Процесс стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Введение

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Объект исследования: процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Главными целями данной работы являются:

1. Показать что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

2. Изучить теоретические аспекты процесса стратегического планирования предприятия и разработать практические рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования на исследуемом предприятии.

Для достижения основной цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

- рассмотреть процесс стратегического маркетингового планирования;

- раскрыть сущность стратегического маркетингового планирования;

- проанализировать стратегическое маркетинговое планирование на примере предприятия ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

1 Теоретические основы стратегического маркетингового планирования

1.1 Сущность стратегического маркетингового планирования

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для различных компаний различно: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др.).

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветки - это план производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании на рынке. Компании, действующие на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых зрелых рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами.

Следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы, как правило, имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

Другим подходом является использование систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности той или иной компании, так и традициями, «вкусами» тех или иных руководителей.

Удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы, как правило, имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

Другим подходом является использование систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности.[2]

Основные принципы общего планирования включают:

Принцип	Характеристика принципа
1.Нацеленность	Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.
2.Направленность	Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.
3.Планирование	Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

Маркетинговое планирование - это управленческая функция, генеральной целью которой является приведение возможностей компании в наилучшее соответствие с возможностями конкурентного рынка. Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение доходов и прибыли, и обеспечивает готовность компании к соответствующей реакции на изменения этих факторов.[5]

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).

При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

Принцип
1.	разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
2.	уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
3.	необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным. [4]

Вывод: таким образом, сущность планирования заключается в том, чтобы планировать производство тех товаров, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

стратегического плана;

управления маркетингом;

реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товарораспределения;

- коммуникационная политика.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой. [15]

Стратегическое маркетинговое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. [20]

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

каким бизнесом мы занимаемся?

кто наши потребители?

какова цель нашей работы?

каким будет наш бизнес? [13]

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование. [16]

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Этап: анализ	Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
Этап: планирование	На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.
Этап: реализация	На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Этап: контроль	Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная.

1)Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

2)Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. [3]

Преимущества и недостатки стратегического маркетингового планирования:

Преимущества	Недостатки
большая степень обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.	стратегическое маркетинговое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего.
стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей	стратегическое маркетинговое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана
обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.	процесс стратегического маркетингового планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием.
	стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.

Вывод: Оценивая реальную обстановку в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских фирм, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями. Стратегическое планирование представляет набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей.

1.3 Организация стратегического планирования и маркетинга в западных компаниях

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей н опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. Затем фирма «Пепси» предложила свои сорт - «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Аи Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.[11]

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования.

Крупнейший мировой бренд, компания Coca Cola, входящая в пятерку наиболее капитализированных компаний мира, имеет многолетнюю историю развития и опыт стратегического планирования.

Компания Coca-Cola использует глобальную маркетинговую стратегию. Ее сущность основана на экономии всемирного масштаба, глобальных брэндах и включает следующие ключевые элементы:

1) глобальная отрасль;

2) природа конкурентной структуры отрасли;

3) гиперконкуренция;

4) взаимозависимость компаний.

Помимо Coca Cola такую стратегию успешно применяют Intel, General Electric, Motorola, Johnson&Johnson, Gillette, McDonald's, Compaq Computer и др. всемирно известные корпорации.[2]

Специалисты отмечают стремление глобальных компаний к созданию своих «плацдармов» в странах, входящих в важнейшие экономические регионы: Северная Америка, Европа, АТР (Азиатско-Тихоокеанский регион).

Coca-Cola объявила о постановке пяти стратегических целей в соответствии с принципами CRS (Corporate Responsibility and Sustainability) - корпоративной ответственности и устойчивого развития, которые обязуется достичь к 2020 году. Основная часть эти пунктов посвящена решению проблем повышения экологической безопасности при производстве продукции. Об этом сообщается в официальном пресс-релизе компании.

В общих чертах пять стратегических целей Coca-Cola заключаются в следующем:

Энергосбережение (Борьба с глобальным изменением климата): уменьшение «углеродного следа» при производстве продукции на 15% к 2020 году по сравнению с уровнем 2007 года.

Экономия водных ресурсов: минимизация использования воды при производстве продукции, а также намерение сделать этот процесс экологически нейтральным. В частности планируется выйти на коэффициент использования воды равный 1,3. Для сравнения, сегодня этот показатель составляет 1,73.

Совершенствование упаковки: свести до минимума экологический вред от упаковки продукции. С этой целью планируется перейти на производство тары из вторичных ресурсов, а саму упаковку сделать возможной для многократного использования. Цель - к 2020 году по максимуму (по возможности - на 100%) перейти на производство тары из возвратного сырья. Для сравнения - сегодня показатель переработки упаковки Coca-Cola составляет примерно 40%

Совершенствование ассортимента: обеспечить потребителя любого образа жизни и в любой жизненной ситуации своим освежающим напитком, а также помочь сделать осознанный выбор на основе максимально полной информации. В этой связи предполагается активизировать работу по таким направлениям, как соки и сокосодержащие напитки, низкокалорийные напитки, выпуск продукции в маленькой упаковке, использование только натуральных ингредиентов. В частности по калорийности уже достигнуты определенные результаты - 2008 году средняя калорийность продукции Coca-Cola составляла 59 калорий на 8 унций продукта, что на 3% меньше, чем в 2006 году.

Инклюзив и разнообразие культуры: создание корпоративной культуры, где ценится разнообразие, где каждый служащий - уважаемый член команды, а производственные усилия направлены на достижение общих целей.

Несмотря на очевидные успехи компании, которые выражаются в многомиллиардных доходах, удержании лидирующих позиций в числе ведущих мировых брендов, есть у компании и просчеты, которые не смогли предугадать специалисты по стратегическому планированию. С другой стороны, все эти обстоятельства являются влиянием внешней среды на которое практически невозможно оказать влияния. В частности, основными угрозами для компании являются следующие факторы. Западное общество с каждым годом все больше склоняется к здоровому образу жизни, которому высококалорийный газированный напиток с сахаром служит явной помехой. Ненависть к США, в свою очередь, трансформировалась в отказ от всего американского, причем главным пострадавшим стала именно Coca-Cola - символ Америки для многих миллионов жителей стран третьего мира. Результатом такого отношения явилось беспрецедентное падение продаж напитка в Азии. Впрочем, «восточной» эту причину можно назвать весьма условно: как показывают опросы общественного мнения в Европе, уже две трети немцев и французов с высшим образованием и годовым доходом, превышающим 100 000 евро в год, готовы отказаться от покупки американских товаров из-за своего негативного отношения к политике Соединенных Штатов.

Следующий пример одни эксперты рассматривают как просчет в стратегическом планировании специалистов компании, другие эксперты наоборот, считают это продуманным и весьма результативным ходом со стороны маркетологов и специалистов по стратегическому планированию. Речь идет о следующем шаге Coca-Cola, который был предпринят для усиления конкурентных позиций на рынке. Исследования в фокус-группах показали, что при «слепой» дегустации (то есть когда участники не знали, какой именно напиток они пьют) большинство потребителей предпочитают вкус Pepsi вкусу Coca-Cola.

Изучив результаты этого исследования, руководство компании решилось на беспрецедентный шаг: в январе 1985 года было торжественно объявлено, что Coca-Cola меняет оригинальный рецепт. Природную ваниль должен был заменить искусственный ванилин, содержание лимонного масла увеличивалось в ущерб апельсиновому. В сущности, это была попытка повторить рецепт Pepsi. Первые исследования показали, что потребители предпочитают новый вариант, названный New Coke, вкусу Pepsi и классической Coca-Cola. Однако в реальности все оказалось по-другому. Америка встала на защиту «национальной ценности», которой, как оказалось, был оригинальный рецепт Coca-Cola. Некоторые американцы сравнивали его модификацию с попыткой внесения изменений в Конституцию страны. На северо-западе США была создана «Организация любителей старой колы», которая быстро собрала несколько сотен тысяч членов и подала в суд на компанию, требуя вернуть старый рецепт. Всего полгода спустя компания сдалась, вернув на рынок Coca-Cola Classic - напиток, сделанный по традиционному рецепту. Еще через некоторое время New Coke был окончательно изгнан с прилавков магазинов, а Coca-Cola Classic превратилась в обычную, единственную и неповторимую Coca-Cola. «Кока-кольная революция» стоила мест почти всему руководству компании, но при этом продажи оригинального напитка подскочили в несколько раз, что позволило резко оторваться от конкурентов.

Многие аналитики до сих пор уверены, что история с изменением рецепта была гениальным маркетинговым ходом гендиректора компании Роберта Вудраффа. В дальнейшем в компании традиционно отказывались от этих «обвинений», однако факт остается фактом: неудачное изменение рецепта Coca-Cola привело к самому большому росту продаж напитка за всю историю компании. [19]

С точки зрения стратегического планирования к просчетам компании можно отнести попытку вывести на рынок диетическую колу. Главный конкурент Кока Колы- компания PepsiCo уделяет большое внимание «фитнесс-ориентированным» сокам под маркой Tropicana, энергетическим напиткам для спортсменов Gatorade и минеральной воде Aquafina, занимающей первое место по продажам в стране. Кроме того, PepsiCo удалось очень удачно позиционировать Pepsi Light - газированный напиток без сахара, который благодаря агрессивной рекламной кампании стал рассматриваться взрослыми американцами как полноценная и здоровая замена натуральной Pepsi. Аналогичная версия Coca-Cola - Diet Coke - не смогла завоевать подобных позиций. Для того чтобы исправить это положение, Coca-Cola тут же запустила новую облегченную версию своего напитка - С2. Он содержала в два раза меньше сахара, других углеводов и калорий, чем обычная Cola. Как сообщалось в пресс-релизе Coca-Cola, идею таких напитков подсказали сами покупатели. «Coca-Cola С2 была создана для тех, кто хочет получить низкокалорийный напиток с настоящим вкусом Coca-Cola».

Специалисты компании были уверены, что им удалось создать диетический продукт, напоминающий настоящую колу. В июне 2003 года новинка была запущена в США и Японии. Однако новинка потерпела полную неудачу. Приверженцам настоящей колы вкус напитка не понравился, а любители здорового образа жизни все равно предпочитали негазированные напитки. В результате компания приняла неприятное для себя решение: на европейский рынок С2 не выйдет. Сколько составили потери компании на данной марке напитка- до сих пор остается загадкой. Однако очевидно одно- если бы компания больше времени потратила на изучение спроса, потребительских предпочтений, провела бы сначала дегустацию напитка среди нескольких сотен истинных поклонников колы- такой ситуации можно было бы избежать. Т.е в данном случае служба стратегического планирования и маркетинга в полном смысле этого слова провалила проект внедрения новой марки напитка. Это можно объяснить только одним- компания спешила занять данную нишу, пока данный сегмент окончательно не захватила Pepsi.[14]

Вывод: несмотря на случающиеся неудачи, компания Кока Кола по прежнему является мировым брендом номер один, что говорит о том, что на предприятии эффективная система менеджмента. В тоже время, указанные выше примеры, показывают, что не существует стратегического планирования со 100% гарантией успешного осуществления намеченных мероприятий - влияние внешней среды невозможно предугадать, особенно так называемые форс-мажорные обстоятельства. Однако можно снизить негативное влияние любых факторов путем диверсификации рисков или предугадать наступление наиболее вероятных из возможных негативных событий путем проведения СВОТ анализа и использования инструментов риск-менеджмента.

2. Анализ стратегического маркетингового планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

2.1 Характеристика стратегического планирования на предприятии

Совершенствование стратегического планирования в отечественной практике должно иметь практическую направленность, синтезируя теоретические наработки и опыт. В качестве объекта исследования выбрана система стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Вместе с тем, понятно, что внедрение системы СП в нашей стране является процессом сложным, а соответственно, требующим тщательного анализа и изучения.

Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» в соответствии с Уставом и Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» ОАО «АСТЗ» имеет право юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в банках, в том числе валютный. Предприятие может от своего имени заключать договора, распоряжаться выпускаемой продукцией, полученной прибылью, самостоятельно формировать производственную программу и т. п.

Завод образован в соответствии с решением Совета Министров СССР от 6 апреля 1949 года под названием Государственный союзный светотехнический завод. Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» было организовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» №721 от 1 июля 1992 года. Предприятие официально зарегистрировано как акционерное общество ноября 1992 года.

ОАО «АСТЗ» имеет налаженное производство светотехнической продукции, квалифицированные кадры, устойчивые хозяйственные связи с потребителями продукции и постоянными поставщиками сырья, что минимизирует риски при осуществлении проекта.

На предприятии сформирован 3-х тысячный коллектив квалифицированных рабочих и ИТР, который удалось сохранить в полном составе, несмотря на общее падение производства в стране. Этому способствует постоянно растущий спрос на продукцию завода. Предприятие относится к категории градообразующих и является основой экономического и социального развития района. По отдельным видам изделий предприятие является единственным изготовителем в стране.

Предприятие имеет собственную базу, позволяющую ему самостоятельно вести конструкторско-исследовательскую работу по созданию новых изделий, их испытанию и сертификации. Испытательная лаборатория завода аккредитована при Росстандарте.

Снижение инвестиционной активности привело к резкому отставанию от зарубежных фирм в области производства светильников с экологически чистыми газоразрядными лампами высокого давления: ДРИ, ДНАТ, которые являются на сегодня самыми эффективными источниками видимого излучения.

Объемы импортируемой в Россию продукции стали постоянно расти.

Это прежде всего было вызвано повышающимся спросом и расширением рынков сбыта импортной продукции. Однако, в связи с падением курса рубля в 1998 году, цены на импортные изделия значительно возросли, что резко повысило спрос на отечественную продукцию. Новая рыночная ситуация и постоянно растущий спрос на светотехническую продукцию требуют резкого увеличения ее производства, обеспечения высокого технического уровня и конкурентоспособности продукции.

Основными приоритетами деятельности ОАО «АСТЗ» являются:

ориентированность на потребности клиента;

высокое качество продукции;

квалифицированное обслуживание.

На предприятии работает специалисты, занимающийся стратегическим планированием. Они разрабатываю план работы предприятия, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост производства продукции на 15 %.

Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции, используя для этого различные каналы сбыта. На территории завода работает промтоварный магазин.

Одной из основных задач стратегии развития предприятия является предоставление качественной продукции, которые максимально удовлетворяли бы потребности клиентуры. Продукция, которая обеспечивают удовлетворение потребностей, и будет более конкурентоспособная по сравнению со своими аналогами.

Одним из перспективных направлений развития энергосберегающей светотехники, по которому идут большинство стран мира, является массовое производство компактных люминесцентных ламп и осветительных приборов для них. Это направление относится и Ардатовскому светотехническому заводу.

2.2 Анализ организация стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Организация стратегического планирования ОАО «АСТЗ» осуществляется в рамках системы стратегического планирования. Процедура оценки системы стратегического планирования ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предусматривает оценку системы в целом, исходя из следующих критериев:

целостность системы,

наличие программ действия и участие персонала в выработке стратегии,

оценка взаимодействия и состава подразделений, участвовавших в процессе СП.

На предприятии отсутствует фактическая программа перехода к стратегическому планированию, а также инициатива по стратегическому планированию была достаточно поверхностной, подход к началу стратегического планирования - формальный. Долгосрочное планирование реализуется через составление бизнес-плана, стратегическому же планированию в его классическом понимании не уделяется должного внимания. Фактически стратегическое планирование идет параллельно, не пересекаясь с плановым процессом ОАО «Ардатовский светотехнический завод. Разрозненность подразделений, отсутствие необходимой скоординированности является одной из главных проблем в стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Высший орган управления ОАО "Ардатовский светотехнический завод" - Собрание акционеров. Высший наблюдательный орган - Совет Директоров, высший исполнительный орган - Правление. Управление деятельностью ОАО осуществляется Советом директоров, состоящим из 8 членов.

Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство предприятия на основе отчетов о результатах деятельности и планов, представляемых основными функциональными службами. В конце отчетного периода (года) до руководства ОАО доводится сводная информация о годовой работе всех подразделений предприятия. Так, ПЭО (планово - экономический отдел) представляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период, в котором содержатся данные по производству, труду, финансам и себестоимости. Всю необходимую для данного анализа информацию отдел получает от ПДО (производственно - диспетчерский отдел) и ООТиЗ (отдел организации труда и зарплаты). Отдельно отчет о своей деятельности представляют отдел маркетинга и ЦЗБ. С учетом результатов, достигнутых в отчетном году, происходит разработка так называемого плана стратегического развития на будущий год, который содержит перечень мероприятий, направленных на совершенствование и оптимизацию деятельности по всем функциональным зонам.

Составлением перспективных, среднесрочных и текущих планов предприятия занимается ПЭО и ПДО. Перспективный план производства разрабатывается на предприятии на последующие годы (до трех лет) и корректируется с учетом среднесрочных и текущих планов по номенклатуре и объему производимой продукции, составленных на год, квартал, месяц. ПЭО, в свою очередь, осуществляет перспективное планирование по себестоимости (годовая смета затрат на производство) и по финансам (финансовый план на год). Данные планы разбиваются на среднесрочные и текущие: по себестоимости сметы затрат на производство по кварталам и месяцам; по финансам - бюджет по материалам, бюджет по оплате труда, бюджет по амортизации, бюджет по налогам, бюджет процентов за кредит и т.д.

Разработкой и составлением бизнес-планов предприятия занимается также ПЭО, в штате которого состоит экономист по бизнес -планированию. Особенностью данного вида планирования на предприятии является то, что бизнес-планы разрабатываются не по Обществу в целом, а применительно к конкретному проекту освоения новых изделий в производстве. Производственную программу разрабатывает производственно-диспетчерский отдел (ПДО) совместно с производственными подразделениями, отделом сбыта и маркетинга, планово-экономическим отделом. Формирование производственной программы ведется на основе данных маркетинговых исследований спроса на продукцию, производимую предприятием. В реальном аспекте количественную потребность в тех или иных изделиях определяют, исходя из «портфеля заказов», в состав которого входят договора с потребителями продукции предприятия.[1]

Целями и задачами отдела кадров ОАО "Ардатовский светотехнический завод" является планирование и организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной платы. Списочная численность работающих на предприятии составляет 2344 человек, из них 1300 женщин. Сущность с содержание кадрового планирования на ОАО "Ардатовский светотехнический завод" заключается в том, чтобы представить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников.

Рассмотрев процесс стратегического планирования на предприятии можно сделать вывод: ОАО «АСТЗ» стало одним из немногих предприятий , где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости перестройки внедрения стратегического планирования на предприятии, поскольку процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия. Не вовлечен в процесс стратегического планирования на должном уровне отдел маркетинга.

Можно сделать следующие выводы о стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в целом:

1. Стратегическое планирование находится в начале своего внедрения, поэтому для него характерны такие болезни роста, как недостаточное осознание персоналом и руководством необходимости стратегического планирования, недоработанность СП в организационном и методологическом плане.

2. Помимо болезней роста существуют принципиальные ошибки в организации стратегического планирования, оно развивается вне планового процесса в акционерном обществе, захватывает лишь малые толики работы по планированию.

3. Подход к СП достаточно формален.

4. Существует достаточно много объективных преград для стратегического планирования, главными из которых являются состояние внутренней и внешней среды предприятия.[9]

2.3 Оценка эффективности стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Для реализации стратегического плана в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» существует ряд проблем.

Следует отнести сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи

Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи.

Многие специалисты планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не готовы к такому типу принятия решений. Отдельные люди недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей. А в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не планирует набирать дополнительных людей.

Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

Воздействие политического окружения влияет на инфляционные ожидания, а также на уровень платежеспособного спроса через воздействие политической стабильности или нестабильности.

На проблему в реализации стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» также сказывается, прежде всего, за счет налогового законодательства, а также законодательства в трудовой и коммерческой сфере. Практически не сказывается влияние на предприятие законодательства в сфере охраны авторского права, несмотря на относительно высокий технологический и инновационный потенциал предприятия. Мониторинг законодательства проводит юридический отдел, а также заинтересованные службы предприятия.[7]

На планирование на предприятии влияние оказывают технологии среды на предприятие. Особенно проявляется воздействие зарубежной технологической базы.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

За последние годы резко обострилась конкуренция на отечественном светотехническом рынке за счет масштабного проникновения на российский рынок ведущих зарубежных фирм. Наиболее успешно работают на российском рынке фирмы "РНILIPS", "V-LUХ", "SHRADER", "JDV", , "SIEMENS", имеющие в России свои торговые представительства и дистрибьюторскую сеть, а также предприятия стран СНГ - белорусский ЛЭТЗ, украинский БЭТЗ и ПО "ВАТРА", имеющие наибольшие объемы поставок светотехнических приборов на российский рынок. Эти крупнейшие компании заинтересованы в освоении такого большого и перспективного рынка сбыта как Россия и вытеснении с него отечественного производителя, опыт и потенциальные возможности которого достаточно высоки.

Эти зарубежные сильные производственные компании влияют на стратегическое планирование ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

На светотехническом ранке конкуренция очень большая. Из-за этого менеджерам отдела планирования приходилось изменять цели, планы. Так этот ранок очень подвижный.

Объемы производства российских предприятий недостаточны для устойчивого насыщения рынка, хотя идет постоянное наращивание производства. Причиной является устаревшая производственная база, не позволяющая использовать передовые технологии и, как следствие, низкое качество и высокая себестоимость продукции, что не позволяет выдерживать конкуренции с импортными аналогами. Это относилась и к ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Эта причина была большой проблемой для завода для реализации плана.

Но в настоящее время существуют хорошие, перспективные стратегические направления. стратегический планирование завод светильник

По отдельным группам светильников отечественная промышленность оказалась в целом не подготовленной для занятия данного сегмента рынка. В России практически не выпускались светильники с зеркальными и призматическими светораспределяющими системами. Рынок этих светильников был поделен между белорусскими (ЛЭТЗ, г. Лида), украинскими (БЭТЗ, г. Бровары; ПО "ВАТРА", г. Тернополь), бельгийскими (SHRADER, V-LUX) немецкими (LUDVIG, SIEMENS) фирмами, а также рядом компаний Турции, ОАЭ, Тайваня, Китая, Сингапура и др.[6]

Объемы поставок по импорту светильников под люминесцентные лампы и светильников с газоразрядными лампами высокого давления (ГЛВД) распределены неравномерно по Российской Федерации. Наибольшее их количество приходится на Москву и Московскую область. Много меньшие их объемы поступают в Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Остальные поставки, составляющие примерно половину объема импорта, приходятся на прочие регионы России.

Еще одна проблема в реализации плана - это уровень цен на импортную продукцию выше, чем на отечественные приборы, но тем не менее она пользуется широким спросом. Это, прежде всего, связано с высоким качеством и изящным дизайном товара, что делает его привлекательным для покупателя, особенно для наиболее обеспеченных слоев населения. Как видно из территориального распределения сбыта продукции, импортеры ориентируются на большие города, являющиеся крупнейшими рынками страны.

ОАО «Ардатовский светотехнический завод» имеет очень большое количество поставщиков. Влияние поставщиков на процесс производства огромно. Сырье и материалы составляют наибольшую удельную часть в себестоимости, выпускаемой продукции. Кроме того, кризис в отечественной

промышленности повлек за собой ряд проблем, связанных с поставкой тех или иных материалов. Это касается, прежде всего, сырья и изделий химической промышленности.

Проблема заключается в отсутствии специфических для рынка, а иногда и уникальных материалов, а также в засоренности рынка посредниками, что и доказывается анализом поставщиков.

Также проблема заключается в слабости обеспечения отдела снабжения информацией о поставщиках тех или иных видов сырья и материалов.

В целом динамика технико-организационного уровня производства проявляется в показателях интенсификации использования производственных и финансовых ресурсов. Значит, совершенствование управления всеми факторами интенсификации должно выражаться в динамике производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи основных производственных фондов и оборачиваемости оборотных средств.

Сильные и слабые стороны предприятия:

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Возможность расширения производственных мощностей.	1.Большая энергоемкость и материалоемкость
2.Высокий уровень качества продукции.	2. Широкая номенклатура
3.Восприимчивость к новым разработкам	3.Быстро стареющие производственные мощности
4.Своя база профессиональной подготовки	4. Текучесть персонала
5.Наличие хорошей материальной базой для ведения НИОКР	5.Дефицит денежных средств и дорогой кредит
6.Эффективные каналы распространения и продвижения	6.Высокие затраты на создание имиджа
7. Возможности бартера.	7. Нехватка оборотных средств.

Расчетная часть

Оценка эффективности использования основных средств ОАО «АСТЗ»

Оценка основных средств на предприятии дает комплексное представление об эффективности использования имеющегося имущества. Для характеристики эффективности и интенсивности использования основных средств рассчитаем фондорентабельность, фондоотдачу основных производственных фондов, фондоотдачу активной части основных фондов и фондоемкость. Результаты расчетов представим в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели интенсивности и эффективности использования основных фондов

Показатель	2011г.	2012г.	Изменение тыс. руб	темп роста, %
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	15 927,00	18 575,00	+2 648,00	+16,63
Показатель	2011г.	2012г.	Изменение тыс. руб	темп роста, %
Объем выпуска продукции, тыс. руб.	78 289,00	92 724,00	+14435,00	+18,44
Среднегодовая стоимость, тыс. руб. основных производственных фондов	41 797,50	47 259,50	+5 462,00	+13,07
активной их части	13 209,00	17812,00	+4 603,00	+34,85
Фондорентабельность	0,38	0,39	+0,01	+3,15
Фондоотдача основных фондов	1,87	1,96	+0,09	+4,75
Фондоотдача активной части основных фондов	5,93	5,21	-0,72	-12,16
Фондоемкость	0,53	0,51	-0,02	-9,75
Доля активной части в общей стоимости основных фондов, в долях ед.	0,32	0,37	+0,06	+19,30

Фондоотдача основных фондов увеличилась на 4,75%. За счет повышения отдачи активной части основных фондов фондоотдача снизилась на 0,27 руб:

(5,21 -5,93)*0,38=-0,27 руб.

Изменилась и структура основных фондов (доля активной части в стоимости основных средств стала на 19,3% больше). В результате общая фондоотдача повысилась на 0,36 руб:

5,93*(0,38-0,32)= 0,36 руб.

Таким образом, общая фондоотдача увеличилась на 0,09руб.

Теперь определим, какое влияние оказали показатели использования основных средств и их структура на изменение объема продукции. Общее изменение объема продукции составило 14 435 тыс. руб., отдача активной части сократилась на 12,16%, что привело к снижению объема продукции на 12 930,19 тыс.руб.:

-0,72*0,38*47 259,5=12930,19 тыс.руб.

Повышение на 19,3% доли активной части в стоимости основного капитала способствовало увеличению объема продукции на 16 814,93 тыс. руб.

5,93*0,06*47 259,5=16814,93 тыс.руб.

Изменение объема основных средств обусловило увеличение выпуска продукции на 27 391,86 тыс. руб.:

5,93*0,32*14 435=27391,86 тыс.руб.

Фондоотдача является прямой величиной уровня использования основного капитала. Обратный фондоотдаче показатель - фондоемкость. Определив фондоемкость сопоставлением стоимости основных средств и объема произведенной за этот период продукции, мы установим капитальные затраты на единицу продукции (годовой производственной мощности). Этот показатель позволит нам установить влияние изменений в использование основных средств на общую потребность в них.

Из таблицы 2.8 видно, что фондоемкость в 2011г. составила 0,53, а в 2012 г. 0,51. Стоимость основных производственных фондов выросла в 2012г. по сравнению с 2009г. на 5 462 тыс. руб. Посмотрим, как на это увеличение повлияло изменение объема продукции.

Вследствие роста объема продукции потребность в основных средствах возросла бы при сохранении фондоемкости на уровне предыдущего периода почти на 7 650,55 тыс. руб.:

0,53*(92 724-78 289)=7650,55 тыс.руб.

Однако на предприятии за рассматриваемые периоды снизилась фондоемкость единицы продукции. Влияние изменения фондоемкости на изменение потребности в основных средствах составляет 1 854,48 тыс. руб.:

(0,51-0,53)*92 724=-1854,48 тыс.руб.

т. е. потребность в основных средствах снизилась. Снижение потребности в основных фондах можно рассматривать как условно достигнутую экономию в дополнительных долговременных финансовых вложений.

Вывод: анализ состояния основных средств ОАО «АСТЗ» показал, что данное предприятие эффективно использует свои основные фонды. О данном положении свидетельствуют коэффициенты поступления и обновления основных фондов. В 2012 году доля поступивших основных средств составила 13,46%, из них новых - 10,71%. Заметим, что коэффициенты поступления и обновления основных фондов на протяжении всего рассматриваемого периода имеют тенденцию к увеличению. Цель обновления основных фондов на исследуемом предприятии - снижение расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, снижение простоев оборудования, рост производительности труда, повышения качества продукции.