Стратегічне управління на підприємстві

Размещено на http://allbest.ru

1.Типологія реакції співробітників фірми на стратегічні зміни

стратегічний управління персонал

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підхід до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

Ш галузевої належності;

Ш розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

Ш типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

Ш характерних рис виробничого потенціалу;

Ш наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

Ш рівня управління;

Ш рівня кваліфікації персоналу тощо.

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

2. Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

4. Полегшення роботи із забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;

5. Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Питання про те, наскільки парадигма стратегічного управління здатна забезпечити організаціям в сучасному світі підвищені шанси на виживання, комерційний успіх і стійкий розвиток, сьогодні вельми актуальне.

Багатий зарубіжний і не дуже багатий вітчизняний досвід вільного організаційного розвитку показує, що:

Ш у наші дні як у організацій, що вибудовують своє функціонування відповідно до певної стратегії, так і у організацій, що не мають стратегії, шанси вижити практично рівні; парадигма стратегічного управління сама по собі не є панацеєю і не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;

Ш у організаціях, що не мають чітко сформульованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, керованих відповідно до стратегічного плану, такий розвиток відбувається революційно;

Ш успіх гарантовано тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не простого пристосування до нього;

Ш ні розробка і здійснення ефективної стратегії, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо у організації немає функціонуючого механізму навчання і управління організаційними знаннями.

Більшість з тих організацій, яким впродовж довгого часу вдається залишатися „в строю” і функціонувати досить успішно, не маючи стратегічного плану, дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням. Зміни, що відбуваються в таких організаціях, завжди узгоджуються із загальним напрямом змін в їх оточенні. Тут менеджери прагнуть утримувати свою організацію в відносно "здоровому" стані шляхом покрокових, логічно пов'язаних між собою змін, що добре узгоджуються із змінами в оточенні. В таких організаціях не відбувається глибоких змін, принаймні, до тих пір, поки не відбувається глибоких і раптових змін в їх оточенні.

Таке управління часто здійснюється у випадках, коли:

Ш неможливо прогнозувати стан організаційного оточення в майбутньому;

Ш існує нерозривний зв'язок організації з політичною системою її оточення і неможливість проведення самостійної лінії розвитку без того, щоб не вступити в конфлікт з цим оточенням.

Еволюційний розвиток при всій його практичній привабливості є тупиковою гілкою філософії організаційного розвитку. Дотримуючись його принципів, організація рано чи пізно (найчастіше пізно, коли вже немає іншого вибору) виявляється перед необхідністю боротьби за своє існування вже у політичній сфері.

Пристосування під зміни зовнішнього оточення і органічне зростання в результаті пристосування закінчується конфліктом між організацією і її оточенням^: тоді, коли чергове пристосування під зміни в оточенні здаватиметься організації дорожчою справою, ніж зміна самого оточення. А прагнення змінити навколишнє середовище - це вже політика. Дуже показовий в цьому відношенні той факт, що локальні військові дії і загострення міжнародного стану на близькому Сході відбуваються практично завжди в той момент, коли кон'юнктура на світовому ринку перестає влаштовувати нафтові корпорації США і Західної Європи

Альтернативою такому підходу може бути протиставлення організації навколишнім умовам. Чим крупніша організація, чим більший капітал концентрується в її діяльності, тим менше в неї залишається шансів на еволюційний розвиток. Крупні організації в наші дні не в змозі міняти свої структур, функції і процеси з такою ж швидкістю, з якою змінюються політичні, соціальні, фінансові і технологічні умови. Вони швидше спробують змінити ці умови, ніж себе. Саме тому сьогодні повсюдно спостерігається надконцентрація капіталу шляхом злиття, поглинання або трансформації крупних і дуже крупних компаній.

Стратегічне управління має місце, як правило, в тих організаціях, де готові йти на революційні зміни. В таких організаціях менеджери наполегливо прагнуть протистояти тим змінам, до яких їх постійно підштовхує динаміка зовнішнього оточення. Не дивлячись на те, що організаційне оточення указує на особливий шлях розвитку організації, вона продовжує рухатися раніше наміченим стратегічним курсом. Але поступова невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування організації досягає своєї критичної межі. Це протистояння рано чи пізно призводить до організаційної кризи. В умовах організаційної кризи така організація раптово здійснює революційні внутрішні зміни, що виводять її на абсолютно новий рівень розвитку. Це пов'язано з ломанням старих організаційних структур, стереотипів мислення і порядку дій.

Операційна діяльність - це основний вид діяльності підприємства, з метою здійснення якої воно створено. Характер операційної діяльності підприємства визначається насамперед специфікою галузі економіки, до якої воно належить. Основу операційної діяльності більшості підприємств складає виробничо-комерційна та торгова діяльність, яка доповнюється здійснюваної ними інвестиційної та фінансової діяльністю.

Ефективність операційної діяльності визначається наступними групами якісних і кількісних показниками:

– рівень виконання виробництва і реалізації продукції, асортиментного плану і ритмічності виробництва;

– використання виробничої потужності, основних і оборотних виробничих фондів;

– використання трудових ресурсів і фонду оплати праці;

– затрат на виробництво продукції;

– фінансового стану підприємства.

Негативне відхилення за цими показниками в межах певного періоду є передумовою з удосконалення операційної діяльності.

Удосконалення операційної діяльності можливе через:

– збільшення фінансування на дослідження й розробки;

– переоцінку і переобладнання виробничих потужностей;

– досягнення гнучкості робочої сили організації шляхом підготовки працівників для виконання кількох різних робіт.

Всі ці заходи можливо здійснити через формування виваженої операційної стратегії. Для здійснення успішної господарської діяльності, будь-якому підприємству необхідно формувати плани майбутніх заходів, щоб бути попереду від своїх конкурентів. Потрібне формування довгострокових перспектив та пріоритетів, на основі яких визначається певний план дій, які затверджені у часі та вартості, оцінені сподіваним ефектом від їх здійснення. Отже, кожна компанія формує свою власну стратегію діяльності. Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства ТОВ «Авіка», треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов'язаних стратегій, тобто «стратегічний набір».

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Стратегічний набір зазвичай включає: продуктово-товарні, виробничі, маркетингові, організаційні та інші стратегії. Суттєву роль у виборі стратегічного набору відіграє життєвий цикл підприємства.

Операційна стратегія є синтезуючою від виробничої, маркетингової і НДПКР стратегій і виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації операційної функції компанії.

Мета і стратегічні вказівки операційної стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок. З іншого боку, вони зобов'язані адекватним чином розкривати предметну специфіку саме операційної стратегії.

При формуванні операційної стратегії вона вимагає прийняття цілого ряду рішень:

1. Рішення з виробничих потужностей. Який розмір підприємства і його розміщення кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місце розташування підприємства - поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

2. Вертикальна інтеграція. Купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

3. Технологічні процеси. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва.

4. Якість продукту. Найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком.

5. Інфраструктура. Забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

6. Використання виробничого персоналу. Склад персоналу і характер відносин у виробництві. Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили.

7. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами. Стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.

8. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.

9. Управління виробництвом. Розвиток виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації.

Операційна стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної стратегії, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.

2.Основні джерела та типи опору стратегічним змінам на підприємстві

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше виключенням, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства і з боку його співробітників (для них зміни багаті на небезпеку). Опір змінам може мати різну силу і інтенсивність. Він виявляється як у формі пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді абсентеїзму, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі фіктивного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку, явного ухилення від упровадження та сприйняття змін). Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах.

До особистих бар'єрів відносяться, наприклад:

? страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному, недовіра;

? потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;

? заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної платні при збільшенні витрат праці);

? загроза соціальним відносинам, що склалися на старому робочому місці;

? незалучення до підготовки перетворень осіб, що їх стосуються;

? недолік ресурсів і часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "між справою";

? загроза авторитету, статусу і автономії;

? нерозуміння висунутих вимог;

? невідповідність кваліфікаційним вимогам.

Як бар'єри на рівні організації виступають:

? інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися;

? взаємозалежність підсистем, яка веде до того, що одна "несинхронізована" зміна гальмує реалізацію всього проекту;

? опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам в "балансі влади, що склався";

? минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;

? опір трансформаційним процесам, нав'язаним консультантами ззовні.

Вже на стадії концептуальних розробок в плановому порядку може і повинна бути врахована реакція персоналу на зміни. Разом з тим підходи до реорганізації з розрахунком на участь колективу, не дивлячись на перевагу, погрожують дуже великими втратами часу до того, як вжиті заходи дадуть результат. Тому у разі потреби швидких і радикальних змін повинні передбачатися і жорсткі заходи.

Найголовніша причина опорів змін дуже проста: страх втрати і страх перед невідомим і незрозумілим.

Виділяють три основні властивості опору персоналу проведенню організаційних змін:

- пряме і активне або непряме і пасивне;

- гнучке або жорстке;

- ситуативне або хронічне.

До основних форм (тобто способів прояву) опору відносяться:

? заперечення. Працівники заперечують наявність проблем, що обумовлюють необхідність змін, або коли вони їх дійсно не бачать, або коли вони бояться взятися за їх рішення. Якщо відповіддю на заперечення є заперечення (тобто ігнорування його), опір переростає в хронічний;

? індиферентність. Люди не протистоять змінам відкрито, проте відсутність зацікавленості в успішності змін, що проводяться, позначається на роботі вельми негативно. Можливо, вони не усвідомили важливості проекту або припускають, що їх зусилля не будутьоцінені по заслугах, і т. д. Коли таку поведінку демонструє не один, а багато працівників, значить справа не в їх ліні або упертості. Необхідне з'ясування дійсних причин;

? демонстрація некомпетентності. Стан тривожності негативно позначається на здібностях людини до навчання і виконання роботи, працівники не можуть зробити навіть те, що насправді зробити цілком здатні, можлива навмисна демонстрація некомпетентності;

? скептицизм. Відносини, засновані на скептицизмі, можуть вибудуватись як між окремими менеджерами, так і їх підлеглими. Відбувається процес взаємного підвищення скептицизму, який може завершитися відкритим конфліктом, що самопосилюється.

Основні принципи подолання опору персоналу організаційним змінам витікають з його причин:

1) максимально відкрите і чесне спілкування керівництва з підлеглими всіх рівнів, яке доводить до всіх максимум інформації про те, що відбувається;

2) залучення співробітників до процесу ухвалення рішень щодо реорганізацій;

3) додаткове навчання працівників;

4) доведення до персоналу, що дадуть зміни саме їм, а не лише підприємству.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які беруть участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з'являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх суті, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "купівлі згоди" тих, хто чинить опір змінам, за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

3.Шляхи та методи подолання опору стратегічним змінам на підприємстві

Цей підхід звичайно використається в ситуаціях:	Переваги (достоїнства)	Недоліки
Інформування й спілкування	При недостатньому обсязі інформації або неточної інформації в аналізі	Якщо вам вдалося переконати людей, то вони будуть допомагати вам при здійсненні змін	Підхід може вимагати дуже багато часу, якщо приймає участь велика кількість людей
Участь і зацікавленість	Коли ініціатори зміни не мають всієї інформації, необхідної для планування зміни, і коли інші мають значні сили для опору	Люди, які беруть участь, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, яку вони мають, буде включатися в план зміни	Цей підхід може займати багато часу
Допомога й підтримка	Коли люди опираються змінам через острах проблем адаптації до нових умов	Жоден інший підхід не спрацьовує так добре при рішенні проблем адаптації до нових умов	Підхід може бути дорогим, вимагати великої кількості часу й проте зазнати невдачі
Переговори й угоди	Коли окремий службовець або група явно втрачають що-небудь при здійсненні змін	Іноді це є порівняно простим (легким) шляхом уникнути сильного опору	Підхід може стати занадто дорогим, якщо він ставить метою домогтися згоди тільки шляхом переговорів
Маніпуляції й кооптації	Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими	Цей підхід може бути порівняно швидким і недорогим рішенням проблем опору	Цей підхід може породжувати додаткові проблеми, якщо в людей виникне почуття, що ними маніпулюють
Явний і неявний примус	Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін мають значну силу	Цей підхід відрізняється швидкістю й дозволяє перебороти будь-який вид опору	Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін

Інформування й спілкування - один з найпоширеніших шляхів подолання опору здійсненню стратегії виражається в попереднім інформуванні людей. Знання про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити їхню необхідність і логіку. Процес інформування може містити в собі дискусії один з одним, групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером більш високої ланки для менеджерів нижчих рівнів. Іноді такі семінари-презентації місяців. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш підходяща, якщо опір стратегії ґрунтується на невірній або недостатній інформації, особливо якщо «стратеги» потребують допомоги супротивників стратегічних змін при їхньому здійсненні. Ця програма вимагає часу й зусиль, якщо її реалізація пов'язана з участю великої кількості людей.

1. Участь й зацікавленість. Якщо «стратеги» заохочують до участі в змінах потенційних супротивників стратегії на етапі планування, то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі в здійсненні стратегічних змін, їхні ініціатори вислухують думку співробітників, залучених у цю стратегію, і згодом використають їхні поради. Багато менеджерів дуже серйозно ставляться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії. Іноді це носить позитивний характер, іноді - негативний, тобто деякі менеджери вважають, що співробітники завжди повинні брати участь у процесі здійснення змін, у той час як інші вважають це безумовною помилкою. Обидві позиції можуть створювати ряд проблем для менеджера, тому що жодна з них не є ідеальною. [17, с. 553].

2. Допомога й підтримка. Підтримка може здійснюватися через надання вільного часу службовцем для навчання новим навичкам, можливості бути вислуханим й одержати емоційну підтримку. Допомога й підтримка особливо необхідні, коли в основі опору лежить страх і занепокоєння людей. Колишні суворі менеджери звичайно ігнорують подібні види опору, недооцінюють ефективність такого способу боротьби з ним. Основний недолік цього підходу складається в тому, що він вимагає великої кількості часу, отже, є дорогим й, проте, часто зазнає невдачі. Якщо ж часу, грошей і терпіння просто немає, то використовувати методи підтримки не має сенсу.

Переговори й угоди. Ще один шлях боротьби з опором складається в стимулюванні активних або потенційних супротивників зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітникові більше високу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання. Переговори доречні в тому випадку, коли ясно, що хтось губить багато у результаті зміни й при цьому може чинити сильний опір. Досягнення угоди - порівняно легкий спосіб уникнути сильного опору, хоча він, як і багато інших способів, може бути досить дорогим. Особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.

Маніпуляції й кооптації. У деяких ситуаціях менеджери намагаються сховати свої наміри від інших людей за допомогою маніпуляцій: виборчого використання інформації й свідомого викладу подій у певному, вигідному для ініціатора змін, порядку. Одна з найпоширеніших форм маніпуляції - кооптація. Кооптація особистості має на увазі надання їй бажаної ролі при плануванні й здійсненні змін. Кооптація колективу - надання одному з його лідерів і комусь, кого група поважає, ключової ролі при плануванні й здійсненні змін. Це не є формою участі, тому що ініціатори зміни намагаються одержати не пораду опитуємих, а тільки їхню підтримку.

При певних обставинах кооптація - відносно дешевий і легкий спосіб домогтися підтримки окремого індивідуума або групи службовців; більше дешевий, чим переговори, і більше швидкий, чим участь. Він має й ряд недоліків. Якщо люди почувають, що їх просто дурять, щоб вони не опиралися змінам, що з ними поводяться не на рівні, то їхня реакція може бути вкрай негативною. Крім того, кооптація може створити ще й додаткові проблеми, якщо кооптовані використають свої можливості впливати на організацію й реалізацію змін шляхом, що не відповідає інтересам організації. Інші форми маніпуляції також мають недоліки, які можуть виявитися ще більш істотними. Більшість людей, імовірно, негативно сприйме те, що вони вважають нечесним поводженням і неправдою. Більше того, якщо менеджер буде й надалі користуватися репутацією маніпулятора, то він ризикує втратити можливість використати такі необхідні підходи, як спілкування, участь і залучення. Це може зіпсувати його кар'єру. Наявний й неявний примус. Менеджери часто переборюють опір шляхом примусу. В основному вони змушують людей підкоритися стратегічним змінам шляхом схованої або явної погрози (загрожуючи втратою роботи, можливості просування й та ін.), реального звільнення, переводу на більш низькооплачувану роботу. Так само як і маніпуляція, використання примуса - це ризикований процес, тому що люди завжди опираються нав'язаній зміні. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користується популярністю, незалежно від того, як вона здійснюється, примус може стати єдиним варіантом для менеджера.

З моменту опублікування статті Коттера й Шлезингера] пройшло більше двадцяти років. За цей час практика організаційних змін в американських і західноєвропейських компаніях виявила небезпеку й недоліки методів, заснованих на примусі й маніпулюванні. З'явилася велика кількість робіт, що розвивають ідею організації, що навчається. Безумовно, ці ідеї цікавлять своїм гуманним підходом до людей і потенційно високою ефективністю, але варто враховувати, що ці методи вимагають більших витрат на навчальні й розвиваючі програми, залучення для свого здійснення висококласних фахівців і ніколи не дають віддачі при формальному й непрофесійному підході.

Як показує таблиця 2 кожен метод має свої особливі переваги й недоліки. Керівники повинні розвити в собі навички точно оцінювати ситуацію й вибирати найбільш підходящий метод для успішного проведення програми змін, за допомогою якого буде можливим зменшити або повністю усунути опір співробітників компанії.

Для досягнення успіху організації в турбулентному середовищі необхідна стратегія змін, подібно до того, як кораблю потрібен курс для просування в бурхливому океані. У чому основні відмінності стратегічного управління від звичного управління? По-перше, його серцевиною є стратегічне планування, яке орієнтоване на взаємовідносини організації із зовнішнім середовищем і спрямоване на вирішення проблем найкращого вибору траєкторії розвитку. По-друге, стратегічне управління охоплює внутрішні складові організації, такі, як її організаційна структура, стиль управління, корпоративна культура.

Стратегічне управління є комплексним всебічним планом розвитку організації. Алгоритм його здійснення включає наступні кроки:

- визначення місії організації, цілей та завдань щодо її досягнення;

- розробка альтернативних шляхів досягнення мети розвитку та вибір найкращої альтернативи;

- розробка плану дій, спрямованих на реалізацію цілей та завдань організації;

- контроль та оцінка ефективності виконання стратегії.

Стратегічне управління ґрунтується на дотриманні певних принципів:

- Зацікавленість всіх ешелонів управління організації у здійсненні запланованого підходу та досягненні позитивного результату.

- Якісне інформаційне забезпечення та постійний потік інформації із зовнішнього середовища.

- Документацій не забезпечення усіх прийнятих рішень.

- Планування процесу комунікації, включаючи зворотний зв'язок.

- Доведення змісту обраної стратегії до кожного виконавця.

Основними підходами до управління змінами є застосування влади (заохочення та покарання), перепідготовка спеціалістів та застосування розумних розрахунків або метод переконання всіх співробітників організації у необхідності змін. На основі вибору певного підходу розробляється стратегія змін як обраний і схвалений організацією всебічний план дій. На вибір стратегії та на її здійснення впливають такі фактори:

- Темп здійснення змін.

- Ступінь управління з боку керівників.

- Використання зовнішніх структур.

- Центральне або локальне зосередження сил.

Успіх здійснення стратегії залежить від ступеня залучення співробітників, який може бути різним, від високого до низького. У випадку незначних змін (припустимо, зміна логотипу компанії) залучення всіх співробітників не є необхідним, але при радикальних змінах вищий ступінь залучення означає вищу ефективність реалізації стратегії змін. Методами залучення є наступні:

1. Інформація. Надання письмових та відео матеріалів, проведення конференцій і презентацій.

2.Комунікація. Проведення зустрічей в малих групах - командних брифінгів.

3.Консультування. Надання консультацій та проведення опитувань.

4. Переговори.

5.Участь. Створення одно - або багатофункціональних робочих команд, або проектних груп.

6.Залучення. Створення груп, орієнтованих на розв'язання завдань в масштабах організації та на базі департаментів з багатофункціональним і багаторівневим членством.

Директивна модель:

При застосуванні директивної моделі менеджер здійснює стратегічні зміни, мало залучаючи інших співробітників і майже не відступаючи від первісного плану. Метою директивних підходів часто є здійснення змін, які повинні бути проведені в стислий термін: відповідно, при цьому знижується ефективність використання якихось інших ресурсів. Цей тип моделі для своєї реалізації вимагає високого авторитету керівника, розвинених лідерських якостей, націленості на завдання, наявності всієї необхідної інформації й можливості переборювати й придушувати опір змінам. Застосування директивних моделей найбільш доцільно в умовах екстремальних обставин, коли організація, виявляється в безвихідній ситуації, а в її керівників сильно обмежені можливості для маневру й альтернативи вибору способу дій. Така ситуація часто складається під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Найбільш типовими зовнішніми причинами, що вимагають використання директивних підходів, є політичні рішення, зміна курсу, зміна влади.

4.Характеристика конкретного підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Авіка» створене у листопаді 2001 року відповідно до діючого законодавства України та Статуту, нова редакція якого затверджена 28 березня 2012 року (додаток А).

Компанія спеціалізується на наданні наступних послуг:

– постачанні продуктів харчування;

– наданні кейтерингових послуг.

ТОВ «Авіка» - це підприємство, яке більше 10 років професійно працює в сфері організації соціального і корпоративного харчування, а також постачання продовольства для підприємств і установ громадського харчування.

Підприємство розпочало свою діяльність у 2001 році. З дня заснування основною його спеціалізацією стало постачання продуктів харчування для бюджетних закладів м. Дніпропетровська. Сьогодні ТОВ «Авіка» забезпечує продуктами харчування більш 200 підприємств міста Дніпропетровська та Дніпропетровської області, більшість з яких є багаторічними клієнтами компанії. Серед клієнтів підприємства - лікарні, санаторії, профілакторії, інтернати, дитячі будинки, заклади освіти м. Дніпропетровська та Дніпропетровської області.

З 2004 року ТОВ «Авіка» вийшло на ринок послуг соціального харчування (організація харчування у школах, лікарнях, військових частинах та навчальних закладах й т. і.) та стало одним з найбільших в Україні провайдерів таких послуг.

ТОВ «Авіка» щоденно обслуговує більше 20 тис. осіб. Для забезпечення високого рівня обслуговування клієнтів підприємство у 2010 році побудувало у м. Дніпропетровську новий власний офісно-логістичний комплекс, облаштований за світовими стандартами з дотриманням усіх санітарних та протипожежних вимог, які пред'являються до об'єктів продовольчого забезпечення: сертифікація за системою управління безпеки харчових продуктів ДСТУ ІSO 22000:2007 (ІSO 22000:2005). На даний момент офісно-логістичний комплекс ТОВ «Авіка» може по праву вважатися одним з найкращих продовольчих об'єктів Дніпропетровської області.

Забезпечити своєчасність доставки продовольства на об'єкти клієнтів дозволяє власний автопарк, який складається більш ніж з 25 вантажних автомобілів, спеціально обладнаних для перевезення продуктів харчування різних груп і обсягів, що відповідає сертифікації за системою управління якістю ДСТУ ІSO 9001:2009 (ІSO 9001:2008).

Високий рівень обслуговування клієнтів забезпечується спільними зусиллями співробітників підприємства, більшість з яких мають багаторічний досвід роботи в сфері громадського харчування.

ТОВ «Авіка» гарантує високу якість блюд, які воно випускає, широкий асортимент і доступні ціни.

При складанні меню і асортименту готових блюд для кожного клієнта обов'язково враховується специфіка режиму його роботи, фізіологічні потреби відповідної категорії тих, хто харчується, необхідність дієтичного харчування, а також особливі вимоги клієнтів.

Своїм клієнтам ТОВ «Авіка» пропонує перевірену систему організації послуг здорового і повноцінного харчування за однією з наступних схем:

- на базі існуючої їдальні (буфета, кафе) клієнта, зі зміною існуючого оператора на своє підприємство;

- організація харчування «з нуля», включаючи проектування і облаштування їдалень (буфетів, кафе) в офісних комплексах та на підприємствах;

- доставка готових блюд;

- доставка продуктів харчування.

У випадку, якщо жодна з наведених схем з будь-яких причин не підходить клієнту, ТОВ «Авіка» розглядає умови клієнтів, спираючись на які, знаходить оптимальний варіант співробітництва.

ТОВ «Авіка» налічує у штаті 924 осіб (додаток Б), які щомісячно отримають 1 415,89 тис. грн. заробітної плати

Зовнішнє та внутрішнє середовища діяльності компанії

Опис внутрішнього середовища підприємства дає уявлення про сильні та слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал. Сильні сторони діяльності є базою підприємства у конкурентній боротьбі, які воно має зберігати і зміцнювати. Щодо слабких сторін, керівництво має робити все можливе, щоб позбутись їх.

Аналіз сильних та слабких сторін аналізованого підприємства ТОВ «Авіка» дослідимо за наступними аспектами:

– середовище господарювання;

– операційна діяльність підприємства;

– фінанси;

– імідж підприємства.

Сильні та слабкі сторони ТОВ «Авіка» наведені в табл. 1.1. Як видно з табл. 1.1, сильні сторони підприємства дорівнюють 139, слабкі - 79. Отже, компанія має наявне переважання сильних сторін підприємства.

Зазначимо, що за складовою «Середовище господарювання» показники оцінки сильних та слабких сторін майже збігаються (сильні сторони дорівнюють 39, слабкі сторони - 38), що вказує на високий вплив чинників середовища господарювання на діяльність ТОВ «Авіка» та несприятливу ринкову кон'юнктуру в Україні.

Таблиця 1.1Визначення сильних і слабких сторін підприємства ТОВ «Авіка»

Сильні сторони	Позиція	Важливість	Загальна оцінка	Слабкі сторони	Позиція	Важливість	Загальна оцінка
Середовище господарювання
Висока якість продуктів	5	3	15	Економічна криза в Україні	3	3	9
Робота у ринковій ніші, де відсутні конкуренти	4	2	8	Недосконалість чинного законодавства	4	2	8
Комплексне обслуговування сегменту ринку	4	1	4	Потужність основного конкурентів	4	3	12
Мобільна транспортна система	3	2	6	Доступність кредитних ресурсів	3	1	3
Інноваційність	3	2	6	Інвестиції	3	2	6
Операційна діяльність підприємства
Велика ринкова частка	4	3	12	Скорочення обсягів продажу	4	2	8
Індивідуальний контакт з клієнтами	3	2	6	Загострення конкуренції між провідними конкурентами	4	3	12
Орієнтація на споживача, його запити і побажання	4	3	12
Дієва реклама	3	2	6
Досвід роботи	4	1	4
Наявність потенційних клієнтів	5	1	5
Висока кваліфікація персоналу	4	2	8
Постійний кадровий склад	2	1	2
Застосування ефективних методів стимулювання збуту	3	3	9
Сильні сторони	Позиція	Важливість	Загальна оцінка	Слабкі сторони	Позиція	Важливість	Загальна оцінка
Фінанси
Низькі витрати	3	3	9	Тривалість обігу дебіторської заборгованості	3	3	9
Рентабельність господарської діяльності	5	3	15	Криза неплатежів	4	3	12
Рентабельність активів	4	2	8
Імідж підприємства
Збереження робочих місць, виконання соціальних гарантій	4	1	4
Разом			139	Разом			79

За напрямом «операційна діяльність підприємства» набагато переважають сильні сторони (сильні сторони дорівнюють 64, слабкі сторони - 20), що свідчить про позитивний стан господарської діяльності досліджуваного підприємства. Щодо слабких сторін, то увагу слід привернути на активізацію дій конкурентів на ринку.

За напрямом «фінанси» ТОВ «Авіка» має наступні позиції: сильні сторони дорівнюють 32, слабкі сторони - 21. Таким чином, також наявним є переважання сильних сторін, але слабкі сторони, які проявляються у значній тривалості обігу дебіторської заборгованості та кризі неплатежів, мають суттєве значення для ТОВ «Авіка». Підприємство має гарну репутацію, тому аспект «імідж підприємства» визначає його сильну сторону - соціальну відповідальність.

При ідентифікації та аналізі зовнішніх можливостей та загроз ТОВ «Авіка» аналізуватимуться фактори макро- та мікросередовища.

Аналіз макросередовища включає аналіз факторів, які не контролюються або слабо контролюються фірмою, але потребують відповіді з її боку й урахування при прийнятті стратегічних рішень.

До таких факторів відносяться:

– політико-правові фактори;

– економічні фактори;

– виробничо-технологічні фактори;

– соціально-культурні фактори.

Мікросередовище (цільове середовище) містить фактори, які частково контролюються фірмою і інформація про які постійно необхідна для здійснення ринкової діяльності.

Аналіз мікросередовища включає:

– ринок;

– споживачі;

– конкуренти;

– контактні аудиторії.

Результати аналізу можливостей та загроз наведемо у табл. 1.2.

З табл. 1.2 видно, що ТОВ «Авіка» має кращі показники зовнішніх можливостей, порівняно із показником зовнішніх загроз (56,4>35,6). Також наявне високе значення впливу можливостей на підприємство, порівняно із впливом загроз (46,2>31,8).

Отже, підприємство має всі умови для реалізації своїх можливостей на ринку.

Побудуємо матриці можливостей і загроз (рис. 1.1, 1.2 відповідно). Можливості, що знаходяться у полі ВС, ВП, СС, потрібно обов'язково використати, тобто фактор 3 (проведення модернізації, установка додаткових ліній, які дозволять оновити асортимент) потрібно обов'язково врахувати.

Можливості, що знаходяться на полі СМ, НП , НМ, приймати до уваги не рекомендується; отже, вплив факторів 4, 5, 6, 7, 9 можна не враховувати.

Таблиця 1.2 Вихідна інформація для аналізу можливостей і загроз підприємства ТОВ «Авіка»

Зовнішні можливості	Зовнішні загрози
Чинники	Реалізація можливостей	Вплив можливостей на підприємство	Чинники	Реалізація загроз	Вплив загроз на підприємство
	Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка	Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка		Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка	Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка
1. Виграш додаткової частки ринку за рахунок утримання невисокої ціни на продукцію у тих закладах, що не мають такої можливості	10	0,7	7	8	0,6	4,8	1. Нестабільність економічної кон'юнктури не дозволить утримати привабливий рівень цін на продукцію	10	0,3	3	8	0,4	3,2
2. Укладення значної кількості контрактів на постачання з безпосередніми виробниками продукції, що дозволить утримати невисокі роздрібні ціни	8	0,8	6,4	8	0,7	5,6	2. Податкові та інші перевірки, що ускладнюють ведення бізнесу	8	0,2	1,6	8	0,3	2,4
3. Проведення модернізації, укладення додаткових угод, які дозволять оновити асортимент	10	0,8	8	10	0,8	8	3. Відсутність резервного фонду на підприємстві як страховки на форс-мажорні випадки.	10	0,2	2	10	0,2	2
Зовнішні можливості	Зовнішні загрози
4. Поставки продуктів відбуваються кожний день, тобто виключно свіжих	6	0,8	4,8	4	0,7	2,8	4. Активізація міцних конкурентів, які прагнуть «відтягнуть на себе» частку ринку	6	0,2	1,2	4	0,3	1,2
5. Прагнення до здорового образу життя - можливість реалізовувати більше продукції із спеціальними властивостями та характеристиками	6	0,5	3	6	0,3	1,8	5. Відсутність амортизаційного фонду, кошти якого можуть бути використані на модернізацію торгівельного устаткування. Як наслідок - заморожування інвестиційних програм внаслідок нестачі фінансування	6	0,5	3	6	0,7	4,2
Чинники	Реалізація можливостей	Вплив можливостей на підприємство	Чинники	Реалізація загроз	Вплив загроз на підприємство
	Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка	Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка		Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка	Важливість	Ймовірність	Загальна оцінка
6. Збільшення частки на ринку за рахунок використання конкурентних переваг	8	0,6	4,8	6	0,5	3	6. Втрата позицій у обраних ринкових нішах внаслідок зростання рівня конкуренції за аналогічною продукцією	8	0,4	3,2	6	0,5	3
7. Цінове лідерство	4	0,7	2,8	6	0,4	2,4	7. Конкуренти мають міцну базу для здійснення своєї діяльності. Існує можливість втратити частку ринку	4	0,3	1,2	6	0,6	3,6
8. Наявність потенційного ринку збуту нових видів продукції, у тому числі, люксових	8	0,8	6,4	10	0,6	6	8. Можливість появи аналогічних продуктів у конкурентів	8	0,2	1,6	10	0,4	4
9. Можливість отримання додаткових прибутків за рахунок розширення торгівлі	8	0,5	4	8	0,5	4	9. Значні витрати на розширення	8	0,5	4	8	0,5	4
Разом	-	-	56,4	-	-	46,2	Разом	-	-	35,6	-	-	31,8

Вплив можливостей на підприємство
Сильний	Помірний	Малий
Ймовірність реалізації можливостей	Висока 10	ВС3	ВП	ВМ
	Середня 7	СС	СП1, 2, 8	СМ 4, 6, 9
	Низька 4	НС	НП	НМ5, 7

Рис. 1.1. Матриця можливостей

Вплив загроз на фірму
Руйнівний стан	Критичний стан	Тяжкий стан	Помірний стан
Ймовірність реалізації загроз	Висока10	ВР	ВК	ВТ	ВП
	Середня7	СР	СК	СТ	СП
	Низька4	НР	НК	НТ 5, 7, 9	НП 1, 2, 3, 4, 6, 8

1 10 7,75 5,5 3,25 1

Рис. 1.2. Матриця загроз

До можливостей 1 (виграш додаткової частки ринку за рахунок утримання невисокої ціни на продукцію у тих закладах, що не мають такої можливості), 2 (укладення значної кількості контрактів на поставки продуктів харчування від виробників, що забезпечить тримання невисоких роздрібних цін) та 8 (наявність потенційного ринку збуту нових видів продукції, у тому числі, люксових) потрібно ставитися обережно. Позитивними факторами для ТОВ «Авіка», які підвищують популярність підприємства, є те, що продукти харчування мають невисоку чутливість до зміни ціни та доходів споживачів й поставки продуктів відбуваються кожний день, тобто виключно свіжих.

Загрози підприємства, що розташовані в полі матриці НТ, СП, НП, не мають великого впливу на фірму, і їх можна не враховувати. Отже, на даному етапі ТОВ «Авіка» не має значущих загроз, які варто враховувати, коригуючи стратегію.

Побудуємо матрицю SWOT і визначаємо відповідні стратегії для ТОВ «Авіка» (рис. 1.3).



Рис. 1.3. Матриця SWOT для ТОВ «Авіка»

Таким чином, для ТОВ «Авіка» доцільно обрати стратегії «Maxi-Maxi»: стратегії використання сильних сторін для максимальної віддачі від наданих можливостей, оскільки П > C (139 > 79); M > З (56,4 > 35,6).

5.Рекомендації по підвищенню ефективності впровадження стратегічних змін на конкретному підприємстві

Щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів необхідний системний підхід як до структури підприємства, так і до мотивації співробітників. Як тільки вдається створити системи, що матеріально стимулюють до роботи, бізнес починає добре працювати вже «сам по собі».

Без усяких сумнівів, накопичений багатий досвід щодо винагороди праці у виробничій сфері вніс свою лепту в теорію та практику мотивації керівників вищої ланки. Основною складністю прямого переносу існуючих систем є труднощі у вимірі й оцінці адміністративної, управлінської праці.

Механізм стимулювання керівників середньої ланки дотепер залишається проблемною зоною пошуку. Суть проблеми зводиться до такого. Якщо преміювання середнього керівництва здійснювати по лінії преміювання (бонус), то менеджер, як правило, може обмежити коло своїх зусиль продуктивністю діяльності тільки керованого ним підрозділу. Однак не завжди висока продуктивність роботи тільки однієї ланки веде до ефективності діяльності всього підприємства. Крім того, легко уявити собі високопродуктивну діяльність одного підрозділу, що не реалізує при цьому стратегічні пріоритети підприємства. І тому використання традиційного підходу, що полягає в установленні певного рівня грошової винагороди залежно від кваліфікації, посади, обов'язків керівника (статичних показників), а не від виконання ним протягом часу задач, у цьому випадку не дозволить реалізувати поставлене завдання.

Специфіка функціонування в нових умовах, висуваючи трохи інші вимоги, орієнтує на те, щоб мотивація керівника виступала додатковим стимулом досягнення певного результату, що мають не тільки кількісні характеристики, але і якісні. На підставі даних (табл. 3.2) зроблено висновок про те, що система стимулювання у ТОВ «Авіка» в даній моделі орієнтована значною мірою на економію поточних витрат і оцінку поточних досягнень. За відсутності чіткого поділу контурів стимулювання по короткострокових і довгострокових результатах у діяльності менеджерів, природно, переважає короткострокова орієнтація.

Таблиця 3.2 Преміальні виплати для усіх категорій працюючих ТОВ «Авіка», %

Найменування преміальних виплат	2012 рік	2013 рік
	I	II	III	IV	за рік	I	II	III	IV	за рік
1. Премія за виконання виробничого плану по бюджету	50,1	50,0	50,0	50,3	50,1	50,0	35,4	-	-	17,5
2. Премія за якість продукції, що випускається	49,7	49,8	49,8	49,5	49,7	49,8	64,5	99,9	99,8	82,4
3. Премія за економію енергоресурсів	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,1	-	-	0,1
4. Премія за економію конкретних видів матеріалів	-	-	-	-	-	-	-	-	0,2	-
Разом	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Причиною неузгодженості інтересів є відсутність чіткого поділу критеріїв (дерева показників) системи матеріального заохочення керівників і персоналу підрозділів. Досягнення поточних показників можливе в короткостроковій перспективі й із меншими витратами, ніж стратегічних зі значним тимчасовим інтервалом. Отже, і одержання матеріального заохочення в короткостроковій перспективі набуває велика вагу. З урахуванням проведеного аналізу й накопиченого досвіду можна констатувати, що успішна мотивація має бути орієнтована на забезпечення відповідності повноважень і відповідальності в рамках структурних підрозділів ТОВ «Авіка». Механізм мотивації формується в такий спосіб:

– за кожним підрозділом в особі керівника, закріплюється система цільових показників;

– крім системи відповідних показників, досягнення яких є необхідною умовою преміювання, за керівником підрозділу закріплюється відповідний бюджет на преміювання.

Стандартна система виплати винагород (бонус-план) має три основних параметри:

– планований рівень ефективності, за досягнення якого виплачується цільовий розмір винагороди;

– мінімальний рівень ефективності, що має бути забезпечений, перш ніж преміальні починають виплачуватися (нижню межу);

– рівень ефективності, при якому розмір виплачуваної винагороди стає максимально можливим (верхню межу). Таким чином, преміальні керівників центрів перебувають у рамках установленого інтервалу ефективності.

Розмір преміального фонду доцільно визначати за такою схемою. Щомісяця здійснюється інтегральна оцінка діяльності структурного підрозділу ТОВ «Авіка». Вона являє собою середньозважений показник оцінки ефективності діяльності підрозділу за підсумками роботи за звітний період. Оцінка виражається у вигляді коефіцієнта, значення якого відмінно (більше) від нуля. Інтегральна оцінка розраховується на основі зіставлення фактичних і планових завдань для кожного підрозділу, основу якого становить перелік виробничих і фінансово-економічних показників.

Основними принципами системи стимулювання є прозорість і економічна обґрунтованість, чим прозоріша система, тим краще. Система показників, яка складає основу системи стимулювання, подібним чином орієнтована не на одиничні цілі або напрямок діяльності. Обрані показники характеризують ефективність різних сфер діяльності підприємства досить повно. Загальний фонд для виплати винагороди на ТОВ «Авіка» доцільно подати у вигляді двох складових: 90 % його нараховується за досягнення виробничих показників і рівня рентабельності продажів, а 10 % - за досягнення оціночних показників безпосередньо пов'язаних із процесом планування (у такий спосіб почне формуватися фонд стимулювання за досягнення показників планування) (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 Визначення частки коштів, які спрямовують на винагороду у за досягнення планових показників ТОВ «Авіка»

Середньо арифметичний коефіцієнт інтегральної оцінки за звітний період (у частках)	Частка коштів, які спрямовують на винагороду, % від ФОП (без основної ЗП)	Частка фонду за стимулювання досягнення оціночних показників по плановим показникам, %
1 і вище	10	100
0,90 - 0,99	9	90
0,80 - 0,89	7	70
0,70 - 0,79	5	50
0,60 - 0,69	3	30
0,51 - 0,59	1	10
0,5 і нижче	0	0

Подібне процентне співвідношення обґрунтовується тим, що для центрів фінансової відповідальності першорядною є виробнича діяльність, а отже й орієнтація на досягнення основних показників виробничого бюджету. Невисоке процентне значення матеріального стимулювання за досягнення оціночних показників, які безпосередньо характеризують процес планування, пояснюється тим, що підприємство тільки починає апробувати технологію повного планування, не в повному обсязі розроблені бюджетний регламент і відповідні процедури, тобто досягнення граничних значень показників перший час буде проблематичним. У міру розвитку системи управлінського обліку зазначені співвідношення можуть змінюватися.

Розмір ФОП ТОВ «Авіка» становив у 2013 р. 1949 тис. грн. З урахуванням пропонованої схеми 1890,53 тис. грн., або 97 %, мали було б бути виплачені за досягнення результатів основної діяльності, а 58,47 тис. грн., або 3 %, - за досягнення планових завдань (тому що значення інтегрального показника перебуває в межах 0,60 - 0,69).

У випадку неякісного виконання підрозділом своїх безпосередніх обов'язків, які призвели до прямих або непрямих утрат загальнофірмових коштів, компенсація цих втрат повинна здійснюватися за рахунок передбаченого в системі підрозділу фонду преміювання. Утримання з ФОП повинні здійснюватися до повної компенсації втрат плану, але не більш ніж річний обсяг преміювання, передбачений бюджетом ТОВ «Авіка» на поточний рік, збільшений на суму додаткового преміювання.

При недостатності зазначених коштів для повного покриття збитку плану, залишки заборгованості відносяться на непоправні втрати.

Відносно компенсаційних виплат у бюджет є доцільним увести по підрозділах ТОВ «Авіка» солідарну відповідальність підрозділу або співробітника, чиї дії призвели до втрат коштів, і їх вищих керівників.

Компенсації із коштів преміальних фондів підрозділу (співробітника) і його вищого керівника можна здійснювати у пропорції, наприклад, 90 і 10 %.

Таким чином, має місце залучення господарської мотивації - однієї з найдужчих мотивацій, що змушують персонал сумлінно виконувати свої безпосередні обов'язки. Керівники підрозділів, одержуючи можливість самостійно розпоряджатися виділеним бюджетом і приймати управлінські рішення, починають відчувати себе відповідальними за певну ділянку робіт.