Стратегический анализ внешней среды субъекта малого предпринимательства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бакалаврская работа

на тему:

Стратегический анализ внешней среды субъекта малого предпринимательства

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики

1.1 Содержание и принципы проведения стратегического анализа

1.2 Методика проведения SWOT-анализа в разрезе стратегического анализа и основные проблемы ее применения

2. Стратегический анализ факторов внешней среды

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Мегаполис-Плюс"

2.2 Мониторинг внешней деловой окружающей среды

2.3 Предложения по выбору стратегии развития ООО "Мегаполюс-Плюс" на основе результатов стратегического анализа

Заключение

Введение

В целях определения эффективной траектории развития субъектам малого предпринимательства необходимо регулярно осуществлять стратегический анализ. Условия неопределенности и риска требуют от организаций более четкого подхода к выбору стратегий развития.

Проблемы взаимодействия организации и ее внешнего окружения в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. Фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте влияние внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях повышения динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Данное обстоятельство послужило отправной точкой роста интенсивности использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. стратегический рыночный экономика

Состояние внешней среды является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, требуемыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы организации лимитированы, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Наличие конкурентов может ослабить потенциал организации и привести ко многим негативным последствиям. Поэтому стратегическое управление служит инструментом по обеспечению такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность стратегического анализа как одного из этапов предплановых исследований не оспаривается ни наукой, ни практикой. Системный анализ факторов внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала организации дает возможность определения текущего состояния дел на предприятии, и выявить условия для его дальнейшего рыночного хозяйствования.

Целью бакалаврской работы является исследование внешней среды и ресурсного потенциала ООО "Мегаполюс-Плюс" для определения текущего состояния и выявления условий для его дальнейшего хозяйствования.

Цель дипломного проекта требует решения следующих задач:

- определить содержание и принципы проведения стратегического анализа;

- исследовать методы анализа внешней деловой окружающей среды;

- проанализировать ресурсного потенциала как ключевой этап стратегического анализа;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО "Мегаполис-Плюс";

- провести мониторинг внешней деловой окружающей среды ООО "Мегаполюс-Плюс";

- оценить ресурсный потенциал ООО "Мегаполюс-Плюс".

Объект исследования является общество с ограниченной ответственностью "Мегаполюс-Плюс".

Предмет исследования - внешняя и внутренняя среда ООО "Мегаполюс-Плюс".

Информационной базой исследования, позволяющей наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора альтернатив, послужили научная и периодическая литература, освещающая вопросы стратегического анализа, а также материалов, собранных в ООО "Мегаполюс-Плюс".

Как в целом, так и применительно к новым экономическим условиям проблемы взаимодействия организации с внешней средой привлекают пристальное внимание научных и практических работников в работах следующих российских ученых: Абчука В., Виханского О., Гнездовского Ю., Кузнецовой В., Марковой В., Михненко М., Наумова А., Парахиной В. и др. Среди зарубежных ученых, рассматривающих взаимодействие организации с ее внешней средой: Ансоффа И., Дафта Р., Карлофа Б., Кинга У., Мескона М., Портер М., Томпсон А., Стерлинга А., Хизрич Р. и др.

Глубокая научная проработанность данной темы все же оставляет вопросы для исследования специфики применения методов стратегического анализа на предприятиях, а факторы внешней среды требует детального изучения в связи с изменениями экономической ситуации.

При выполнении бакалаврской работы использованы следующие методы исследования: положения системного анализа, нормативный метод, сравнительный метод, социометрический и др.

1. Теоретико-методологические аспекты проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики

1.1 Содержание и принципы проведения стратегического анализа

Одна из сложностей, с которой сталкиваются разработчики стратегических планов, связана не только с большим количеством анализируемых элементов и факторов, но и с высоким уровнем их динамизма.

Стратегический анализ является одним из ключевых этапов формирования стратегического плана организации. Точность и достоверность его результатов определяет качество стратегического плана.

Термин "анализ" обычно употребляется в следующих значениях:

- метод научного исследования (познания) явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. В экономике анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях (в стране, отрасли, регионе, на предприятии, в частном бизнесе, семье) и в разных сферах экономики (производственная, социальная);

- синоним термина "исследование";

- в логике понятийное, т. е. делающее возможным образование понятий, разложение единства на множество, целого - на его части, сложного - на его компоненты, события - на его отдельные ступени, содержания сознания - на его элементы, понятия - на его признаки (противоположность - синтез);

- процесс разложения целого на части.

Несмотря на проработанность вопроса стратегического анализа к единообразному определению термина "стратегический анализ" в настоящее время не пришли.

Рассмотрим подходы к определению понятия "стратегический анализ" в российской и зарубежной стратегической теории.

Интернет-ресурс "Википедия" определяет стратегический анализ ("портфельный анализ") как основный элемент стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

По мнению А. Петров, стратегический анализ это этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия для определения его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Шилков В.И. определяет стратегический анализ как изучение свойств элементов внутренней и внешней среды в статике и динамике. Для стратегического анализа могут быть использованы различные методы и модели, наиболее широкое применение получили PEST и SWOT-анализы.

По мнению С. Суханова, в жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

Таблица 1.1. - Анализ подходов к определению понятия "стратегический анализ"

№п/п	Автор	Понятие "стратегического анализа"	Комментарий
1.	Википедия	Инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.
2.	А. Петров	Этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия для определения его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования
3.	Шилков В.И.	Изучение свойств элементов внутренней и внешней среды в статике и динамике

Стратегические решения опираются на результаты стратегического анализа, проводимого в целях получения объективной картины ситуации, в которой функционирует организация. Одним из методов стратегического анализа является SWOT-анализ. Рассмотрим рисунок 1.2, на котором показаны аналитические факторы, определяющие выбор стратегии компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Аналитические факторы, определяющие выбор стратегии компании

Стратегический анализ обеспечивает поддержку принятия обоснованных решений, поскольку позволяет:

- учесть влияние макроэкономической и политической ситуации на отрасль в целом и отдельные организации в ней;

- выявить закономерности и тенденции развития отрасли, эффективные формы и методы внутриотраслевой конкуренции и ключевые факторы успеха, движущие силы отрасли;

- выделить угрозы и возможности внешней среды для организации в стратегической перспективе;

- использовать внутренний стратегический потенциал организации наиболее эффективным способом исходя из внутренних возможностей организации и тенденций изменения внешней среды;

- повысить экономическую эффективность деятельности организации и стабилизировать ее финансовые показатели на необходимом уровне в долгосрочной перспективе;

- оптимизировать распределение всех видов ресурсов организации.

Объектом стратегического анализа является организационное окружение (рисунок 1.3), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. Менеджеры должны иметь ясное представление о структуре организационной среды, знать специфику составляющих ее компонент, владеть методами ее стратегического анализа с тем, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Основное назначение стратегического анализа внешней среды заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней среды представляет собой сложную задачу ввиду сложности, динамичности неопределенности воздействия определяющих ее состояние факторов. Для упрощения анализа принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом следует подчеркнуть, что границы внешней среды конкретной организации можно очертить лишь весьма условно, так как для различных организаций перечень факторов, рассматриваемых применительно к тому или иному уровню или элементу, может быть различен и зависит от размеров организации, характера ее деятельности, национальных особенностей и др.

В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду и мезосреду.

Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название СТЭП-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы.

Макроокружение создает общие условия, в которых функционируют организации, и, как правило, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, так и с ее внутренним потенциалом.

Считается, что анализ макроокружения имеет большее значение для крупных организаций, так как, с одной стороны, они менее подвижны и гибки, чем небольшие организации, поэтому должны исследовать будущие возможности и угрозы, чтобы своевременно к ним подготовиться. С другой стороны, крупные организации имеют необходимые ресурсы для проведения такого рода анализа, а также возможности для большего контроля над окружающей средой. Макросреда - это наиболее широкая и сложная область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.

Мезосреда - это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Современные концепции стратегического управления к данной среде относят все заинтересованные группы, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Это, во-первых, поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), клиенты - потребители продукции, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, во-вторых, это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории - СМИ, общественные организации, местное сообщество и др., которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа организации.

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. С точки зрения функционального подхода выделяют следующие основные области стратегического анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, общее управление. Исходя из специфики деятельности конкретной организации перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

В работе известного ученого Е.П. Голубкова "Технология принятия управленческих решений", SWOT-анализ включен в группу методов предпланового стратегического анализа, позволяющим оценить текущее состояние бизнеса и перспективы его развития, что говорит о важной роли SWOT-анализа в процессе принятия стратегических решений.

О степени важности использования SWOT-анализа в процессе принятия стратегического решения можно судить по данной цитате Е.П. Голубкова: "Целесообразность использования методов ситуационного анализа можно пояснить на следующем примере. Предположим, кому-то выпала сложная задача ночью в плохую погоду по нашим российским дорогам ехать за город. Надо вести автомобиль очень осторожно, попеременно включать ближний и дальний свет. Это даст возможность на достаточно близком расстоянии хотя бы увидеть контуры возможного препятствия или хорошие участки дороги. Альтернатива этому - езда в полной темноте".

Из цитаты видно, что принятие стратегического решения без учета изменений во внешней среде, а также состояния внутренней среды равносильно езде в полной темноте.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Целью SWOT-анализа является формулирование основных направлений развития организации посредством систематизации имеющихся достоверных сведений о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Из цели SWOT-анализа следуют следующие задачи:

- выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

- выявить возможности и угрозы внешней среды;

- связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

- сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT - анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

Стратегический анализ организации, как правило, представляет собой ситуационный анализ, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и конкуренции и оценки состояния предприятия (рисунок 1.4). Такой подход позволяет определить стратегическую позицию организации и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной стратегии.

Оценка условий конкуренции во многом опирается на инструментарий фундаментального макроэкономического и отраслевого анализа. В последнее время при прогнозировании конъюнктуры рынка стали достаточно популярными методы технического анализа, основанные на изучении графиков ключевых рыночных индикаторов - цен и объемов торгов. В данной области также широко применяются методы традиционного маркетинга. В то же время следует иметь в виду, что экономические и маркетинговые характеристики рынка отражают далеко не все аспекты состояния отрасли.

Поэтому при проведении стратегического отраслевого анализа особую роль играет подход М. Портера, в основе которого лежит рассмотрение не только непосредственных конкурентов, производящих аналогичную продукцию, но и потенциальных соперников на рынке, производящих товары-заменители, а также новых конкурентов, приходящих на данный рыночный сегмент из других отраслей или создающих новые предприятия.

Таким образом, важной составляющей стратегического анализа является выборка полученной информации о различных элементах внешнего окружения, установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами. Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для принятия стратегического решения, в наибольшей степени учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации. Одну их ключевых ролей в процессе стратегического управления играет SWOT-анализ, применяемый наиболее часто в рамках стратегического анализа.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа в разрезе стратегического анализа и основные проблемы ее применения

Методология SWOT-анализа предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Выбор шкал измерения при проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами. Очевидно, что большая дробность шкалы измерения - это еще не факт получения более точных результатов анализа.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, так же как и отдельные составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Деловые сети активно используются для получения самых разнообразных выгод по сравнению с функционированием независимого предприятия и чисто рыночными сделками. Эффективное управление различными типами деловых сетей зависит от их базовой логики создания ценности. Исходя из этого, предлагается классификация из трех универсальных типов систем создания ценности - "сеть существующего бизнеса", "сеть обновления бизнеса" и "сеть нового бизнеса". Ситуационный подход отражает сложность и разнообразие растущего числа деловых сетей и делает это более корректно, чем существующие классификации сетевых организаций, тем самым статья вносит свой вклад в развитие новой теории управления сетями.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Важность	Эффективность
	низкая	высокая
Высокая	Требует особого внимания	Сохранять высокий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

Рисунок 1.5 - Матрица "важность--эффективность"

На рисунке 1.5 показано что, в клеточках матрицы делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на несколько видов:

- корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);

- деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании);

- функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

- операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для нее и какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Десять полей матрицы возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Матрица возможностей SWOT- анализа

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Поле "ВС" 1. Уход с рынка ряда конкурентов 2. Привлечение необходимых инвестиций	Поле "ВУ" 1. Заключение договора с новыми поставщиками 2. Введение новых таможенных пошлин	Поле "ВМ" 1. Появление в отрасли новой дистрибьюторской организации
Средняя	Поле "СС" 1. Принятие нового налогового законодательства	Поле "СУ" 1. Стабилизация политической ситуации в стране	Поле "СМ" 1. Повышение покупательской способности
Низкая	Поле "НС" 1. Создание вертикальной маркетинговой системы 2. Снижение криминогенной обстановки в стране	Поле "НУ" 1. Сохранение стабильного курса рубля	Поле "НМ" 1. Изменение антимонопольного законодательства

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

- патентоспособность выпускаемых товаров;

- цена товаров;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

- система менеджмента (в том числе маркетинга);

- сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Таким образом, использование данной методики в разрезе стратегического анализа является необходимым звеном и позволяет составить объективную картину применения той или иной стратегической альтернативы.

Однако в процессе применения методики SWOT-анализа допускается ряд типичных ошибок, рассмотрим их подробней.

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф пишет по отношению к модели МБКГ: "Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми".

В журнале "Управление компанией" достаточно регулярно рассматриваются вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. Так, в одной из статей, посвященной разработке стратегии российского предприятия, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием, такие как: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; вертикальная интеграция.

Ряд авторов вообще обходится без таких моделей. Например, в учебнике К. Боумэна "Основы стратегического менеджмента", автор рассказывает, что есть такой SWOT-анализ, однако сам непосредственно к такому анализу не обращается.

Возвращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия необходимо отметить, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся перед предприятием, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляется - перечень стратегических действий фирмы в поле "СИВ" и поле "СЛВ" просто повторяет перечень "возможностей", рассмотрим таблицу 1.3.

Таблица 1.3 - Матрица возможностей SWOT-анализа

ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СЛВ"
Выход на новые рынки Расширение производства Вертикальная интеграция	Расширение производственной линии Вертикальная интеграция Выход на новые рынки

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля "СИВ" и "СЛВ" становятся лишними.

В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.

Возможное решение. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и будущее время, а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности к внешней.

Использование результатов анализа для разработки стратегии

Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей. Представить эту программу действий можно, например, так, как это сделано в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Использование результатов SWOT-анализа при разработке стратегии

Что делать	Направления, в которых сочетаются преимущества и возможности
Что развивать	Направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании
С чем бороться	Направления, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы
Что исключить	Направления, в которых компания имеет слабости и присутствуют серьезные угрозы

Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для повышения конкурентоспособности компания должна использовать:

1. Преимущества для минимизации угроз.

2. Преимущества для устранения слабостей.

3. Преимущества для реализации возможностей.

4. Возможности для устранения слабостей.

5. Возможности для минимизации угроз.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты.

Возможности:

- наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;

- наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;

- наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем "возможностей".

При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Таким образом, рекомендации авторов стратегических моделей применимы не в каждом конкретном случае, в связи с чем, необходимо адаптировать методики при их использовании.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на вашу свободную фантазию.

Таким образом, главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

2. Стратегический анализ факторов внешней среды

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Мегаполис-Плюс"

Строительная компания ООО "Мегаполюс-Плюс" начала свою деятельность на ростовском рынке строительства в 2009 году.

Сегодня строительная компания "Мегаполюс-Плюс" имеет в своем портфеле ряд строительных проектов. Сформировав в условиях жесткой конкуренции эффективную организационную структуру управления, ООО "Мегаполюс-Плюс" стала одной из компаний, определяющих новые ценности и подходы в строительной отрасли.

Миссией компании стало: "Работать, расти и развиваться для того, чтобы создавать современные и комфортные объекты недвижимости". Уникальность опыта, компетентность сотрудников и комплексность решений - основные преимущества при реализации проектов компанией ООО "Мегаполюс-Плюс".

ООО "Мегаполюс-Плюс" предлагает услуги, связанные с применением технологий промышленного альпинизма, в том числе при выполнении строительных работ. Профессиональные промышленные альпинисты выполняют высотные работы на высоте или в труднодоступных местах:

- герметизация межпанельных швов и стыков;

- герметизация балконов;

- ремонт фасадов;

- покраска фасадов;

- отделка фасадов;

- мойка и чистка фасадов, окон;

- уборка снега и наледи;

- ремонт кровли;

- монтаж, демонтаж водосточных систем;

- малярно-отделочные работы.

ООО "Мегаполюс-Плюс" осуществляет следующие виды деятельности:

- эксплуатация и обслуживание зданий и сооружений;

- деятельность по строительству зданий и сооружений;

- производство ремонтно-строительных работ;

- производство металлических, деревянных, бетонных конструкций, изделий;

- выпуск строительных, отделочных и сопутствующих материалов и изделий;

- выполнение строительно-монтажных работ;

- выполнение отделочных работ;

- выполнение кровельных работ;

- выполнение проектных работ;

- разработка градостроительной документации;

- другие виды работ. Устав ООО "Мегаполюс-Плюс", утвержденный решением общего собрания участников ООО "Мегаполюс-Плюс" (протокол от 15 сентября 2009 года №!)

Организация укомплектована квалифицированным инженерно-техническим составом, специалистами высокого класса во всех отраслях строительного производства (все специалисты имеют высшее образование).

Строительная компания имеет необходимое оборудование и механизмы для проведения всего комплекса строительно-монтажных и отделочных работ по возведению жилых домов, промышленных комплексов, проведению отделочных работ и благоустройству прилегающих территорий. В своей строительной деятельности компания использует материалы как импортного, так и отечественного производства.

В ООО "Мегаполюс-Плюс" внедрена система контроля качества работ, которая состоит из входного контроля поступающих материалов и операционного контроля, проводимого линейно-техническими работниками.

Положение о системе оплаты и стимулирования труда в ООО "Мегаполюс-Плюс" определяет систему и порядок выплаты заработной платы и выплат стимулирующего характера для сотрудников.

Размер месячной заработной платы, без учета премиальных и иных выплат, любого, в том числе неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда, не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

Работа части сотрудников компании оплачивается по должностным окладам, устанавливаемым на основе штатного расписания, высока доля постоянной части заработка, используются премии по результатам работы и по результатам выполнения плана. Производственному персоналу заработная плата начисляется в зависимости от объема выполненных работ.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни: высший, средний, низовой.

Рассмотрим структуру персонала исследуемой организации в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура персонала ООО "Мегаполюс-Плюс"

Наименование должностей	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	Рост 2012 г. к 2010 г.
				Абсол. (±)	%	Абсол. (±)	%
Директор	1	1	1	0	100	0	100	100
Главный бухгалтер	1	1	1	0	100	0	100	100
Менеджер по работе с клиентами	2	4	6	2	200	2	150	300
Итого	4	6	8	2	400	2	350	500

Анализируя штатное расписание, представленное в таблице 2.1, можно сказать что, численность персонала малого предприятия с 2010 по 2012 год увеличилась в 2 раза.

Таким образом, исследуемый объект является развивающимся строительным миропредприятием, выполняющим стандартный набор строительных работ и имеющим малый штат работников.

2.2 Мониторинг внешней деловой окружающей среды

В настоящее время строительная отрасль является одной из важнейших двигателей российской экономики, объем и темпы роста которой влияют на развитие других отраслей экономики. Значительный объем средств сосредоточен в материальной сфере производства строительной отрасли, оборачиваемость которого влияет на эффективность экономики России. В условиях мирового кризиса значение данной отрасли и ее макроэкономические показатели существенно возрастают.

В условиях выхода из кризиса конкурентоспособность регионального строительного комплекса будет определяться его потенциалом, который напрямую зависит от степени преимуществ региона. Анализ тенденций развития строительной отрасли позволит эффективно оценить потенциал отрасли, менее безболезненно выйти из кризиса и направить преимущества стратегического развития на достижение желаемых результатов.

Для получения более детального анализа экономической ситуации и обозначения перспектив в строительной сфере г. Ростова-на-Дону и области необходимо проанализировать динамику развития данной отрасли за последнее десятилетие.

Рассмотрим основные экономические показатели строительной отрасли за период с 2005 года по 2011 год в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные экономические показатели за период с 2005 года по 2011 год

	2005	2008	2009	2010	2011
Объем работ, выполненных по виду деятельности "Строительство":
млрд. руб. (в фактически действовавших ценах)	1754,4	4528,1	3998,3	4454,2	5140,3
в процентах к предыдущему году	113,2	112,8	86,8	105,0	105,1
Среднегодовая численность занятых в строительстве
тыс. человек	4916,3	5474,5	5315,2	5379,4	5473,6
в процентах к предыдущему году	103,7	103,8	96,6	101,2	101,8
удельный вес занятых в строительстве в общей численности занятых в экономике, процентов	7,4	8,0	7,9	8,0	8,1
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников строительства:
руб.	9042,8	18574,0	18122,2	21171,7	23682,0
в процентах к предыдущему году	123,8	129,6	97,6	116,8	111,9
в процентах к среднему уровню по экономике	105,7	107,4	97,2	101,0	101,3
Инвестиции в основной капитал, направленные на развитие строительства
млрд. руб. (в фактически действовавших ценах)	129,5	399,8	289,8	342,1	337,0
удельный вес инвестиций в строительство в общем объеме инвестиций в основной капитал, процентов	3,6	4,6	3,6	3,7	3,1
млрд. руб.	604,9	1220,8	1391,1	1499,9	1490,2
в процентах к предыдущему году	102,2	102,2	102,2	101,8	101,8
удельный вес основных фондов строительства в общей стоимости основных фондов, %	1,5	1,6	1,7	1,6	1,4

Из таблицы 2.3 видно, что объем выполненных работ за период с 2005 года по 2011 год на 3385,9 млрд. руб. Среднегодовая численность занятых в строительстве в 2011 году по сравнению с 2005 годом выросла на 557,3 тыс. человек. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников строительства выросла на 11,9% по отношению к 2010 году. Удельный вес инвестиции в основном капитале, направленных на развитие строительства составил в 2011 году 3,1%. Удельный вес основных фондов строительства в общей стоимости основных фондов в 2011 году составил 1,4, что на 0,2 % больше, чем в предыдущем периоде.

Объем выполненных работ в строительной отрасли наглядно показан на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Объем строительных работ за период с 2005 год по 2011 год Статистический сборник "Строительство в России", 2012 год

Из рисунка 2.2 видно, что наибольшего показателя объем выполненных строительных работ достиг в 2008 году. После чего в течение двух лет наблюдался спад данного показателя. В 2011 году наметилась тенденция роста объема строительных работ.

Рассмотрим объем инвестиций в основной капитала строительной отрасли за период с 2005 года по 2011 год на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Объем инвестиций в основной капитал за период с 2005 года по 2011 год

Из рисунка 2.3 видно, что объем инвестиций имел наивысший показатель в 2008 году, однако в период финансового кризиса значении показателя сократилось до 213 млрд. рублей, а в 2011 году наметилась тенденция роста.

Проведем сравнительный анализ выполнения строительных работ на основе административно-территориального признака. Базой проведения сравнительного анализа являются данные Госкомстата по строительной отрасли.

Проанализируем распределение объема строительных работ по субъектам Российской Федерации в 2010-2011 годах по данным, представленным в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Распределение объема работ, выполненных по виду деятельности "Строительство", по федеральным округам, %

Наименование субъекта Российской Федерации	2010 год	2011 год	2011 год к 2010 году
Российская Федерация	100	100
Центральный федеральный округ	26,1	25,0	95,8
Северо-Западный федеральный округ	15,3	14,7	96,1
Южный федеральный округ	10,0	11,0	110
Северо-Кавказский федеральный округ	3,2	3,2	100
Приволжский федеральный округ	15,4	16,0	103,9
Уральский федеральный округ	13,0	12,5	96,2
Сибирский федеральный округ	9,4	10,0	106,4
Дальневосточный федеральный округ	7,6	7,6	100

Из таблицы 2.4 видно, что объем выполненных работ по Южному федеральному округу в 2011 году вырос на 10%. Удельный вес объема строительных работ в общероссийском значении составляет 11%, что на 14 пунктов ниже показателя Центрального федерального округа, который составил в 2011 году 25%.

По данным Росткомстата свыше половины объема строительных работ выполнено в следующих субъектах Российской Федерации: Москве (в 2010г. - 12,5% от общего объема работ по России, в 2011г. - 10,8%), Тюменской области (9,6% и 8,8% соответственно), Краснодарском крае (6,7% и 7,9%), Санкт-Петербурге (8,6% и 7,5%), Московской области (по 5,2%), Республике Татарстан (4,0% и 4,4%).

Наиболее распространенным организационно-правовыми формам в строительной отрасли являются государственные, частные, смешанные формы. Почти 90% всего объема строительных работ в последние годы выполняют строительные организации частной формы собственности, рассмотрим рисунок 2.4.

Рисунок 2.4 - Сравнительный анализ объема работ, выполненных организациями различных форм собственности в 1993 - 2011 годах

Из рисунка 2.4 видно, что предприятия государственной формы собственности за период с 1993 года по 2011 год сократились с 28% до 3%. В то время как предприятия частной формы собственности выполнили объем работ на 65% больше, чем в 1993 году.

В рамках стратегического анализа необходимо провести мониторинг экономических показателей строительной деятельности, рассмотрим таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Основные экономические показатели строительной деятельности в 2010-2011 году

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2011 год к 2010 году
			+;-	%
Объем строительных работ
в фактически действовавших ценах, млрд.рублей	4454,2	5140,3	686,1	115,4
в % к соответствующему периоду предыдущего года	105,0	105,1
Среднегодовая численность работающих в строительстве
млн.человек	3,1	2,8	-0,3	90,3
в % к соответствующему периоду предыдущего года	100,9	91,0
Ввод в действие жилых домов
млн.м 2 общей площади	58,4	62,3	3,9	106,6
в % к соответствующему периоду предыдущего года	97,6	106,6
Из общего объема введенных жилых домов:
жилые дома, построенные индивидуальными застройщиками, млн.м 2	25,5	26,8	1,3	105,1
в % к соответствующему периоду предыдущего года	89,4	104,9
удельный вес жилых домов, построенных индивидуальными застройщиками, в общем объеме введенного жилья, %	43,7	43,0	-0,7	98,4
Инвестиции в основной капитал
в фактически действовавших ценах, млрд. рублей	9152,1	10776,8	1624,7	117,7
в % к соответствующему периоду предыдущего года	106,0	108,3

Из таблицы 2.5 видно, что объем строительных работ в 2011 году по сравнению с 2010 годом вырос на 15,4%, при том, что среднегодовая численность персонала строительных компаний сократилась на 9,7%. В 2011 году увеличился объем жилых домов, построенные индивидуальными застройщиками на 5,1%. Также увеличился объем инвестиций в основной капитал на 17,7%.

Проблема сохранения финансовой устойчивости становится особенно актуальной в связи с негативным влиянием мирового финансового кризиса на российскую экономику и, в частности, на строительную отрасль, которая является наиболее кредитуемой сферой реального сектора экономики, где влияние кризисных явлений особенно заметно.

Вместе с тем, в 2011 году не удалось добиться запланированных показателей роста объёмов жилищного строительства. Одной из основных причин этого является наличие неприемлемо высоких административных барьеров, препятствующих инвестиционной активности в этой сфере. В 2011 году Национальное объединение строителей провело исследование административных барьеров в 43 крупных городах Российской Федерации на примере строительства типового 12-этажного жилого дома Национальное объединение строителей. Приоритетные направления деятельности Национального объединения строителей на 2012-2013 годы. - Москва: [Электронный ресурс]. URL: http://www.nostroy.ru/sitePage.do?name=leftmenu0&id=74 (дата обращения: 16 июня

2013 года)..

По результатам исследования зафиксированы следующие основные показатели:

1) среднее количество административных процедур при реализации инвестиционного проекта - 104;

2) средняя стоимость прохождения всех процедур - около 25 млн. рублей. Основную долю этих затрат (почти 80%) составляют расходы на подключение к сетям инженерно-технической инфраструктуры и согласование технических условий подключения;

3) средний срок, затрачиваемый на прохождение административных процедур, составляет около 1 000 дней, при этом на прохождение процедур, предусмотренных федеральным законодательством, требуется около 300 дней. 70% времени (более 700 дней) инвесторы тратят на преодоление административных барьеров, введённых субъектами Российской Федерации и органами местного самоуправления.