Управление на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный управление культура

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

При выполнении организационно-управленческого анализа организации проводятся установочные и экспертные интервью, анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций.

В широком смысле организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Система управления - это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры. В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов:

система целей организации и стратегий их достижения;

организационная структура управления;

системы процессов управления и структуры информации, циркулирующей по этим процессам;

организационная культура.

Если говорить подробнее, то организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность по направлениям, перечисленным выше. И от того, на сколько это будет сделано профессионально, зависит вся дальнейшая работа компании.

Актуальность темы заключается в том, что ни одна организация не может существовать без чётко сформулированной цели, миссии и структуры. Именно проведение организационно-управленческого анализа позволит выделить сильные стороны организации, а также выявить недостатки, и благодаря проведённой работе предложить меры по их устранению

Объектом исследования данной работы является Государственный комитет по делам ЗАГС Челябинской области.

Предметом исследования является организация управления в Государственном комитете по делам ЗАГС Челябинской области

Целью работы являются выводы по проведенному организационно-управленческому анализу организации и разработка предложений по улучшению организации управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты организационно-управленческого анализа: миссии и цели организации, организационная структура управления, организационная культура;

дать общую характеристику Государственного комитета по делам ЗАГС Челябинской области;

проанализировать миссии и цели Госкомитета по делам ЗАГС;

оценить действующую организационную структуру управления Госкомитета по делам ЗАГС;

провести анализ организационной культуры Госкомитета по делам ЗАГС;

сделать выводы и предложения по организации управления в Госкомитете по делам ЗАГС.

1. Теоретические аспекты организационно-управленческого анализа

1.1 Анализ миссии организации

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:

акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию;

сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

общество в целом, в первую очередь в лице государственных (муниципальных) институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.

При выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Таким образом, требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

1.2 Понятие цели организации и требования к их установлению

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Правила построения дерева целей организации

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации (приложение А).

Можно выделить следующие правила построения дерева целей:

* ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований и неоднозначностей;

* цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

* формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

* полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

* цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

* цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

* цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

* при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются.

На практике законченного и правильного с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации.

При формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы:

* какие цели конфликтуют друг с другом - т.е. максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

* какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен;

* какие цели не имеют деятельностного обеспечения - т.е. цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы;

* какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению;

* какие цели организационно не обеспечены.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

1.3 Организационная структура управления

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная структура.

Линейная организационная структура

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. Эта структура управления не пользуется частными и средними фирмами при отсутствии широких кооперативных связей.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

высокие требования к компетентности руководителей;

отсутствие звеньев по планированию связей между подчиненными;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

отсутствие горизонтальных связей между подчиненными;

предпосылки для злоупотребления властью;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

Таким образом можно сказать, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Можно сделать вывод о том, что достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Функциональная структура управления

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства такой структуры управления можно свести к следующему:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида можно выделить:

- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительную процедуру принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Линейно-функциональная структура управления

Такая организационная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Достоинства:

- структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

- способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

- упрощает профессиональную подготовку;

- создает возможности для карьерного роста сотрудников;

- позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

- ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

- усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

- замедляется процесс принятия и реализации решения;

- структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Таким образом данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Показатели оценки фактических организационных структур управления

Первичные количественные показатели

1. Общая численность работников организации, в том числе:

- число управленцев;

- доля управленцев в общей численности работников;

- число не руководящих кадров.

2. Число уволившихся работников (за какой-либо период).

3. Количество уровней управления.

4. Количество подразделений.

5. Объем реализованной продукции в денежном выражении

Вторичные количественные показатели

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Ч подч = Чн / Чу, (1.1)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7-10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40-50 человек.

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d, (1.2)

где N - общее число подразделений;

d - удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения (выше 1)).

d = Чу / Чн · 100, (1.3)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Нормативная величина коэффициента структурной напряженности может быть рассчитана по специальной таблице.

3. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником. Можно рассчитать по формуле

Кт = Рв / Р · 100, (1.4)

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

P - общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5-8%. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

4. Эффективность труда аппарата управления определяется по формуле

Пауп = В / Чу, (1.5)

где В-объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу - число управленцев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

1.4 Анализ организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

- внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

- поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

- групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

- провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

- философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

- правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

- организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

- существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида.

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

* решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

* решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

Организационная культура поддерживается:

* системой оценки и контроля за деятельность членов организации;

* способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

* кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации ит. д.);

* соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

* организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

* организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

* поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

* могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации. Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей - с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей - с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т.д.).

Таким образом, организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

2. Организационно-управленческий анализ в госкомитете по делам загс челябинской области

2.1 Общая характеристика Госкомитета по делам ЗАГС

Полное наименование - Государственный комитет по делам ЗАГС Челябинской области, сокращенное название - Госкомитет по делам ЗАГС Челябинской области. Местонахождение: 454091, город Челябинск, улица Советская, 65.

Постановлением губернатора от 17.08.2004 года №425 утверждены Положение, структура и штатная численность Госкомитета.

Государственный комитет по делам ЗАГС Челябинской области занимается организацией предоставления государственных услуг по государственной регистрации актов гражданского состояния.

Наибольшее развитие система органов ЗАГС области получила в последние годы. Приоритетным направлением работы органов ЗАГС становится предоставление более качественных услуг населению.

Ежегодно органами ЗАГС Челябинской области регистрируется более 156 тысячи актов гражданского состояния, производится около 250 тысяч других юридически значимых действий.

Государственный комитет по делам ЗАГС Челябинской области является органом исполнительной власти Челябинской области.

Госкомитет руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, Указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом (Основным Законом) Челябинской области, законами Челябинской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора Челябинской области, постановлениями и распоряжениями Правительства Челябинской области, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства юстиции Российской Федерации, а также настоящим Положением.

Госкомитет осуществляет свою деятельность во взаимодействии с Министерством юстиции Российской Федерации и другими федеральными органами исполнительной власти, их территориальными органами, органами исполнительной власти Челябинской области, Законодательным Собранием Челябинской области, органами местного самоуправления Челябинской области.

Госкомитет является юридическим лицом, имеет свою печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, печать с изображением герба Челябинской области, а также другие необходимые для осуществления своей деятельности печати, штампы и соответствующие бланки со своим наименованием, счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации и Челябинской области.

Основной задачей Госкомитета является реализация на территории Челябинской области государственной политики в сфере государственной регистрации актов гражданского состояния.

Госкомитет в соответствии с возложенной на него основной задачей осуществляет следующие функции:

организует деятельность по государственной регистрации актов гражданского состояния на территории Челябинской области;

2) в пределах своей компетенции координирует деятельность органов местного самоуправления по исполнению переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния;

3) осуществляет методическое обеспечение деятельности органов местного самоуправления по исполнению переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния и принимает меры по подготовке кадров и повышению их квалификации;

4) является главным распорядителем средств областного бюджета, предоставляемых местным бюджетам городских округов, муниципальных районов, городских и сельских поселений из областного фонда компенсаций;

5) разрабатывает и вносит в установленном порядке в Министерство финансов Челябинской области предложения по распределению субвенций местным бюджетам на осуществление органами местного самоуправления Челябинской области полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния для последующего их внесения в проект закона Челябинской области об областном бюджете на очередной финансовый год;

6) осуществляет функции администратора доходов областного бюджета;

7) оказывает организационную и правовую помощь органам местного самоуправления Челябинской области по исполнению переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния;

8) вносит предложения и рекомендации органам местного самоуправления Челябинской области по вопросам исполнения переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния, в том числе по структуре органов, производящих государственную регистрацию актов гражданского состояния, их штатной численности;

9) в пределах своей компетенции осуществляет контроль за исполнением органами местного самоуправления Челябинской области переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния;

10) составляет, учитывает и хранит книги государственной регистрации актов гражданского состояния (актовые книги), собранные из вторых экземпляров записей актов гражданского состояния; обеспечивает надлежащие условия хранения актовых книг, собранных из вторых экземпляров записей актов гражданского состояния;

11) выдает повторные свидетельства и справки о государственной регистрации актов гражданского состояния по вторым экземплярам записей актов гражданского состояния в случае утраты первых экземпляров актовых записей;

12) оказывает содействие в решении вопросов предоставления государственной услуги по истребованию личных документов (в рамках оказания международной правовой помощи по истребованию документов из компетентных органов иностранных государств);

13) проставляет в установленном порядке документы о государственной регистрации актов гражданского состояния, выданные на территории Челябинской области;

2.2 Анализ миссии и целей организации

Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования», без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия любой организации - это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Миссия Государственного комитета по делам ЗАГС Челябинской области звучит следующим образом:

«Оказывать бесплатную правовую помощь по вопросам государственной регистрации актов гражданского состояния».

По результатам опроса руководителя, можно сделать следующие выводы (Приложение Б):

Миссия создавалась в процессе становления Госкомитета с профессиональным ростом сотрудников. Сотрудники Госкомитета знают о существовании миссии. По мнению руководителя, миссия - это направление деятельности, которое позволяет осуществлять задуманное. При формулировании миссии должны учитываться интересы сотрудников органа, лиц, органов, находящихся во взаимодействии, населения. Миссия является средством, которое может реально повлиять на развитие организации.

Миссия Госкомитета соответствует основным требованиям к миссии организации, а именно, она проста, ясна и лаконична, исключает возможность различного толкования, социально ориентированна, удовлетворяет интересы потребителей, содержит намек на выгоду от взаимодействия с организацией, миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации.

Основными целями Госкомитета являются:

реализация на территории Челябинской области государственной политики в сфере государственной регистрации актов гражданского состояния

удовлетворение населения качеством оказываемых государственных услуг по государственной регистрации актов гражданского состояния.

Задачи по достижению поставленных целей:

- организация деятельности по государственной регистрации актов гражданского состояния на территории Челябинской области

- распоряжение средствами областного бюджета, предоставляемыми местным бюджетам городских округов, муниципальных районов, городских и сельских поселений из областного фонда компенсаций

- координация и контроль деятельности органов местного самоуправления по исполнению переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния

- оказание организационной и правовой помощи органам местного самоуправления Челябинской области по исполнению переданных им полномочий на государственную регистрацию актов гражданского состояния

- обеспечение конфиденциальности обрабатываемых в Госкомитете персональных данных и другой конфиденциальной информации

- повышение квалификации и компетентности персонала на основе постоянного и планомерного обучения

- повышение эффективности управления на основе рационального распределения ответственности и полномочий.

Высшее руководство принимает на себя ответственность за создание условий для реализации поставленных целей, за повышение результативности деятельности организации.

2.3 Оценка организационной структуры управления

Организационная структура управления - это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Госкомитет возглавляет председатель, назначаемый на должность Губернатором Челябинской области по согласованию с Министерством юстиции Российской Федерации и освобождаемый от должности Губернатором Челябинской области. Председатель Госкомитета имеет двух заместителей.

В случае временного отсутствия председателя Госкомитета его обязанности исполняет заместитель председателя Госкомитета на основании соответствующего приказа.

Тип организационной структуры - линейно-функциональный. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Линейно-функциональная структура управления состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

Достоинства такой структуры управления:

- структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

- способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

- упрощает профессиональную подготовку;

- создает возможности для карьерного роста сотрудников;

- позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

- ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

- усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

- замедляется процесс принятия и реализации решения;

- структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Расчет количественных показателей организационной структуры:

1) Общая численность работников организации - 41, в том числе:

- число управленцев - 10

- доля управленцев в общей численности работников - 24,4%

- число не руководящих кадров - 31

2) Число уволившихся работников (за 2013 год) - 3

3) Количество уровней управления - 3

4) Количество подразделений - 7

Вторичные количественные показатели: