Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация как функция менеджмента



1. Содержание функции организация

Организация (от греч. organizo - устраиваю) является одной из административных функций по классификации А.Файоля. Организовывать по А.Файолю - «строить двойной - материальный и социальный организм предприятия» Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992. - С. 12..

Организация - это процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009..

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

· определение и детализация целей организации, которые были выявлены в ходе планирования;

· определение видов деятельности по достижению этих целей;

· поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

· координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит;

· единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;

· размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Существует два основных аспекта процесса организации:

· деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;

· распределение полномочий и ответственности между работниками организации.

Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

делегирование управляемость децентрализация организационный



2. Организационные отношения в системе менеджмента (делегирование; полномочия; ответственность)

2.1 Делегирование

Делегирование - распределение задач и передача полномочий работнику, которое принимает на себя ответственность за их выполнение Там же.. С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков менеджмента, - сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому умение делегировать превращает человека в руководителя.

Делегирование используется в следующих случаях Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.:

· во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы лично заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение и выполнение которых является прерогативой только высшего звена управления;

· во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

· в-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель, который не обязан разбираться во всем лучше всех, а должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Делегирование рассматривается как один из элементов формирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Должен быть определен перечень областей, по которым полномочия по принятию решений делегируются нижестоящим уровням управления. К таким областям могут быть отнесены: установление цен, разработка новых видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако, как правило, высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы. Направления делегирования полномочий показаны на рис. 7.1.

Рис 7.1. Схема делегирования полномочий по уровням управления

Источник: Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 129

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели терпели неудачу, когда их организации становились большими в связи с тем, что не понимали концепцию делегирования.

Нежелание делегировать полномочия возникает по разным причинам. Ниже приведены причины нежелания менеджмента делегировать полномочия (по Ньюману) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009..

1. Заблуждение «Я сам сделаю это лучше». Менеджер считает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, ему следует выполнить ее самому. Однако, это не правильно. Во-первых, тратя время на задание, которое мог выполнить его подчиненный, менеджер хуже выполняет другие свои обязанности. Общая выгода может быть больше, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если менеджер не разрешает подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не развивают свои навыки и, следовательно, не выполняют свои обязанности в области развития подчиненных и подготовки их к переходу на управленческие посты.

1. Отсутствие способностей к управлению другими людьми. Некоторые менеджеры настолько погружаются в повседневную работу, что не в состоянии видеть долгосрочную перспективу и не могут в полной мере постичь важность распределения работы между подчиненными.

2. Отсутствие доверия к подчиненным. Если менеджер действует так, будто не доверяет подчиненным, то подчиненные станут безынициативными и будут испытывать потребность постоянно спрашивать, правильно ли они делают то, что им поручено.

3. Неприятие риска. Поскольку менеджер отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему.

4. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Менеджеру необходимо создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о результатах деятельности подчиненного, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей и, в случае необходимости, выявить проблему вовремя.

Помимо этого, существуют причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману) Там же..

1. Подчиненный считает, что проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. Подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает).

5. Подчиненному не хватает уверенности в себе.

6. Предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему никаких позитивных стимулов.

Для эффективного делегирования необходимо следовать определенным рекомендациям Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.; Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.:

· Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.

· Передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

· Необходимо делегировать все задание целиком одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми. Это позволяет возложить на работника полную ответственность, повысить его инициативность и обеспечить менеджеру определенный контроль результатов.

· Необходимо предоставлять подробные инструкции - информацию о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать, ожидаемые результаты, а также условия предоставления полномочий (в т.ч. требуемые ресурсы), форму и сроки предоставления отчетности.

· Должен быть обеспечен баланс властных полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата.

· Должна быть обеспечена обратная связь с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля.

· Необходимо выбирать подходящих работников. Способности человека должны соответствовать поручаемой ему задаче; необходимо найти тех подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности.

· Необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования в будущем).

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий -- это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения -- той обязанности, которая и делает его руководителем.

2.2 Ответственность

Ответственность - обязательство выполнить задачи и отчитаться за их выполнение Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.. Под обязательством понимается, что от работника ожидается выполнение конкретных задач в соответствии с занимаемой должностью. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

2.3 Полномочия

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач Там же. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса передачи полномочий:

· классическая концепция передачи полномочий от высших к низшим уровням организации;

· концепция принятия полномочий подчиненными от руководителей Ч. Барнарда.

Полномочия всегда ограничены - существуют пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует также множество внешних ограничений полномочий, в частности, законодательных.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис. 7.2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Рис. 7.2- Скалярная цепь (цепь команд)

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996. - С. 315

Аппаратные (штабные) полномочия могут быть следующих видов.

Рекомендательные полномочия - линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания, но линейные руководители не обязаны так поступать. Если полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласовании с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата. Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет, несомненно, использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия внутри аппарата. Описанными выше полномочиями обладает аппарат по отношению к линейной структуре. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.



3. Нормы управляемости. Централизация и децентрализация. Департаментализация

3.1 Норма управляемости

Норма управляемости (span of control) - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Современный взгляд на этот показатель заключается в том, что на количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, влияют очень многие, самые различные факторы Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.. Все эти факторы охватывают навыки и способности менеджера и его подчиненных, а также характеристики выполняемой ими работы. Так, например, чем лучше образованы и подготовлены сотрудники, тем меньше они требуют непосредственного наблюдения над ними. Понятно, что менеджеры, которые руководят опытными и хорошо подготовленными работниками, могут вполне эффективно функционировать при значительной норме управляемости. К другим ситуативным переменным, определяющим норму управляемости, относятся сходство задач служащих, сложность этих задач, территориальная близость подчиненных к начальнику, использование стандартизированных процедур, эффективность организационных информационных систем, сила организационной культуры и стиль управления, который предпочитает менеджер.

Предположим, у нас две компании по 4100 производственных рабочих в каждой Там же.. Как видно на рис. 7.3, если в одной из этих организаций унифицированная норма управляемости соответствует 4, а в другой -- 8, то в организации с большим показателем будет меньше на два иерархических уровня и примерно на 800 управленческих работников. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 42 тыс. долл. в год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 33 млн. долл. только на зарплате руководящих работников. Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости эффективнее с экономической точки зрения.



Рис. 7.3 - Сравнение разных норм управляемости

Источник: Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.



3.2 Централизация и децентрализация

Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 7.1.



Таблица 7.1. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Тенденция к централизации	Тенденция к децентрализации
* Внешняя ситуация стабильна * Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня * Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений * Решения очень серьезны * Организации грозит кризис или существует риск банкротства * Компания крупная * Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера	* Внешняя ситуация сложная и неопределенная * Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт * Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений * Решения относительно незначительны * Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего * Компания географически рассеяна, рассредоточена * Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений

Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 7.2. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.



Таблица 7.2. Преимущества централизации и децентрализации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - С. 330.

Разделение труда и специализация. Концепция специализации труда появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении труда и пришел к выводу, что разделение труда в значительной степени повышает его производительность. Одно из первых применений данной концепции - конвейер, созданный в начале ХХ века Генри Фордом. Разбив производственный процесс на отдельные многократно повторяющиеся стандартизированные задачи, Форд смог производить автомобили с невиданной скоростью, - каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль, - несмотря на то, что на его предприятиях работали люди с относительно невысокой квалификацией Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007..

Суть специализации труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком. Происходит закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Данное понятие также называется разделением труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008.:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

· разделение работ по уровням иерархии в организации в целом и в ее отдельных частях - вертикальная специализация.

Специализация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие - для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Главной положительной стороной является повышение производительности труда. Однако, при высоком уровне специализации, работники оказываются изолированными друг от друга и выполняют простые, однообразные операции. Поэтому многие компании укрупняют рабочие задания, чтобы сделать их менее однообразными или формируют бригады, в составе которых работники могут по очереди выполнять разные операции.

Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности.

3.3 Департаментализация

Рост специализации в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить это проблему можно путем департаментализации - организационного обособления структурных подразделений (отделов, отделений или секторов), в которых сгруппированы схожие работы и их исполнители.



4. Понятия организационной структуры. Виды организационных структур

Организационная структура - состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 1997.. Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве являются элементами организационной структуры на низшем иерархическом уровне. Должности руководителей включаются в организационную структуру, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в организационную структуру в составе своих подразделений и не указываются в качестве отдельных структурных элементов.

Информационные взаимосвязи в структуре - это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии (вертикальные). С верхних на нижние уровни структуры поступает командная информация, а в обратном направлении - осведомительная. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи, необходимые для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления. Обычно организационная структура изображается в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы, а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних элементов другим.

Подходы зарубежных и российских авторов к классификации видов организационных структур даны в таблице 7.3.

В данном разделе будут рассмотрены основные из них: линейно-функциональная, дивизиональная (по продуктам, группам покупателей либо по географическим регионам), проектная, матричная, горизонтальная (процессная), модульная и гибридная.

Таблица 7.3. Виды организационных структур

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.	Дафт Р. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.	Роббинз Стивен П., Коултер М. Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007	Мильнер Б.З. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007	Виханский О.С., Наумов А.И. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008.
Функциональная департаментализация	Традиционные структуры:	Традиционные организационные структуры:	Функциональная структура	Традиционная (линейно-функциональная)
Дивизиональная департаментализация	- функциональная структура	- простая структура	Линейная структура	Дивизиональная
- продуктовая департаментализация	- дивизиональная структура	- функциональная структура	Линейно-функциональная структура	Матричная
- департаментализация по клиенту	- матричная структура	- дивизиональная структура	Дивизиональная структура:
- территориальная департаментализация	Новые структуры:	Современные организационные структуры:	- продуктовая структура управления
Проектная организация	- командная структура	- командная структура	- региональная организационная структура
Матричная организация	- сетевая структура	- матрично-проектная структура	- смешанная дивизиональная структура
Конгломеративная организация		- структура «без границ» (виртуальная организация, сетевая организация, модульная организация)	Проектная структура
		- структура обучающейся организации	Матричная структура

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это разделение по технологиям массового производства. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 7.3.

Таблица 7.3. Преимущества и недостатки стороны функциональной структуры

Преимущества:
o Локальные функциональные подразделения экономичны.
o Высокое мастерство.
o Достижение организацией функциональных целей.
o Удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий (или одного изделия).
Недостатки:
· Медленно реагирует на изменения среды.
· Возможно накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии, вызывающее ее перегрузку.
· Слабо координирована работа подразделений по горизонтали.
· Незначительны инновации.
· Ограниченные представления о целях организации.

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С. 117

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В чистом виде функциональная структура практически не встречается. Она используется в сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении структуры управления выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. На рис. 7.4. показана линейно-функциональная структура организации.

Рис. 7.4 - Линейно-функциональная структура управления (Структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород, 1997. - С.205.

Дивизиональная структура. Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций такие, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители других функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 7.5).

Рис. 7.5. - Продуктовая структура

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардника, 1998. - С.

Преимущества продуктовой структуры. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Недостатки продуктовой структуры. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 7.6.). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.



Рис. 7.6. - Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - С. 318

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 7.7.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.



Рис. 7.7. - Региональная организационная структура

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009. - С. 318

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки (табл. 7.4).

Таблица 7.4. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества:
Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении.
Способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию; способ взаимодействия потребителей с организацией понятен.
Высокая скоординированность функций.
Позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях.
Особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия.
Принятие решений децентрализовано.
Недостатки:
Менее экономична, чем функциональная структура.
Ухудшает координацию работы производителей разных изделий.
Не требует высокой компетентности и технической специализации.
Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства.

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С.120

Проектная организация. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию. Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричные структуры организации. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показан на рис. 7.8. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Рис. 7.8. - Матричная структура

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардника, 1998. - С. 374



Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл. 7.5.

Таблица 7.5. Преимущества и недостатки матричной структуры.

Преимущества:
o Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей.
o Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы.
o Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения.
o Дает возможность развития функционального и специального мастерства.
o Наиболее полезна в организациях средних размеров.
Недостатки:
· Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения.
· Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения.
· Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий.
· Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям.
· Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия.

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Организация как функция менеджмента" скачать

Подобные документы

• Организационные структуры менеджмента

  Сущность и общая характеристика, виды и классификация организационных структур менеджмента. Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента. Проектирование и совершенствование организационной структуры менеджмента.
  
  реферат [21,0 K], добавлен 24.11.2010
  

• Основы менеджмента

  Сущность, цели и задачи менеджмента. Природа и состав функций менеджмента. Организационные отношения. Основные методы управления. Информация и коммуникация в управлении. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента. Управленческие решения.
  
  лекция [491,0 K], добавлен 09.01.2009
  

• Делегирование полномочий в организации

  Централизация и децентрализация в управлении организацией. Сущность и виды делегирования полномочий. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО "Продвагон". Формирование специального штабного (административного) аппарата.
  
  курсовая работа [188,3 K], добавлен 26.10.2014
  

• Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления

  Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий. Концепция организационного дизайна Г. Минцберга и ее практическое применение в теории организации. Департаментализация и ее разновидности.
  
  лекция [3,3 M], добавлен 12.11.2013
  

• Необходимость и значение организаций

  Понятие и значение организации в системе менеджмента. Делегирование полномочий как передача ответственности за выполнение части работы, за которую в целом продолжает нести ответственность руководитель. Виды и принципы организационных форм управления.
  
  контрольная работа [53,4 K], добавлен 21.04.2015
  

• Основные вопросы менеджмента

  Основные функции менеджмента. Достоинства линейного типа организационной структуры. ПОнятие делегирования полномочий. Основные составляющие цикла менеджмента. Недостатки функционального типа организационной структуры. Основные методы управления.
  
  контрольная работа [17,3 K], добавлен 15.12.2009
  

• Делегирование полномочий и ответственностей. Сущность и типы организационных структур

  Содержание понятия "организация" с позиции философии науки. Типы и сущность организационной структуры. Процесс производства, представляющий собой органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда. Ответственность в контексте делегирования.
  
  реферат [119,3 K], добавлен 19.11.2015
  

• Построение организационных структур

  Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации. Нормы управляемости как фактор формирования структур. Интеграционные процессы в оргпроектировании. Делегирование полномочий и ответственность.
  
  контрольная работа [43,9 K], добавлен 04.01.2011
  

• Основные функции в системе менеджмента

  Система функций менеджмента. Основные функции менеджмента и их место и роль в системе. Взаимосвязь функций управления с целями, задачами и структурой управления предприятия. Основные виды планирования. Стратегическое планирование в организации.
  
  контрольная работа [181,5 K], добавлен 26.01.2013
  

• Природа и классификация функций менеджмента

  Понятие и назначение функций в менеджменте, их классификация и типы. Общие, социально-психологические функции менеджмента: прогнозирование и планирование, формирование целей, организация и контроль, делегирование и мотивация, решения и коммуникации.
  
  курсовая работа [94,1 K], добавлен 24.02.2012
  

Другие документы, подобные "Организация как функция менеджмента"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам