Организация как функция менеджмента

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С. 126

Горизонтальная структура - новый способ построения организации, объединяющая работников вокруг каких-либо процессов. Как правило, организации переходят к горизонтальной структуре путем реинжиниринга (рис. 7.9).

Рис. 7.9. - Процессная структура управления

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С.131

Преимущества и недостатки процессной структуры представлены в табл. 7.6.

Таблица 7.6. Преимущества и недостатки процессной структуры.

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С. 126

Модульная структура выносит концепцию горизонтальной координации и сотрудничества за рамки традиционной организации. При модульной структуре (modular structure) фирма передает многие или большую часть основных направлений работы самостоятельным компаниям и координирует их деятельность из небольшой штаб-квартиры. Модульную организацию можно представить себе в виде некоего центра, окруженного сетью привлеченных специалистов. Вместо того чтобы находиться под одной крышей или осуществляться силами одной организации, все расчеты, проектирование, производство, маркетинг и сбыт могут быть переданы по аутсорсингу независимым компаниям, с помощью информационных технологий, связанным с головным офисом. Партнеры организации, расположенные по всему миру, могут использовать сетевые компьютеры или Интернет для обмена данными и информацией так быстро и беспрепятственно, что широко разбросанная сеть поставщиков, производителей и дистрибьюторов может выглядеть и работать как одна целостная компания. В модульной структуре традиционную вертикальную иерархию заменяет стиль свободного рынка. Субподрядчики могут вносить свой вклад в работу системы, как только в этом возникнет необходимость. В модульной структуре головная фирма концентрируется на том, что она делает лучше всего, и передает все остальные функции компаниям, наиболее успешно работающим в своих конкретных областях; тем самым значительные результаты достигаются относительно малыми усилиями. На рис. 7. 10. показана упрощенная модульная структура Premiere Plus Publishing -- издательства, выпускающего книги о путешествиях и отдыхе.

Рис. 7.10 - Модульная структура Premiere Plus Publishing Company

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С.134

Преимущества и недостатки модульной структуры представлены в табл. 7.7.

Таблица 7.7. Преимущества и недостатки модульной структуры.

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С. 135

Гибридная структура. На практике многие из рассмотренных выше структур в чистом виде не существуют. Часто организации используют гибридную структуру (hybrid structure), комбинированные характеристики которой соответствуют ее специфическим стратегическим потребностям. Для того чтобы избежать недостатков отдельных структурных схем и воспользоваться их преимуществами, многие организации комбинируют характеристики функциональной, дивизиональной, продуктовой, горизонтальной или модульной структур.

Один из наиболее часто используемых гибридов сочетает в себе характеристики функциональной и дивизиональной структур. Когда размеры организации увеличиваются и она выпускает несколько видов изделий или работает на различных рынках, то обычно она организуется по самостоятельным дивизиональным направлениям. Функции, необходимые для работы по каждому изделию или рынку, децентрализуются и передаются самостоятельным структурным единицам. При этом некоторые функции, особенно требующие роста специализации, остаются относительно неизменными, и их гораздо экономичнее не выносить за рамки штаб-квартиры. Для того чтобы лучше реагировать на рыночные изменения, структура Sun Petroleum Products была преобразована в гибридную (рис. 7.11, ч. 1). В компании были созданы три тематических подразделения: топлива, смазочных масел и химикатов; каждое работало на своем рынке и требовало разных стратегии и стиля руководства. Вице-президенты, ответственные за производство конкретного вида продукции, теперь выполняли все необходимые для этого функции и занимались маркетингом, планированием, снабжением, сбытом и производством. Однако в целях экономии кадровое, юридическое и финансовое направления работы не дублировались, а осуществлялись централизованно из штаб-квартиры. Каждый из перечисленных отделов головного офиса выполнял работу на уровне всей организации.

Рис. 7.11. - Примеры гибридных структур

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006. - С. 137

Второй вид гибридной структуры, все активнее используемый в настоящее время, -- это комбинирование характеристик функциональной и горизонтальной структур. Примером такого гибрида служит подразделение Ford Motor Company по работе с клиентами. По всему миру в нем работают 12 тыс. человек, обслуживающих около 15 тыс. дилеров. Начиная с 1995 г., когда компания, стремясь к мировому лидерству в производстве автомобилей XXI в., стала выпускать свой Ford 2000, высшее руководство оказалось перегруженным жалобами, получаемыми сервисной службой. Было решено, что горизонтальная модель позволит работать быстрее, эффективнее и решать проблему обслуживания клиентов комплексно. Во 2-й части рис. 7.11 представлен фрагмент гибридной структуры сервисной службы Ford. Некоторые группы, организованные по горизонтали, -- многопрофильные команды, отвечающие за определенное направление, например, за снабжение и логистику (быстрое и эффективное приобретение запчастей и их доставка дилерам), обслуживание транспортных средств (сбор и передачу информации о проблемах ремонта) и техническое обеспечение (гарантия получения каждым сервисным подразделением новой технической информации). В каждой группе есть свой ответственный исполнитель, который следит за тем, чтобы команда выполняла свои задачи. Сервисная служба Ford сохранила ряд функциональных подразделений: финансовый отдел, отдел стратегии и коммуникации, по работе с персоналом. Они решают вопросы, связанные с работой сервисной службы компании в целом. В такой гигантской организации, как Ford, менеджеры могут использовать разнообразные структуры, помогающие работать организации в целом. Подобно многим крупным компаниям, Ford передает часть неосновных видов деятельности внешним партнерам. Часто гибридная структура более предпочтительна, чем исключительно функциональная, дивизиональная, горизонтальная или модульная, поскольку в ней используются их сильные стороны и компенсируются недостатки.

Органические и механистические организационные структуры Дафт, Р. Теория организации - М., 2006.

Том Берне (Tom Burns) и Дж.М. Столкер (G.M. Stalker), исследовавшие работу 20 промышленных фирм Англии, обнаружили, что окружающая среда отражается на структуре менеджмента организации. В стабильной окружающей среде организацию характеризуют наличие правил, процедур и четкая властная иерархия. Такие организации формализованы, централизованы, и большинство решений в них принимается «наверху». Берне и Столкер называют такую организацию механистической (mechanistic).

В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Люди сами решают, что им делать. Иерархия власти неочевидна, а принятие решений -- децентрализованное. Такой тип менеджмента Берне и Столкер называют органическим (organic).

Различия механистической и органической (или органичной) систем обобщены на в табл. 7. 8. С ростом неопределенности окружающей среды организации начинают становиться более органическими. Это означает децентрализацию власти и перенос ответственности на нижележащие уровни: поощрение работников к работе над проблемами, прямые контакты сотрудников, развитие командной работы и использование неформального подхода к распределению задач и ответственности. Организация становится более гибкой и способной непрерывно адаптироваться к внешним изменениям.

Проектные, матричные, горизонтальные и модульные структуры относятся к органическим формам работы. Компании пользуются ими, чтобы преуспеть в быстро меняющейся окружающей среде.

Таблица 7.8 Механистические и органические организационные структуры

Источник: Дафт, Р. Теория организации - М., 2006.

Стратегия и структура Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

Организационная структура - это средство, с помощью которого менеджеры достигают целей своих организаций. Поскольку эти цели определяются общей стратегией компании, вполне логично предположить, что стратегия и структура должны быть тесно связаны между собой. Точнее говоря, структура должна быть следствием стратегии. Если менеджеры существенно меняют стратегию организации, то они должны изменить и ее структуру, чтобы приспособить ее к внесенным изменениям.

Первое исследование взаимосвязи между стратегией и структурой проведено исследователем Альфредом Чендлером, тщательно изучившим ряд крупных компаний США. Он проследил развитие ряда крупных организаций США за 50 лет и пришел к выводу, что изменения их корпоративной стратегии привели к изменениям в организационной структуре. Если говорить конкретнее, то Чендлер выяснил, что практически все исследованные им организации начинали с одного вида продукции или группы товаров. Простота такой стратегии требовала организационной структуры очень простой или свободной формы. Процесс принятия решений был сосредоточен в руках одного вышестоящего менеджера, а степени специализации, департаментализации и формализации были достаточно низкими. По мере того как организация росла и развивалась, ее стратегии становились более амбициозными, сложными и детально проработанными. Как результат, в соответствии с изменением стратегии, менялась и структура.

В основе многих современных ситуативных схем «стратегия-структура», как правило, лежат три стратегических критерия: степень новаторства, отражающая усилия, направленные на поиск организацией существенных и уникальных нововведений; уровень минимизации затрат, отражающий стремление организации к жесткому контролю над издержками; степень имитации, которая отражает стремление организации минимизировать риск и максимизировать благоприятные возможности для получения прибыли, подражая фирмам, лидирующим на соответствующем рынке сбыта. Какая же схема организации оптимально соответствует каждой из этих стратегий? Новаторам нужна гибкость и свободный поток информации, свойственные органической структуре, в то время как для минимизации издержек требуется высокая эффективность, стабильность и жесткие средства контроля, характерные для механистической структуры. Фирмы-имитаторы используют возможности обоих типов структур. Сначала они применяют особенности механистической структуры для обеспечения жесткого контроля и низких издержек, а затем создают организационные подразделения органического типа и используют их для поиска новых направлений.

5. Организационное проектирование. Принципы проектирования и построения организационных структур

5.1 Проектирование работы По материалам учебника: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008.

Понятие «работа» включает содержательную и организационную сторону выполнения индивидом, группой или организацией в целом той или иной деятельности. Содержательная сторона отвечает на вопрос «что следует делать», а организационная - дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Выделение и описание того или иного участка работы называется проектированием работы.

Важными параметрами работы являются масштаб и сложность работы. Масштаб работы связан с содержательной стороной работы и представляет собой количество задач или операций, которое должен выполнить ответственный за эту работу работник. Сложность работы носит преимущественно качественный характер и отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Данные параметры делают одну работу отличной от другой в рамках одной и той же или разных организаций. Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Модели проектирования работы.

Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению (рис. 7.12). К внутриорганизационным факторам в данном случае относят: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Рис. 7.12 - Модели проектирования работы

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - С. 304

Модель «построение работы» включает определение на основе тейлоровской системы изучения движений и времени следующих элементов проектируемой работы: предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. Таким образом, в основу построения работы заложены специализация и эффективность выполнения работы.

Модель «расширение масштаба работы» исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.

«Ротация работы» заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции.

«Обогащение работы» означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.

Модель «социотехнической системы», подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка -- «социо»).

Выбор модели проектирования работы является достаточно сложным. Руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы. Те руководители, для которых важно улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы и социотехническую модель.

5.2 Проектирование организации

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз: вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Процесс формирования организационной структуры По материалам учебника: Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· формирование общей структурной схемы аппарата управления;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления -- разработки состава основных подразделений и связей между ними -- заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия -- регламентация организационной структуры -- предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры.

Методы проектирования структур То же

Проектирование организационных структур осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3. составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций -- методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

Принципы проектирования и построения организационных структур То же.

Принципы - основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

6. Нормы и ценности организации. Типичные групповые ценности по Г.Саймону

Нормы и ценности организации. Взаимодействие человека и организационного окружения Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998.

Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависят от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации. Входя в организацию, человек сталкивается со многими нормами и ценностями, узнает о них от коллег, из проспектов и учебных материалов, от лиц, не являющихся членами организации. Человек может принять все нормы и ценности организации, может принять часть из них, может не принять их совсем. Каждый из данных случаев имеет свои отличительные последствия для включения человека в организацию, может быть по-разному оценен самим человеком, организационным окружением и организацией. Для того чтобы дать общую характеристику и оценку того, как восприятие норм и ценностей влияет на включение человека в организацию, важно не только знать, насколько полно он усвоил и принял нормы и ценности организации, но и то, какие нормы и ценности были приняты человеком, а какие отторгнуты.

Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы; безусловно необходимые для принятия всеми членами организации и принятые, но небезусловно необходимые нормы и ценности. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адаптации:

· отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);

· конформизм (принимаются все нормы и ценности);

· мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей);

· адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо же не принимаются полностью).

Очевидно, что первый и третий типы восприятия человеком норм и ценностей организации делают невозможной его адаптацию к организационному окружению, приводят к его конфликту с организацией и разрыву связей. Второй и четвертый типы позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят к существенно различным результатам включения.

Нельзя сказать, что какой-то из этих двух типов лучше, так как оценка принципиально зависит от того, в какую организацию входит человек. В бюрократических организациях, в организациях, в которых доминирует стандартизированная деятельность, где не требуется изобретательности, самостоятельности и оригинальности поведения, организацией может быть лучше и быстрее принят человек, воспринимающий все ее нормы и принципы. В предпринимательских и творческих организациях, где индивидуальность поведения может давать свои положительные результаты, адаптивный индивидуализм в большинстве случаев может рассматриваться как лучший путь восприятия человеком системы норм и ценностей организации.

Типичные групповые ценности по Г.Саймону.

Герберт Саймон - лауреат Нобелевской премии, выдающейся американский ученый в области социальных, политических, экономических и математических наук, специалист по проблемам организаций и управления. Он разработал концепцию рационального поведения в организационных группах. В работах "Административное поведение" (1957) и "Модель человека" (1958), написанных совместно с Джеймсом Марчем, Г. Саймон предложил подход к организации, базирующийся на изучении объективных фактов организационной жизни и в том числе ценностей. Он считал, что, хотя люди привносят в организации ограниченную рациональность, все же они, как правило, стараются вести себя в соответствии со своей оценкой того, что рационально, а что нет. Например, если члены организации чувствуют, что труд их достаточно хорошо вознаграждается, они будут содействовать работе организации.

Ключевыми вопросами в создании эффективного управления, по мнению Г. Саймона, являются следующие:

1) как привлечь людей в организацию;

2) как побудить их к содействию.

Каждый осуществляет выбор на основе сопоставления индивидуальных издержек и выгод. Для того, чтобы обеспечивать более активное участие и большее содействие со стороны работников, управление должно предлагать более привлекательные мотивы: деньги, статус, престиж или что-либо другое. "Можно утверждать, - пишет Г. Саймон, - что каждый участник останется в организации, если польза (удовлетворение), которую он получает, больше, чем польза, которую он может получить, уйдя из организации. Следовательно, нулевая точка в такой "функции удовлетворения" определяется исходя из оценки возможной стоимости участия" . Аналогичные расчеты производятся при определении "зоны приятия", в пределах которой индивиды будут выполнять приказы тех, кто занимает властные позиции.

Согласно Г.Саймону каждая группа скрыто или явно вырабатывает набор неких групповых ценностей, при условии нарушения которых менеджером, ему будет оказываться противодействие. Основная типология ценностей:

· социальность - обычаи, привычки;

· система статусов - последний по рангу рабочий может быть самым уважаемым в коллективе;

· ограничение производительности - результат применения низкоквалифицированных рабочих (установление максимальной планки выработки);

· трудовые критерии - то же самое, но для высококвалифицированных рабочих (установка минимальной планки);

· социальные ценности.

Хотя утверждают, что теория Г. Саймона в значительной степени опирается на принятие работниками индивидуальных решений, несомненно, есть способы, с помощью которых организация может переориентировать ценности личности в ценности организации и, очевидно, что администрация заинтересована в том, чтобы это произошло. Когда организационные ценности, которые, с точки зрения Г. Саймона, более рациональны, чем ценности личности, начинают доминировать, личность будет подчиняться организации, что автор, очевидно, одобряет. "Поскольку институты в основном определяют идеологические установки участников, - пишет Г. Саймон, - они создают условия для поддержания повиновения и, следовательно, рациональности в человеческом обществе".

Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - М.: Проспект, 2009.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008.

4. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004.

7. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 1997.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.

10. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

12. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник. - М.: КНОРУС, 2008.

Размещено на Allbest.ru