироваться на результаты;

соответствовать характеру деятельности предприятия;

быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля. Некорректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, естественно, негативным образом сказывается на климате в коллективе, личностных взаимоотношениях, а также может привести к падению производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный контроль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблюдать любой менеджер: контроль не может быть следствием недоверия к работнику, контроль - это функция менеджера.

Конфликты в организации, причины их возникновения

Конфликт-это столкновение между сотрудниками по поводу различных интересов, мнений, точек зрения и т.д.

причины:

1.ограниченность ресурсов (необходимо справедливо распределять)

2. Зависимость задач (правильное планирование и организация работ)

3.искаженая информация (необходимо максим. информированность кол-ва, обоснованность решений).

Сущность и последствия конфликтов

1.Негативные: Угроза жизни, разрушение отношений, нервный срыв, необдуманные поступки, эмоциональность, потеря сил, плохая репутация 2.Позитивные:отстаивание своей точки зрения ,новые знакомства, уверенность в себе, выявление новой информации, выплеск эмоций, снижение напряженности.

Типы и уровни конфликтов в организации

1.ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ:

а) Внутриличностный- разногласия внутри себя, несовпадение желаемого и действительного, внутренние диалоги, опасен для психики человека, т.к может привести к стрессу. б)Межличностный- между 2мя и более людьми, самый распространенный, приводит к ссорам и разрыву отношений. в)между личностью и группой людей- эффект «белой вороны», который опасен тем, что может возникнуть стресс. г)межгрупповой- возникает между фанатами разных клубов, между классами . самый опасный вид конфликтов ,т.к может привести к войне.

2.Организационные: а) Функциональный- между отделами и цехами за выгодные заказы, премии б)Иерархический- между начальником и подчиненным по поводу скорости и качеству работы. в)Официальный/неофиц.-между официальным и неофициальным руководителем г) Двойного подчинения- между функциональными и линейными руководителями.

Методы управления конфликтами в организации

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 1) уход (уклонение)т.е неучастие в спорах, избегание выяснения отношений 2) сглаживание, т.е непризнание серьезности конфликта, задабривание сторон 3) Принуждение, т.е решение конфликтов силой, волей руководителя 4) решение конфликта- устранение причины конфликта сторон и полная удовлетворенность 5) поиск компромисса- это взаимные уступки сторон, временное перемирие.

Понятие и сущность стресса (интернет)

Стресс- это состояние человека в котором он испытывает физиологический или психологический дискомфорт(напряженность).

Стресс, так же, как и конфликт, тесно связан с потребностями человека, невозможностью реализовать их, а это приводит к многократному усилению действия психологических механизмов защиты, физиологических возможностей. Выделяют несколько признаков стресса, характерных для большинства людей:

неспособность сосредоточиться на работе;

частые ошибки;

ослабление памяти;

постоянная усталость;

неестественно быстрая или медленная речь;

частые головные боли, рези в желудке, не имеющие органической причины;

повышенная возбудимость и обидчивость;

злоупотребление вредными привычками;

потеря чувства юмора;

постоянное ощущение голода или его отсутствие.

Специалисты выделяют пять разновидностей стресса:

физиологический стресс - вытекает из физического переутомления, вызванного тяжелыми нагрузками, недосыпанием или недоеданием человека. Способы устранения данного стресса являются наиболее простыми, но, если меры к этому не принять своевременно, он может усугубиться;

психологический стресс - вызывается неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем;

эмоциональный стресс - случается из-за излишне сильных чувств (страха, радости), т. е. данный вид стресса возникает в случае, когда человеку грозит опасность смерти или потери дорогого ему человека. Стресс человек может получить и в результате очень большой и неожиданной радости;

информационный стресс - возникает у человека, который обладает слишком большим или слишком малым объемом информации. Так, излишне большое количество негативной информации о реальном положении дел заставляет человека переживать. Отсутствие полной информации заставляет человека строить догадки о возможном исходе интересующего его дела и постоянно держит его в напряжении;

управленческий стресс - возникает, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велика и не соответствует должности человека или его моральной устойчивости.



Методы управления стрессами в организации (интернет)

Для того, чтобы уменьшить вероятность образования стресса из-за неудовлетворенности работой, следует использовать правильные рычаги стимулирования. Существует двухфакторная теория Ф. Герцберга, отражающая факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность сотрудников работой. Они имеют название гигиенических факторов и мотиваторов.

К гигиеническим факторам можно отнести нормальные условия труда, достаточная заработная плата, гарантии рабочего места, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, деятельность компании, приемлемый статус. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Мотиваторы включают в себя: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, ответственность за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

Понятие власти и руководства

(интернет)Руководство (управление) -- целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

(тетрадь)власть-это способность чела заставить др людей подчиниться своей воле. При этом данный чел должен обладать чем-то важным для подчиненного: высокая должность, финансы, соц. блага итд.

Виды власти и методы влияния (интернет)

Виды власти:

1. Законная власть (традиционная) - человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния - влияние с помощью традиции власти. 2. Эталонная власть (власть примера) - основана на харизме - силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния - влияние с помощью личных качеств лидера. 3. Власть, основанная на принуждении - это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.- Метод влияния - влияние с помощью страха. 4. Экспертная власть - подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех. 5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера - правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния - влияние с помощью позитивной поддержки. Влияние -- это процесс, когда вы убеждаете другого человека изменить его отношения, убеждения или поведение. Есть много способов сделать это, но они обычно попадают в одну из шести категорий, каждая из которых управляется основным психологическим принципом. Эти принципы: последовательность, взаимный обмен, социальная ответственность, соответствие, симпатия и дефицит. 1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. 2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:* деньги (материальное вознаграждение); * одобрение поведения и деятельности подчиненного; * признание эффективности служебных действий; * предоставление свободного времени; * предоставление любимой работы; * способствование профессионально-личностному росту; * продвижение по служебной лестнице; * предоставление самостоятельности в работе; * учет личных интересов работника; * достижение взаимопонимания; * ценные подарки (призы); * представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.

(тетрадь) Виды власти: 1) основана на страхе; 2)на законной должности; 3)на авторитете и знанияз; 4) на харизме и лидерстве; 5) на вознаграждении. Методы влияния: 1) участие; 2)(она сказала посмотреть в учебнике:D)

Понятие и сущность лидерства

Лидерство - это способность человека вызывать огромное доверие к себе, к своим поступкам и делам, которой обладает особенными качествами: уверенность, целеустремленность, ораторские и организаторские способности и т.д.

Стили руководства

1) Авторитарный - жесткий, властный, принципиальный, не терпит критики, ценит свое мнение, с высока относиттся к подчиненным, не интересуется их проблемами, мало их информирует, не советуется с ними, устанавливает жесткую дисциплину, старается избавиться от инициативных работников, подчиненные у него не самостоятельны и пассивны, часто боятся сказать ему правду.

2) Демократический - гибкий, справедливый, объективный, не унижает других, советуется с коллегами, но решение принимает сам, макс. информирует подчиненных и старается получить от них нужную инфу, отношения с коллективом доверительные, дружеские, он приветствует инициативу и твор-во, выслушивает критику, не приказывает, а убеждает и доказывает, явл. примером для подчиненных.

3)Либеральный - мягкий, непринципиальный, малодушный, не может потребовать и приказать, боится конфликотов, подчиненные сами принимают решения, ему иногда самому приходится выполнять работу за подчиненных, не может отказать и уволить, отношения в коллективе не деловые, а семейные, покой и мир в коллективе временные.

4)Игнорирующий - обычно это случайный человек, не интересуется проблемами в коллективе и самой работой, равнодушный, необязательный, неисполнительный.

Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент -- это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности. Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;

сознательное управление течением жизни;

преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций:

1)постановка целей; 2)планирование; 3)определение приоритетов по предстоящим делам; 4)составление распорядка дня и организация трудового процесса; 5)самоконтроль и корректировка целей.

Профессиональные и личные качества менеджера

Общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня:

1. Знание специальности:

- знание технологии производственного процесса и его функционирования;

- знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

- знание общей экономической теории;

- знание теории маркетинга;

- а также общая эрудиция по специальности;

- знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

- умение быть в форме;

- выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

- выдержка в любой конфликтной ситуации;

- коммуникативность;

- умение слушать;

- интуиция;

- приспособляемость к ситуации;

- восприимчивость критики, самокритичность;

- уверенность в себе;

- авторитетность;

- стремление к успеху и готовность работать для этого;

- возраст и внешние данные;

- сила воли;

3. Личные способности:

- умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);

- умение распределять обязанности и давать четкие указания;

- умение стимулировать и мотивировать работников;

- легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

- ум и рассудительность;

- творческий потенциал;

- умение принять нужное решение;

- логическое, структурное, системное мышление;

- интуиция;

5. Рабочие приемы:

- рациональность и системность в работе;

- умение максимально концентрироваться;

- умение принятия решений и снятия проблем;

- самоменеджмент;

- умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

- активность и подвижность;

- энергичность;

- сила и здоровье.

Делегирование полномочий

Это умение менеджера передать часть своих полномочий и ответственности одному или нескольким подчиненным. Кач-во работы менеджера определяется по умению делегировать полномочия (права на использование ресурсов). Но при этом ответственность за конечный рез-т несет менеджер.

60. Информация в менеджменте и ее виды

Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы.

Управляющая система получает от управляемой системы информацию о состоянии заданных ею технико-экономических параметров в процессе производственной и финансово-хозяйственной деятельности. На основе полученной информации управляющая система (менеджмент) вырабатывает команды управления и передает их в управляемую систему для исполнения.

Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом:

по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная);

по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная);

по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная);

по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная);

по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная);

по степени обновляемое™ (постоянная, переменная);

по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая);

по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя);

по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная);

по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель);

по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

Коммуникации в менеджменте: виды и функции

Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

Установить взаимосвязь между людьми в организации.

Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Виды коммуникаций:

Вертикальная -- это обмен информацией между руководителем и подчиненными;

Горизонтальная -- представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;

Вербальная -- процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;

Невербальная -- общение с помощью мимики, жестов, взглядов;

Формальная

Неформальная

Межличностная

Эмфатическая

Интеллектуальная

Значение коммуникации в организации:

Коммуникация -- основное условие существования и развития организации.

Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Средства, каналы и процесс коммуникаций

Определения средств и каналов коммуникации дает в своей работе Р. Бландел:

* средство -- способ кодирования сообщений. Но поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется понятие «средства коммуникации». Ими являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства;

* канал -- специальный маршрут или технология, используемые для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п.

Деловое общение: понятие, особенности, этапы

Деловое общение -- вид общения, цель которого лежит за пределами процесса общения и которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной, коммерческой и т. д.) исходя из общих интересов и целей коммуникантов. Деловое общение -- это коммуникативная предметно-целевая и по преимуществу профессиональная деятельность в сфере социально-правовых и экономических отношений.

Сутью делового общения является то, что оно имеет регламентированный (целевой) характер и ограничивается рамками определенной темы или круга вопросов. Оно осуществляется, как правило, в ходе делового взаимодействия, в официальной, рабочей обстановке как в форме непосредственного личного контакта, так и через технические средства.

Можно назвать такие формы делового общения, как деловая беседа, совещание, заседание, собрание, переговоры, презентация, конференции и телеконференции, деловая переписка (теперь, все чаще -- по электронной почте). Консультация эксперта (врача, юриста) по конкретному вопросу, консилиум, интервью журналисту, задания подчиненным, их отчеты перед руководством, выступление студента на семинаре, сдача экзамена, зачета, собеседование с преподавателем -- все это примеры делового общения.

К общим особенностям, регулирующим протекание процессов делового общения, относят его межличностность, целенаправленность, непрерывность и многомерность.

Можно выделить 5 осн. этапов делового общения: 1) установление контакта; 2) ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т. д.); 3) обсуждение вопроса, проблемы; 4) принятие решения; 5) выход из контакта.

Деловая беседа и переговоры: функции и этапы

Деловая беседа -- межличностное речевое общение нескольких собеседников с целью разрешения определенных деловых проблем или установления деловых отношений. Наиболее распространенная и чаще всего применяемая форма деловой коммуникации.

Деловая беседа по телефону -- способ оперативной связи, значительно ограниченной по времени, требующей от обеих сторон знание правил этикета телефонных разговоров (приветствие, взаимопредставление, сообщение и обсуждение предмета звонка, подведение итогов, выражение признательности, прощание).

Функции деловой беседы бывают различные:

- начало перспективных мероприятий и процессов;

- контроль и координация уже начатых мероприятий и процессов;

- обмен информацией;

- взаимное общение работников из одной деловой среды;

- поддержание деловых контактов на уровне организаций, объединений, отраслей и целых государств (совместных предприятий и т.д.); поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

- стимулирование движения человеческой мысли в новых направлениях.

Деловые переговоры -- обмен мнениями для достижения какой-либо цели, выработки соглашения сторон.

Деловые переговоры как особый вид деловой коммуникации проводятся по определенным правилам и подчиняются своим закономерностям. Главная цель переговоров -- прийти к взаимовыгодному решению, избегнув конфликта.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, нужно знать: собственные интересы организации, положение организации в отрасли, на рынке и т.д., обязательства организации, деловых партнеров и союзников и т.п.

Переговоры бывают:

- официальные -- с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов;

- неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг;

- внешние -- с деловыми партнерами и клиентами;

- внутренние -- между работниками организации.

Специалисты выделяют следующие подходы к переговорам:

- конфронтационный, основанный на убеждении «Только победа!» как цель переговоров, причем отказ от полной победы означает поражение;

- партнерский, предусматривающий совместный с партнером анализ проблем и поиск взаимовыгодного решения, при котором в выигрыше оказываются обе стороны. Реализации этого подхода поможет, если перед началом переговоров партнеры определят общую цель, что возможно через выявление общих потребностей.

Деловое совещание: типы и способы проведения

Деловое совещание -- общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Повестка дня - письменный документ, который участникам совещания рассылают заранее. В повестке дня указываются тема совещания, его цели, полный перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место, где оно будет проходить, фамилии и должности докладчиков (обычно 6-7 человек), время, отведенное на каждый вопрос (регламент выступления), и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Это позволит участникам заранее продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Предпочтительнее, чтобы совещания вел не руководитель организации, а специалисты, наиболее компетентные в обсуждаемой проблеме. Это повышает ответственность за принимаемые решения у работников разных уровней и активность участников в генерировании идей.

Бизнес-партнеров рассаживают следующим образом:

- партнеров разделяет угол стола (90°) -- такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания -- сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;

- партнеры сидят рядом -- такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;

- партнеры друг напротив друга -- такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;

- по диагонали через весь стол -- независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

Публичные выступления и презентации

Для формирования благоприятного имиджа выступающему особенно важны первые минуты контакта с аудиторией. На этом этапе речевого состязания выступающий сможет «выиграть», только овладев навыками эффектного «вхождения» в речь (первые 3-5 минут), когда голос оратора воспринимается комфортно, с удовольствием. Более 38 % передаваемой в устном общении информации обеспечивает интонация оратора. Если, предположим, оратор находится в состоянии эмоционального возбуждения, излишнего волнения, страха, депрессии, усталости, то по закону эмоционального «заражения» у его слушателей тоже возникнут аналогичные (и нежелательные для них) ощущения. Здесь главное -- расположить к себе слушателей, увлечь их темой предстоящего выступления, заинтересовать собой как неординарной личностью. При этом можно использовать следующие приемы:

сопереживание;

парадоксальное начало;

неожиданный вопрос;

интригующее описание;

интересный или необычно поданный факт;

оригинальная цитата;

комплимент всем собравшимся;

наглядный пример;

шутка;

обращение к непосредственным интересам аудитории.

Наука риторика предлагает ряд рекомендации, которые могут принести успех:

входите в аудиторию уверенно, спокойно, демонстрируя доброжелательность по отношению к слушателям. Важно всем своим видом убедить их в том, что вам как оратору есть, что сказать, и вы знаете, как это сделать именно в этой аудитории;

дайте возможность слушающим вас рассмотреть. Встаньте так, чтобы аудитория вас хорошо видела, и вы сами легко могли бы «встретиться» взглядом со всеми (по возможности) присутствующими в аудитории. Эта тактика позволит создать у каждого слушателя впечатление, что вы будете выступать именно для него, и даст сигнал для аудитории к управлению своим вниманием;

рассматривая аудиторию, еще раз подкорректируйте ее социальный портрет, созданный на этапе подготовки выступления. При этом скройте ваше «исследование» слушателей за приветливой улыбкой, дружеской репликой, доброжелательным приветствием. Если ваше выступление начинается в дружественной манере, даже враждебно настроенная аудитория не устоит.

Поддерживать и направлять внимание слушателей помогает правильно выбранный темп речи -- для выступающего 100-120 слов в мин. При такой скорости слушатели вполне успевают следить за ходом мыслей выступающего.

В памяти слушателей сохраняются дольше и прочнее отдельные идеи и фразы в речи оратора, если они эффектно отделены границами -- переменой позы, жестом, паузой, изменением громкости голоса, его высоты, интонации. Здесь важно избежать категоричности утверждений, для чего применяют такие приемы, как вводные слова (возможно, вероятно, видимо), вопросы в форме утверждения «Не кажется ли вам, что...?», обращения (дорогие друзья, уважаемые коллеги). Подобные фразы не фиксируются в сознании слушателей, но в подсознании формируют позитивное отношение к выступающему.

На заключительном этапе выступления оратор должен закрепить в эмоциональной памяти слушателей впечатление от увиденного и услышанного. Поэтому разумно повторить ключевые моменты выступления, прибегнуть к выразительной цитате, афоризму (краткому и меткому изречению). Финальные слова опытный оратор всегда скажет «на подъеме», с оптимистической ноткой, чтобы оставить в этом состоянии уходящих слушателей. В заключительной части выступления следует: обобщить самое существенное в выступлении, усилить впечатление, закрепить сказанное, поставить конкретные задачи. Нельзя выносить в заключение какие-то новые мысли и новые факты, так как они не будут восприняты.

Размещено на Allbest.ru