Размещено на http://www.allbest.ru/

Координация и контроль в системе менеджмента



1. Координация как функция в системе менеджмента

Координация (от лат. со (cum) - совместно и ordinatio - упорядочение), согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие (действий, понятий, составных частей чего-либо) Большая советская энциклопедия. Издание 1969-1978 гг.. Функция координации является одной из административных функций по классификации А.Файоля. Координировать по А.Файолю, значит «связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия» Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992. - С. 12.. В современном экономическом словаре координация определена как «составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы» Современный экономический словарь. Авторы Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: Инфра-М, 2006. В учебнике «Теория организации» Б.З.Мильнера Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.288. дано следующее определение: «координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач» координация менеджмент мониторинг управление

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996.. И чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Для обеспечения эффективной совместной деятельности необходимо создание формальных механизмов координации, иначе такая деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.



2. Основные формы координации в организации

Координация может осуществляться в различных формах. Эти формы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.

Рассмотрим механизмы координации, предложенные Г. Минцбергом и Б.З. Мильнером.

Г. Минцберг См. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - С. 19 - 26. выделил пять основных координационных механизмов, раскрывающих способы, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 9.1):

· взаимное согласование,

· прямой контроль,

· стандартизация рабочих процессов,

· стандартизация выпуска,

· стандартизация навыков и знаний (квалификации).



Рис. 9.1. Механизмы координации по Г. Минцбергу

Источник: Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - С. 21..

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших организациях -- например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Этот механизм применяется также и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу -- что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Развиваясь из простейшей формы, организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды.

Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами -- они и так точно знают, кто, что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия -- навыки (и знания) выполняющих ее людей -- можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация применяется во многих, как крупных, так и небольших организациях.

Стандартизации выпуска - когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Используется тогда, когда невозможно стандартизировать ни труд, ни его результаты. Обычно работник обучается еще до прихода в организацию. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует, так как координация осуществляется непосредственно в сознании человека. При появлении второго работника, у них возникает необходимость скоординироваться в своих действиях. Люди, работающие в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально и используют самую удобную для этого форму координации - взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее, возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку и наилучшей формой координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция -- к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму -- взаимному согласованию. Как показывает опыт, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

На практике организация не может полагаться на один-единственный механизм координации и, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Согласно Б.З.Мильнеру, для осуществления координации организация может использовать один или несколько механизмов:

§ неформальная непрограммируемая координация,

§ программируемая безличная координация,

§ индивидуальная координация (со стороны руководителя или специально назначенного руководителя),

§ групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны организации в случае, если невозможно заранее предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Такая координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Для повышения эффективности неформальной координации должен быть соблюден ряд условий: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения; работнику необходимо четко представлять, что от него требуется; работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи. Ни одно предприятие не может работать без использования добровольной координации.

Если не создано соответствующих условий для неформальной координации, а также при увеличении размера организации и существенном изменении кадрового состава, может быть использована программируемая безличная координация. Суть этого механизма заключается в установлении способа решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий (например, установление предельных сроков выполнения планов).

Индивидуальная координация используется в связи с тем, что работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Различают два подхода к индивидуальной координации. При первом подходе координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинено не менее двух подразделений. Для решения возникшей между подразделениями проблемы руководитель: либо принимает необходимое в текущей ситуации решение, либо в рамках своих полномочий устанавливает процедуру взаимодействия для предотвращения проблемных ситуаций в будущем. При втором подходе координацию осуществляет специально назначенный координатор (руководитель проекта, руководитель по продукту, представитель заказчика и т.д.).

Групповая координация осуществляется путем проведения обсуждений и принятия согласованных решений на совещаниях групп - комитетов или специально созданных комиссий.

Сопоставление приведенных выше классификаций механизмов координации дано в таблице 9.1.



Таблица 9.1.

Механизмы координации по Г. Минцбергу и Б.З. Мильнеру

Механизмы координации по Г. Минцбергу	Механизмы координации по Мильнеру Б.З.
1.	Взаимное согласование	1.	Неформальная непрограммируемая координация
2.	Прямой контроль	2.	Индивидуальная координация
		2.1.	Координацию осуществляет руководитель подразделений
		2.2.	Координацию осуществляет специальный координатор
3.	Стандартизация	3.	Программируемая безличная координация
3.1.	Стандартизация рабочих процессов
3.2.	Стандартизация выпуска
3.3.	Стандартизация навыков и знаний (квалификации)
		4.	Групповая координация



3. Контроль как функция менеджмента. Виды контроля

Функция контроля является одной из административных функций по классификации А.Файоля. Контролировать по А.Файолю, значит «заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям» Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992. - С. 12.. В современном экономическом словаре контроль определен как «составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями» Современный экономический словарь. Авторы Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: Инфра-М, 2006.. Контроль - это процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке; включает также корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений Роббинз, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 8-ое издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009..

Необходимость контроля. Контроль очень важен для успешного функционирования организации в условиях неопределенности, так как решает несколько основных задач:

§ позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис;

§ позволяет определить направления деятельности организации, которые наиболее эффективно способствовали достижению общих целей;

§ позволяет определить нарушения, ошибки и неудачи организации и их причины, и скорректировать деятельность организации;

§ выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности и позволяет менеджерам узнать, достигаются ли цели организации, и если -- нет, то по каким причинам;

§ результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период.

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008..

Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла. Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Главная цель контроля -- не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение, включая затраты времени управленческого персонала и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также расходы на оборудование для ведения этой деятельности и затраты на хранение и поиск соответствующей информации. Если прибыль на инвестиции в систему контроля меньше затрат на нее, то контроль неэкономичен и непродуктивен. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Эффективный контроль должен осуществляться с учетом человеческого фактора - быть объективным, доброжелательным, способствовать созданию нормального морально-психологического климата. Следует избегать чрезмерного контроля над людьми.

С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Ценность функции контроля Роббинз, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 8-ое издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. заключается в ее тесной взаимосвязи с:

§ функцией планирования. Если менеджеры не контролируют ход выполнения плана, они не узнают, в запланированном ли порядке ведутся работы и какие конкретные действия следует предпринять в будущем;

§ делегированием полномочий. Многие менеджеры неохотно передают свои полномочия, поскольку опасаются, что подчиненные сделают что-то неправильно, а отвечать придется им. Однако, нежелание менеджеров делегировать полномочия можно значительно сократить, разработав эффективную систему контроля, в соответствии с которой управленческий персонал будет постоянно получать информацию о работе сотрудника, которому переданы те или иные обязанности, и обеспечивать обратную связь с ним;

§ защитой организации и персонала от внешних угроз. Учитывая современную среду с ее повышенными проблемами безопасности, включая угрозу террористического нападения и сильнейшие финансовые скандалы, менеджеры должны иметь четкие планы защиты работников своих организаций, данных и инфраструктуры на случай непредвиденных ситуаций.

Типы контроля. Контроль является важным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Существуют три основных типа контроля: предварительный, текущий и заключительный Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.. По форме осуществления все эти типы контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 9.2).

Рис. 9.2. - Время применения основных типов контроля.

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.- С. 369

Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные типы контроля в организации могут осуществляться в рамках других функций управления. Так, например, функции планирование и организации, как правило, не связывают с контролем, но они позволяют осуществлять предварительный контроль, т.е. контроль, осуществляемый до фактического начала работ.

Основными механизмами предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и политик. Поскольку правила, процедуры и политики вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- это способ обеспечения выполнения работы в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- в управлении человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется в организациях путем тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленного и квалифицированного персонала. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи собеседований с работником в процессе найма. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма путем проведения тренингов, благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Это позволяет повысить вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Поскольку невозможно изготовить высококачественную продукцию из плохого сырья, производственные организации устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля, так как позволяет планировать обеспеченность организации наличными средствами в необходимом объеме в нужное время. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, а скорее базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена и, по мнению профессора менеджмента У. Ньюмана, имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации персонала. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер Там же.: определение стандартов; сравнение реальных результатов со стандартами; выбор подходящих действий. Полная модель процесса контроля дана на рис. 9.3.

Рис. 9.3 - Модель процесса контроля

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.- С. 380



Этап 1. Определение стандартов.

Этот этап контроля тесно связан с функцией планирования, в результате которой на основе целей и стратегий организации формируется перечень стандартов. Стандарты - это конкретные цели, имеющие временной период и конкретный критерий. Например, получить в 2010 г. прибыль в размере 25 млн. руб. Конкретный критерий и временной период называются показателями результативности, которые четко определяют, какой результат нужно получить, чтобы достичь намеченных целей, и позволяют менеджменту организации сравнивать реально выполненную работу с запланированной. Таким образом, важной задачей в системе контроля является установление показателей результативности. Существуют проблемы установления показателей результативности в отношении ряда целей, которые трудно выразить количественно, например: организационные цели, социальная ответственность и этика, научно-исследовательская деятельность фирмы и др. В случае невозможности использования прямых количественных оценок, могут быть использованы косвенные показатели. Например, для оценки уровня удовлетворенности работой может быть использован показатель текучести кадров. Однако, необходимо иметь ввиду, что на косвенные показатели могут оказывать влияние и другие переменные, не связанные с оцениваемой областью. Например, низкий показатель текучести может быть связан не с высокой удовлетворенностью потребностей работников, а с боязнью работников найти в данное время другую работу.

Тем не менее, невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере.

Этап 2. Сравнение реальных результатов со стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, и принять решение: какие отклонения от стандарта допустимы или относительно безопасны. Для этого на данном этапе: устанавливается масштаб отклонений, измеряются полученные результаты, передается информация и осуществляется ее оценка.

Масштаб отклонений - насколько реальные результаты могут отклоняться от запланированных. Для повышения экономической эффективности системы контроля используется управление по отклонениям или принцип исключений, в соответствии с которым система контроля должна приводиться в действие только при возникновении серьезных отклонений от стандартов. Самая дорогостоящая и проблемная часть контроля - измерение результатов, позволяющее оценить их соответствие стандартам. Контрольные измерения стали более оперативными, дешевыми и точными благодаря новым компьютерным программам. Система контроля будет эффективной только в том случае, если персонал обладает точными, своевременными, позволяющими принимать решения и предпринимать необходимые действия сведениями, как о стандартах, так и о результатах своей деятельности. На последней фазе этапа сравнения необходимо оценить информацию о фактических результатах. При этом во многих случаях менеджеры оценивают важность информации и соответствие запланированных и фактических результатов на основании ранее установленного масштаба отклонений, но часто это приходится делать субъективно, исходя из собственного опыта. Необходимо при этом учитывать риск и другие факторы, влияющие на решение о необходимости принятии конкретных действий.

Этап 3.Выбор подходящих действий.

На данном этапе выбирается один из трех вариантов действий: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Поведенческие аспекты контроля Там же.. При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, которые являются неотъемлемым элементом контроля. Для этого необходимо учитывать следующее:

1. Необходимо проектировать систему контроля с учетом эффекта поведения, ориентированного на контроль, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Поведение, ориентированное на контроль состоит в том, что сотрудники обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать теми областями, где подобных измерений не проводится.

2. При планировании работ исполнители могут выдавать организации недостоверную информацию (переоценка объема необходимых ресурсов и недооценка объема возникающих доходов и др.).

3. Необходимо устанавливать осмысленные стандарты контроля, воспринимаемые сотрудниками.

4. Следует устанавливать двустороннее общение по вопросам системы контроля.

5. Нужно избегать чрезмерного контроля.

6. Необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

7. За достижение стандарта сотрудников необходимо вознаграждать.



4. Модели контроля с обратной связью

Под обратной связью в кибернетике понимается связь между выходом какого-либо элемента и входом того же самого элемента. Обратная связь используется при текущем и заключительном контроле.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.



5. Организация контроллинга и мониторинга

5.1 Организация контроллинга

История возникновения. Истоки контроллинга лежат в области государственного управления еще средневекового периода. В XV веке при дворе английского монарха существовала должность с названием «countrollow», в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2001.. В 1778 г. в США с целью управления государственным имуществом, а также контроля движения и использования средств было законодательно учреждено государственное ведомство под названием «Controller, Auditor, Treasurer and six Commissionens of Accounts». На предприятии контроллинг впервые был использован в 1880 г. - в железнодорожной компании «Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad» была учреждена должность контроллера преимущественно для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом Ивашкевич, В.Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 1991. № 7. С. 8 - 12.. Первым индустриальным предприятием, которое ввело должность контроллера в 1892 г., была компания «General Electric». В последующие годы в США произошла эволюция взглядов на контроллинг. В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии. В России «контроллинг» появился в начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились рыночные принципы хозяйствования.

Институциональные основы Создание системы контроллинга на промышленном предприятии / Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005.. Важной вехой в развитии контроллинга явилась организация в 1931 г. под влиянием экономического кризиса института профессиональных контроллеров - «Controllers Institute of America» (с 1962 г. переименован в «Financial Executive Institute (FEI)»). В 1934 г. создан журнал «The Controller» (в настоящее время - «The Financial Executive»), а с 1944 г. существует исследовательский институт «Controllership Foundation» (в настоящее время - Financial Executives Research Foundation). В США контроллинг (в применяемой терминологии «управленческий учет») рассматривается в прикладном смысле. Центром теоретико-методологических исследований в области контроллинга является Германия, в которой также был созданы ряд научных и образовательных учреждений: Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета (Controller - Institut zur Ausbildung n Untemehmensplanung und Rechnungswesen GmbH, Cauting) и Академия контроллеров (Controller - Akademie) в 1971 г., а также журнал «Controller» в 1989 г., популяризирующий основополагающие идеи в контроллинге.

В 2001 г. в России было создано некоммерческое партнерство «Объединение Контроллеров» (Russian Association of Controllers) Официальный сайт партнерства в Интернет: http://www.controlling.ru/, основными целями которого являются:

§ содействие распространению в хозяйствующих субъектах философии и методологии контроллинга с целью повышения эффективности функционирования и роста уровня конкурентоспособности народного хозяйства России;

§ обеспечение обмена профессиональной информацией и коммуникаций среди специалистов, занимающихся проблемами разработки и внедрения контроллинга;

§ содействие повышению уровня профессиональной квалификации специалистов в области контроллинга.

Определение контроллинга. В англоязычных источниках термин «контроллинг» (от английского «to control» - контролировать, управлять) почти не используется, так как в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (management accounting), хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами. Термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию Фалько С.Г., Расселл Кейт А., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт// Контроллинг. - 2002. - № 1..

Анализ научно-методических и учебных зарубежных и российских публикаций позволяет сделать вывод, что не существует однозначного определения понятия «контроллинг».

Один из авторов концепции контроллинга Д. Хан определяет его как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур, это информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием для его сохранения и успешного дальнейшего развития за счет оптимизации финансового результата в рамках социальных целей Хан, Д. Планирование и контроль: концепции контроллинга : пер. с нем. / Д. Хан ; под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997..

По мнению Э. Майэра под контроллингом следует понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. В широком смысле контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном (оптимизация прибыли) и долгосрочном (сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его природной, социальной и хозяйственной сферами). Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического управления (учета, планирования, анализа и контроля), объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирующую для достижения определенной цели Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М. : Финансы и статистика, 1993..

Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля выполнения планов на предприятии Райхман, Т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели - разные пути и инструменты / Т. Райхман // Международный бухгалтерский учет. 1999. № 5. С. 26 - 36..

По определению А. Дайле, контроллинг - это процесс, понимаемый как овладение экономической ситуацией на предприятии … это, прежде всего сопоставление фактических и плановых показателей Дайле, А. Практика контроллинга / А. Дайле. М.: Финансы и статистика, 2001..

Точки зрения российских авторов на сущность контроллинга представлены в табл. 9. 2.

Таблица 9.2.

Определения контроллинга российскими авторами

№ п/п	Авторы	Определение контроллинга
	Анташов В.А., Уварова Г.В. Ивашкевич, В.Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 1991. № 7. С. 8 - 12.	Концепция руководства предприятием, ориентированная на его долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях.
	Градова А.П. Петренко, С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко. Киев : Эльга ; Ника-Центр, 2004.	Новейшая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке. Это система обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления.
	Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2001.	Это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений
	Ивашкевич В.Б. Ивашкевич, В.Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 1991. № 7. С. 8 - 12.	Система управления прибылью предприятия для достижения ее максимизации
	Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2002.	Это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить эффективное долгосрочное функционирование организации
	Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2002.	Это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать долгосрочное эффективное функционирование организации

Следует отметить, что практически никто из авторов не отрицает, что контроллинг - это современная концепция управления организацией. Такое многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления организацией.

В определениях контроллинга можно выделить две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент Фалько С.Г., Расселл Кейт А., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт// Контроллинг. - 2002. - № 1.:

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Концепции контроллинга. Выделяют три основные группы концепций контроллинга Создание системы контроллинга на промышленном предприятии / Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005; Курт И.В, Контроллинг как элемент системы управления предприятием в современных условиях// Вестник Академии управления «ТИСБИ». - 2008. - № : концепции контроллинга, ориентированные на систему учета, информационную систему и систему управления.

Концепция, ориентированная на систему учета появилась в 1930-е гг. В соответствии с ней в качестве основной и единственной сферы контроллинга на предприятии рассматривается система учета, концентрирующаяся на регистрации фактической информации прошлых периодов и позволяющая руководству в любой момент времени получить исчерпывающие количественные данные о деятельности предприятия, необходимые для планирования и контроля. Представителем данной концепции является Д.Шнайдер. Данный подход может оказаться полезным на начальном этапе внедрения контроллинга на российских предприятиях при условии дальнейшего концептуального совершенствования.

Концепция, ориентированная на информационную систему базируется на рассмотренной выше концепции и наибольшую популярность приобрела в период развития компьютерных технологий и коммуникаций в 1970-1980-е гг. Одной из важных задач контроллинга является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. В рамках информационной системы выделяются содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга, который рассматривается как ядро этой системы. Контроллинг в качестве организационно независимой информационной службы, получает довольно обширные полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникациями для координации и поддержки управленческого процесса. Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность всего информационного процесса в целом. Представителем данной концепции является Т.Райхман.

Концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент системы управления.

Характеристика основных концепций контроллинга дана в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи в рамках данной концепции	Годы
На систему учета	Централизация и переориентация в будущее системы учета, концентрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов	30-е гг. XX в.
На информационную систему	Концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления	70 - 80-е гг. XX в.
На систему управления:
- планирование и контроль	Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия	90-е гг. XX в.
- координация	Координация деятельности системы управления предприятием
- стратегия	Обеспечение жизнедеятельности предприятия в долгосрочной перспективе	Начало ХХI в.

Источник: Создание системы контроллинга на промышленном предприятии / Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. - С. 20-21

Виды контроллинга. Различают оперативный и стратегический контроллинг Создание системы контроллинга на промышленном предприятии / Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. Сущность оперативного контроллинга состоит в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия. В оперативном контроллинге наиболее развит контроллинг затрат и результатов. Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга приведена в табл. 9.4.

Таблица 9.4

Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак	Контроллинг
	Стратегический	Оперативный
Девиз	«Делать правильное дело»	«Делать дело правильно»
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Ориентация в основном на внутреннюю среду предприятия
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия	Обеспечение выживаемости, проведение антикризисной политики, направленность на потенциал успеха
Задачи	* Ответственность за стратегическое планирование * Разработка альтернативных стратегий * Определение узких и поиск слабых мест * Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов * Анализ экономической эффективности	* Руководство при планировании и разработке бюджетов * Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления * Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области
Иерархические признаки	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с упором на среднее звено управления

Источник: Создание системы контроллинга на промышленном предприятии / Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. - С. 31- 32

На современном этапе, как за рубежом, так и в России, наблюдается ориентация на оперативный контроллинг, который лучше разработан методически и инструментально.

Инструменты контроллинга. Среди инструментов, используемых для выполнения отдельных стратегических и оперативных задач контроллинга, выделяют Финансово-аналитический центр MaBiCo. Адрес в Интернет: http://lib.mabico.ru/815.html: бенчмаркинг (англ. benchmarking - анализ и сравнение с конкурентами), разработка прогнозных сценариев, сетевое планирование, стоимостной анализ затрат и результатов, калькулирование, расчеты экономической эффективности, портфельный анализ, анализ точки безубыточности, имитационное моделирование и др.

Современный контроллер в Америке должен владеть следующими основными методами и инструментами контроллинга Фалько С.Г., Расселл Кейт А., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт// Контроллинг. - 2002. - № 1.:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей). Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат). Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений). Этот метод, разработанный Эли Голдратом, ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества «шесть сигма»). Данный стандарт качества подразумевает всего 3,4 дефекта на 1 миллион операций. «Шесть сигма» является эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих принципы «шесть сигма» для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты). Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности). В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи). Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый "философией Амеба - менеджмента", дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Контроллеры. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции Фалько С.Г., Расселл Кейт А., Левин Л.Ф. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт// Контроллинг. - 2002. - № 1.:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.