Координация и контроль в системе менеджмента

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов.

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования.

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов.

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений. Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

5.2 Организация мониторинга

В процессе управления организацией или отдельным структурным подразделением возникает множество непредусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределенностей. Принятие решения в возникающих ситуациях во многом зависит от системы мониторинга. Именно она дает основание судить о правильности принятого решения руководством по конкретной проблеме.

Мониторинг (от лат. monitor - напоминающий, надзирающий) - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления Современный экономический словарь. Авторы Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: Инфра-М, 2006.. Процессы мониторинга зависят от потребностей и условий конкретной организации.

Общие принципы организации мониторинга:

§ всесторонность -- мониторинг должен быть всесторонним, основываться на простых и сводных измерениях, фокусируясь на исключениях;

§ соответствие -- мониторинг должен соответствовать миссии, видению, целям и стратегии предприятия;

§ приемлемость -- эффективный метод мониторинга должен быть приемлем для его объектов, необходимо уважать их личное пространство и не вторгаться в повседневные обязанности;

§ своевременность -- данные мониторинга должны быть доступны, позволяя выявлять отклонения, о которых надо немедленно сообщить для принятия верных и оперативных решений;

§ доказательность -- информация, полученная в ходе мониторинга, должна поддаваться проверке другими средствами, то есть быть точной и, по возможности, основанной на фактах;

§ динамичность -- любая форма мониторинга должна допускать оперативные корректирующие меры;

§ гибкость (адаптируемость) -- система мониторинга должна легко адаптироваться, обеспечивая точную, значимую и своевременную информацию в изменяющихся обстоятельствах.

6. Комплексное управление качеством. Методы, приемы, факторы TQM Данный подраздел основан на материалах учебника: Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009. - С. 695-699

Комплексное управление качеством (TQM) - осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. TQM обрело популярность в Америке в 1980-х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание. Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Деминг, Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были. Каждое улучшение качества - это шаг к превосходству, к достижению конечной цели -- нулевого уровня дефектов продукции. Контроль качества не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника.

TQM предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как: кружки качества, бенчмаркинг, принципы «шесть сигма», сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование.

Кружки качества. Кружок качества является одним из методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу. Кружок качества - это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно в определенное время встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены кружков качества обучаются работе в команде, методам решения проблем и статистическому контролю качества.

Бенчмаркинг. Введенная в 1979 г. компанией Xerox практика бенчмаркинга (контрольных сравнений) является одной из главных составляющих TQM. Бенчмаркинг определяется как «непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли». Ключ к успешным контрольным сравнениям -- проведение анализа. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования своей деятельности. В качестве второго шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. Выявив и проанализировав хорошую, подходящую для организации программу, проводящая бенчмаркинг компания может разработать стратегию внедрения у себя аналогичной программы.

«Шесть сигма». Принципы качества «шесть сигма» были разработаны в компании General Electric. Сигма -- буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. «Шесть сигма» -- это высокий стандарт качества, допускающий не более 3,4 дефектов на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997% времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались, и «шесть сигма» превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек.

Эффективное внедрение «шесть сигма» требует высокой преданности топ-менеджмента, потому что этот метод предусматривает проведение масштабных изменений во всей организации. В последние годы сотни организаций использовали в той или иной форме программу «шесть сигма». Первоначально используемый в машиностроении, метод «шесть сигма» скоро стал применяться во всех отраслях и оказывать влияние на все аспекты деятельности компаний - от управления человеческими ресурсами до обслуживания потребителей.

Сокращение продолжительности цикла. Продолжительность цикла становится критическим фактором качества в современном быстро изменяющемся мире. Под продолжительностью цикла понимается время, необходимое для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса (обучения группы сотрудников, издания учебника, проектирования нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и между отделами, а также исключение ненужных этапов процесса обычно обеспечивают успех программы TQM. Даже если организация отказывается от использования кружков качества или других методов, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет более быстрой реакции на изменения внешней среды и ускорения выполнения отдельных видов деятельности. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению деятельности компании в целом, так и повышению качества.

Непрерывное усовершенствование. Американские компании традиционно рассматривают инновации как некие грандиозные проекты или как радикальную перестройку всей своей деятельности. Когда речь заходит об изменениях или нововведениях, менеджеры в первую очередь оценивают грядущие выгоды, ожидая, что они будут немалыми. Японские компании, напротив, добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход, названный непрерывным усовершенствованием или kaizen, представляет собой постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. В рамках успешной программы TQM каждый работник организации понимает, что менеджеры ожидают от него инициирования пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению его вклада в достижение целей компании. Согласно философии «малых дел» незначительные, но непрерывные усовершенствования, «маленькие шажки» приводят к цели существенно быстрее, чем «большие скачки». Никакое усовершенствование не может считаться незначительным. Оно готовит основу для следующего «шажка» - и так до бесконечности.

Факторы успеха TQM. Успех программы TQM определяется рядом ситуационных факторов (табл. 9.5).

Таблица 9.5.

Факторы успеха программы повышения качества

Источник: Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009. - С. 698

Вероятность успеха TQM возрастает и в тех ситуациях, когда оно способствует обогащению содержания процесса труда, повышению мотивации персонала. Кроме того, производительность возрастает и тогда, когда участие в программе повышения качества развивает навыки работников по решению проблем и принятию решений. И наконец, весьма позитивное влияние на эффективность программы повышения качества оказывает корпоративная культура, в которой ценятся качество и непрерывные усовершенствования.

Литература

1. Большая советская энциклопедия. Издание 1969-1978 гг.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер. 2009.

3. Дедов О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием. Учеб. пособие. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник. Под ред. Карминского А.М., Фалько С.Г. - М.: Финансы и статистика, 2006.

6. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998.

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2001.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело», 1996.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.

10. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002

12. Петренко, С.Н. Контроллинг / С.Н. Петренко. Киев: Эльга ; Ника-Центр, 2004.

13. Роббинз, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 8-ое издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

14. Современный экономический словарь. Авторы Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: Инфра-М, 2006.

15. Создание системы контроллинга на промышленном предприятии / Ю.С. Лаута, Б.И. Герасимов; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005.

16. Управление качеством: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2010.

17. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - С. 12.

18. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов - М.: Финансы и статистика, 2008.

19. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997.

Размещено на Allbest.ru