Управленческое консультирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной тематики обусловлена тем, что глобальные изменения в современной экономике - информатизация, глобализация, международная конкуренция - порождают новые вызовы, управление решает все более и более сложные задачи. Ключевым и наиболее сложным в управлении ресурсом организации является персонал.

Изменения, связанные с постиндустриальным развитием, вызывают принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами, что требует постоянного совершенствования подходов и методов управления персоналом. В последние годы появилось много теорий и принципов, используемых при анализе поведения людей в организации, а также методов, способных повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. В тоже время на сегодняшний день явно прослеживается тенденция к увеличению и усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Основная задача консультантов в области управления персоналом - содействие руководителям в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.

На макроэкономическом уровне постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений в содержании труда, появлении качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников. На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и другие.[16, с.72].

Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов служб управления персоналом по обеспечению темпов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты - консультанты.

Таким образом, кадровое консультирование - это комплекс мероприятий, направленный на создание и совершенствование системы управления персоналом в соответствие со стратегией развития и целями организации, которое способно кардинальным образом изменить ее кадровую политику, интегрируя кадровую работу руководителей всех звеньев в целостную систему кадрового менеджмента.

Данная проблема, как правило, рассматривается в работах по управлению персоналом, среди которых можно отметить Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. В основном вопросы кадрового консалтинга получают освещение в периодических изданиях.

Целью курсовой работы является изучение роли кадрового консультирования (консалтинга) в управлении персоналом организации.

Объект исследования - управленческое консультирование.

Предмет исследования - метод кадрового аутсоринга.

Гипотеза - технология аутсоринга позволит оптимизировать функционирование организации за счёт фокусирования внимания на основных направлениях деятельности.

Методы исследования - обработка, анализ научных источников;

анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Цель, гипотеза, объект и предмет исследования определили задачи исследования:

- определить понятие кадрового консультирования и выявить основные тенденции развития кадрового консультирования в России;

- охарактеризовать аутсорсинг, как метод кадрового консультирования;

- раскрыть особенности использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемой литературы и глоссария.



Глава I. Теоретические основы кадрового консультирования

1.1 Кадровое консультирование: понятие, сущность и содержание

Каждое предприятие имеет на своей базе отдел кадров. Такие отделы ведут учёт всех работающих на предприятии граждан, их приём на работу и увольнение, отправка в отпуск и командировку, проводят повышение по службе и переводят с одного отдела в другой, отслеживают изменения в трудовом и процессуальном кодексах. Все эти вопросы позволяет упростить кадровое консультирование или кадровый консалтинг.

Как вид деятельности кадровое консультирование (кадровый консалтинг) в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Что же такое кадровое консультирование (кадровый консалтинг) и как его определяют практики и научные специалисты?

Большинство авторов, консультирование и консалтинг признают синонимами. Так, Н. Арефьева отмечает: - система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала [5].

Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии [11, с.17].

Специалисты HR-капитал [13, с.21] определяют кадровый консалтинг как вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед руководителями высшего звена в области управления человеческим капиталом, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью повышения производительности и эффективности труда персонала, заключающейся в разработке практических рекомендаций по всему спектру проблем, возникающих в кадровой работе, на основе анализа деятельности HR-службы, проведения диагностики персонала, с использованием методов исследования, имеющихся в арсенале науки управления [10, с.56].

Целью кадрового консультирования (консалтинга) является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно:

- разработку стратегии предприятия в области кадров;

- создание службы персонала на предприятии;

- формирование корпоративной культуры;

- создание социально-психологического климата;

- поиск, подбор и адаптацию персонала;

- разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации;

- подготовку, обучение, аттестацию персонала;

- выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом и т.п.

Как любой другой вид консультирования, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя, прежде всего, из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).

Таблица 1 - Типы заказов на кадровое консультирование

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
	заказ-задача	заказ-проблема
Цели обращения заказчика к консультанту	Тактические (решение конкретной задачи)	Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации)
Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования	Называет конкретный продукт консультирования	Описывает образ желаемого будущего
Основная потребность заказчика	Решение задачи	Овладение способами и средствами решения проблем

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые средства для ее решения [20, с.16-51].

Кадровый консалтинг предусматривает решение следующего спектра задач.

1. В области подбора персонала: анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров.

2. В области адаптации новых сотрудников: последовательность действий для создания программы адаптации и ориентации персонала.

3. В области оценки персонала: концепции, методы и критерии оценки сотрудников, аттестация персонала.

4. В области обучения и развития персонала: определение потребностей в обучении, разработка системы обучения, проведение учебных мероприятий.

5. В области мотивации персонала: создание моделей индивидуальной и групповой мотивации.

6. В области системы оплаты труда: основные принципы и этапы построения, традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

7. В области формирования и развития корпоративной культуры: определение типа культуры, этапы создания корпоративной культуры.

8. В области выявления и предотвращения конфликтных ситуаций в организации, оценка уровня конфликтности и стрессоустойчивости персонала, разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов. Проведение переговоров.

9. В области кадрового делопроизводства: анализ состава кадровой документации, движение кадров.

10. В области трудового права: анализ документации на соответствие положениям Трудового Кодекса (ТК РФ). Разработка должностных инструкций: цели создания, основные требования к составлению, рекомендации.

11. В области обеспечения безопасности: оценка надежности персонала и партнеров, технология хранения коммерческой тайны.

12. В области оценки стиля руководства и выявления лидерства в коллективе, оценка эффективности групповой динамики, социально-психологическая диагностика межличностных отношений.

13. В области разработки кадровой политики компании: диагностика текущей ситуации в области кадровой политики фирмы, разработка общей идеологии управления персоналом, наилучшей для достижения стратегических целей фирмы, определение (коррекция) стиля управления, исходящего из стратегических целей компании.

1.2 Развитие кадрового консалтинга в России

Ситуация рынка консалтинговых услуг и HR-консалтинга в России за последние годы носила очень неоднородный характер. Анализ рынка консалтинга в целом показывает, что кадровый консалтинг на этом рынке не является лидером, в то же время уже началась новая тенденция - снижение спроса на IT-консалтинг и увеличение - на управленческий консалтинг, включая и HR.

Развитию кадрового консалтинга в России способствует усиливающийся дефицит кадров. Наиболее известный элемент кадрового консалтинга в России - это рекрутинг или подбор персонала. Эта функция, в силу своей неоспоримой значимости, давно уже получила существенное развитие, причем как в форме специализированных отделов внутри самих частных компаний, так и в форме специализированных кадровых агентств, бизнес которых - это поиск и продажа трудовых ресурсов, соответствующих требованиям потенциального работодателя.

Этот рынок настолько зрел, что внутри самих агентств давно уже происходит еще более узкая специализация: некоторые из них подбирают только торговый или только производственный персонал, другие (особенно филиалы крупных иностранных кадровых агентств) - поставляют высоко стандартизированный персонал исключительно для работающих в России западных компаний и т.д.

Другим элементом кадрового консалтинга, который также достаточно давно и успешно развивается и претерпевает все большую специализацию аналогично сегменту рекрутинга - это сегмент обучения персонала и повышения его квалификации (курсы, тренинги и семинары различных направлений для улучшения знаний и навыков персонала в конкретных бизнес-областях). В данном направлении кадрового консалтинга также существует довольно большое количество компаний, как высокопрофессиональных, так и тех, чья работа на этом рынке вызывает определенные нарекания в силу недостаточной профессиональной подготовки. Специализация тренинговых компаний выражается в концентрации на улучшении той или иной бизнес-функции в компании заказчика (чаще всего - продаж).

Еще одним, относительно новым направлением кадрового консалтинга является оценка персонала. Чем большее количество сотрудников работает в компании, тем труднее руководителям и собственникам понять достаточность уровня квалификации каждого работника, а значит и степень его реальной полезности. Для прояснения данных параметров существуют различные методики оценки персонала, позволяющие выявить сотрудников, приносящих компании наиболее выраженные результаты, сотрудников «группы риска», которые нуждаются в особом контроле и коррекции их работы, а так «балласта» - сотрудников, чей профессиональный уровень, мотивация и результативность низки, вследствие чего их содержание в штате компании генерирует убытки.

На основании данных оценки персонала производятся кадровые решения - от поощрения сотрудников и продвижения их по карьерной лестнице, до обучения и переподготовки сотрудников, либо их увольнения. С оценкой тесно связано другое направление кадрового консалтинга - создание на предприятии кадрового резерва. Естественно, что подобная услуга, прежде всего, востребована на средних и больших (по численности работников) предприятиях. Суть ее состоит в том, что компания, проводя регулярную оценку своего персонала, выделяет работников, способных в настоящем или в ближайшем будущем занять и эффективно трудиться на позициях руководителей среднего и высшего звена. Таким образом, закладывается фундамент будущего роста и развития компании «изнутри» и предотвращается появление «кадровых дыр» (когда, в результате увольнения сотрудника его место неким заполнить и необходимо подбирать кандидата на общем рынке труда).

Одним из направлений кадрового консалтинга, получивших существенный толчок в своем развитии в результате последнего финансового кризиса, стало консультирование по оптимизации системы материального и нематериального стимулирования работников. Смысл и ценность данной функции состоит в повышении финансовой оправданности расходов на заработную плату персонала за счет ее жесткой и четкой ориентированности на конечный результат, а также в стимулировании улучшения указанных результатов (объемов продаж, доходности, доли рынка и т.д.) за счет грамотного построения мотивационной схемы компании.

Среди довольно известных, но также получивших развитие в результате кризиса направлений кадрового консалтинга, наиболее популярными являются оптимизация штатной численности персонала и близко связанное с ней консультирование по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций с персоналом. Не секрет, что, в результате глобальных экономических изменений, многим предприятиям пришлось проводить активные меры по оптимизации (не только сокращения, но и перераспределения функций) численности персонала, в результате чего возникло большое количество трудовых конфликтов. Кроме того, любая активно развивающаяся компания имеет большие шансы на рост количества трудовых споров и конфликтов, поскольку интенсивные преобразования, даже положительные, порождают существенные изменения в условиях труда отдельных работников или подразделений компании, что не всегда устраивает сотрудников. Указанная выше функция кадрового консалтинга позволяет разрешать напряженные и конфликтные ситуации с наименьшими потерями для компании. кадровый консультирование аутсорсинг консалтинг

Другой, активно развивающейся в последнее время функцией кадрового консалтинга, является аудит и коррекция кадрового делопроизводства. Не секрет, что российское кадровое законодательство является довольно сложным, часто имеет противоречивые трактовки. При этом количество проверок предприятий по данным вопросам из года в год растет, как и суммы штрафов за неисполнение установленных законодательством норм. Небольшое или среднее предприятие не всегда может себе позволить содержание в штате специалиста по кадровому делопроизводству должного (высокого) уровня, а, следовательно, подвергает себя указанным выше рискам.

Таким образом, внешнее консультирование в кадровой сфере получает в последнее время все большее распространение и в нашей стране. Причины роста отрасли многообразны, основные из них:

1) С ростом скорости изменения окружающей среды растет потребность в новых идеях. Между тем, ведение текущего бизнеса не дает возможности руководству компаний заниматься их поиском, потому они прибегают к привлечению консультантов.

2) Потребность в узких специалистах подталкивает компании к использованию консультантов с соответствующими компетенциями (как правило на ограниченный срок).

3) Ощущение важности структурированной методологии развития бизнеса возникает в организации при завершении этапа быстрого роста, когда у компании появляется возможность выбора дальнейшего пути.

4) Необходимость формирования социальных сетей, в которых консультанты могут эффективно играть роль связующих звеньев.

Кроме того, привлечение консультантов объясняется и острой нехваткой профессиональных менеджеров, которых можно было бы привлечь в компанию на постоянную работу [21, c.248].



1.3 Кадровый аутсорсинг как метод кадрового консалтинга

Кадровая работа - обязательная и неотделимая часть функционирования любого существующего предприятия. Любая действующая компания нанимает и увольняет сотрудников, отправляет их в отпуск или командировку, повышает и понижает их в должности, награждает премией или переводит на другую работу. Каждое из этих действий непременно сопровождается необходимыми записями в трудовой книжке, приказами и прочей документацией.

Отлаженная система кадрового делопроизводства, правильное ведение кадровой документации и соблюдение норм трудового законодательства, правильное понимание мотивационных инструментов, корректно проведенная оценка персонала - немаловажный фактор эффективного управления персоналом и, как следствие, увеличение производительности труда каждого работника. Однако удовлетворить эти потребности, особенно в условиях кадрового голода в квалифицированных HR-специалистах, оказывается, крайне тяжело.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) - передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Сущность аутсорсинга заключается в передаче или делегировании выполнения отдельных видов деятельности, ранее выполнявшимся силами самой организации, специализированным исполнителям - сторонним организациям.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания. Здесь указан критерий выделения аутсорсинга среди различных форм кооперационного взаимодействия: виды деятельности, которые передаются на внешнее исполнение, ранее должны были осуществляться непосредственно сотрудниками организации.

Способность к аутсорсингу выступает важным критерием не только повышения конкурентоспособности, но и самого выживания организаций. Этим важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса, активно пользуются как крупные корпорации, так и небольшие компании [17, с.181-189].

Компаниям не обойтись без услуг HR-аутсорсинга в тех случаях, когда необходимо: избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач; сократить расходы на административный персонал; быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов; отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление заработной платы, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Кадровый аутсорсинг может быть либо полным, либо частичным - все зависит от потребностей компании, масштабов реализуемого проекта (насколько полно аутсорсинг охватывает кадровые процедуры). Возможно не только постоянное сопровождение, но и выполнение различных подрядных работ для службы персонала, включающих, как правило, узкоспециализированные функции, требующие высококвалифицированных, но редких специалистов.

Частным случаем кадрового аутсорсинга является внешняя кадровая служба, когда происходит полная передача обязанностей по оформлению и ведению кадрового делопроизводства компании. При этом услуги аутсорсинга подразумевают выполнение силами агентства кадрового консалтинга ключевых задач и обязанностей менеджера по персоналу в компании согласно должностной инструкции. В них входит:

- разработка оптимальных принципов кадровой политики и доведение их до сотрудников компании;

- планирование потребности компании в персонале и определение потенциальных и фактических затрат на персонал;

- обеспечение привлечения необходимого количества работников;

- организация поиска и подбора персонала, внедрение процедуры взаимодействия с подразделениями в процессе поиска персонала с учетом структуры организации и ее задач;

- выбор оптимальных каналов распространения информации о вакансиях (сайты подбора персонала, печатные издания, тематические и спецпорталы);

- построение процедуры отбора кандидатов с помощью проведения собеседований и тестирования;

- организация и контроль прохождения адаптации нового сотрудника;

- контроль работы наставника в течение испытательного периода;

- вовлечение новых сотрудников в корпоративную культуру и проведение ознакомления с кадровой политикой компании;

- обоснование и проведение сокращения персонала;

- исследование удовлетворенности персонала работой в компании;

- организация проведения оценочных и аттестационных мероприятий;

- обеспечение предоставления обратной связи сотрудникам по результатам оценки;

- сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений, сотрудников;

- составление и обеспечение реализации плана-графика индивидуального и общефирменного обучения;

- организация общефирменных мероприятий по поддержанию корпоративной культуры и сплочения коллектива;

- проведение учета личного состава предприятия: прием, заполнение и хранение трудовых книжек; ведение журнала трудовых книжек, ведение личных дел сотрудников, ознакомление сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;

- своевременное оформление кадровых приказов о приеме, перемещении, увольнении сотрудника и предоставление в бухгалтерию необходимых сведений для расчета выплат заработной платы;

- проведение консультации сотрудников по вопросам действующего трудового законодательства.

Быстрому распространению услуг в сфере HR-аутсорсинга способствуют выгоды, которые получает компания от применения этой бизнес-модели:

- возможность концентрировать свои ресурсы на основном бизнесе;

- возможность привлекать лучших специалистов для организации того или иного процесса с максимальной эффективностью;

- возможность снизить затраты на собственный персонал, получив при этом оперативность и высокое качество услуг;

- внешний провайдер принимает на себя большую часть рисков, связанных с делегируемой функцией.

Кроме того, если аутсорсинговые услуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнуть договор, нежели уволить штатного сотрудника. Клиент также вправе потребовать возмещение причиненного ущерба, что исключается при использовании своего персонала.

Как правило, договор кадрового аутсорсинга заключается сроком на год, стоимость его соизмерима с размером зарплаты квалифицированного специалиста, однако такой вид обслуживания может быть значительно более выгоден с экономической точки зрения, чем заключение трудового договора с внутренним HR-специалистом.

Таким образом, в ходе кадрового консалтинга осуществляется подбор кадров, которые органично дополняют друг друга по своим деловым качествам, происходит правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.

По сути, кадровый консалтинг - это некая система диагностики. Система по коррекции организационной структуры, культуры предприятия, оптимизация социально-психологического климата.

Основная ценность аутсорсинга заключается в том, что данная технология позволяет оптимизировать функционирование организации за счет фокусирования внимания на основных направлениях деятельности.

Конечным результатом деятельности кадрового консультанта является увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника, что приводят к увеличению производственных показателей, и, как следствие, повышение эффективности деятельности компании в целом.

кадровый консалтинг управленческий аутсорсинг



Глава II. Аутсорсинг как способ оптимизации административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления

2.1 Особенности и правовые основы использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления

В настоящее время, в мире быстрых изменений, централизованные вертикальные государственные монополии и иерархические системы предоставления услуг и реализации государственной политики, оказываются слишком медлительными и неоперативными. Динамичность общественной жизни, появление новых потребностей у населения требуют от всех властных структур способности быстро адаптироваться и отвечать на многочисленные вызовы, перестраивая свою работу, организационную структуру и видоизменяя политику [15, c.121].

Другими словами, важнейшее значение приобретает разработка и внедрение в практику государственного и муниципального управления механизмов, позволяющих в новых условиях наиболее эффективно использовать новые технологии при осуществлении государственных и муниципальных функций и при предоставлении государственных и муниципальных услуг гражданам. Одной из таких технологий и выступает технология аутсорсинга.

Под аутсорсингом исполнения административно-управленческих процессов будем понимать передачу исполнения административно-управленческого процесса внешней по отношению к органам государственной власти, органам местного самоуправления организации на возмездной основе по установленным нормам и стандартам [6, с.108].

В исследованиях, посвященных государственному управлению, использование аутсорсинга в органах государственной власти и муниципального управления связано с расширением взаимодействия органов власти с рыночными структурами на основе контрактных отношений по поводу производства товаров и услуг для государственных и муниципальных нужд. Аутсорсинг выступает в качестве стратегии управления и оптимизации деятельности органов власти, предполагающей выведение отдельных видов деятельности, ранее выполнявшихся органами власти, за рамки их функционирования путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Фактически аутсорсинг направлен на упорядочивание и оптимизацию действующих и перспективных случаев взаимодействия органов власти и организаций частного сектора, возникающих на основе контрактных отношений.

В федеральных правовых актах термин «аутсорсинг» с середины 2000-х годов начал активно использоваться в связи с проведением административной реформы, и прежде всего с реализацией Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 годах. В соответствии с Концепцией разработка и обеспечение применения принципов и технологий аутсорсинга являлись одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти. На дальнейшее продолжение реализации административной реформы направлен раздел «Оптимизация функций государственного (муниципального) управления и повышение эффективности их обеспечения» Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов.[2] В соответствии с данным разделом аутсорсинг должен стать одним из основных направлений повышения эффективности деятельности органов исполнительной власти (выполнения возложенных на них функций).

Таким образом, с точки зрения законодателя, внедрение механизмов аутсорсинга в деятельность органов исполнительной власти должно быть направлено на экономию бюджетных расходов в сфере выполнения государственных функций, оптимизацию численности государственных гражданских служащих, повышение доступности, оперативности и качества административно-управленческих процессов, обеспечение оптимизации деятельности, функций и структур органов исполнительной власти.

Для целей практической реализации положений Концепции распоряжением Правительства РФ № 1789-р был одобрен План мероприятий по проведению административной реформы в РФ, [1] ряд пунктов которого посвящен внедрению практики аутсорсинга. Однако внедрение аутсорсинга административно-управленческих процессов удалось реализовать лишь в отдельных федеральных округах и немногочисленных субъектах РФ. Связано это, прежде всего, с отсутствием должного правового регулирования, т.к. положения относительно аутсорсинга носят декларативный характер. При этом необходимо отметить, что аутсорсинг (при правильной организации данного процесса и наличии надлежащей правовой основы) позволяет сократить расходы бюджета, повысить эффективность и качество предоставления услуг, сфокусировать внимание органов власти на основной деятельности, обеспечить доступность новых технологий и методов управления, сократить число персонала, осуществляющего обеспечивающие функции.

В рамках реализации Программы разрабатывались отраслевые (ведомственные) планы по повышению эффективности бюджетных расходов в соответствии с Методическими рекомендациями, утвержденными совместным приказом Минфина России № 182 и Минэкономразвития России № 674 от 23.12.2010 года, где рекомендовалось включать в ведомственные планы мероприятия по «передаче оказания государственных услуг (выполнения работ), связанных с реализацией государственных функций, специализированным организациям, саморегулируемым организациям, размещению государственных заказов на соответствующие услуги (аутсорсинг), оптимизации (сокращению) численности государственных служащих за счет передачи исполнения государственных функций на аутсорсинг и перехода к оказанию услуг в электронной форме». [3]

Однако лишь в ведомственных планах небольшого количества федеральных округов есть конкретные предложения по внедрению аутсорсинга, в большинстве же из них содержатся лишь декларативные положения о необходимости передачи исполнения отдельных функций на аутсорсинг без какой-либо детализации соответствующих мероприятий, либо вообще не упоминаются.

Итак, аутсорсинг исполнения отдельных административно-управленческих процессов осуществляется с целью повышения эффективности управления, повышения качества государственных и муниципальных услуг, обеспечения доступности современных информационно-коммуникационных технологий и оптимизации численности, состава административного и управленческого персонала. Во многом использование технологии аутсорсинга в деятельности органов власти связано с тем, что государственные и муниципальные структуры стали уделять больше внимания заимствованию эффективных технологий из частного сектора. Использование технологии аутсорсинга позволяет повысить эффективность административно-управленческих процессов за счет выведения отдельных видов деятельности за рамки полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, и заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Так, в процессе организации управления персоналом, использование аутсорсинга возможно в следующих направлениях: подбора, набора и оценка сотрудников; контроль уровня подготовки кадрового состава; повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

2.2 Создание центра оценки управленческих кадров как механизм оптимизации административно-управленческих процессов государственных гражданских и муниципальных служащих

В настоящее время, в государственной гражданской и муниципальной службе выделяют большое количество проблем, связанных в первую очередь с кадрами: преобладание служащих с непрофильным образованием, нехватка квалифицированных кадров, недостатки в области подготовки кадров. Кроме того, неэффективность прежней системы государственного управления в России становится барьером для стабильного процветания и развития страны, авторитета государственной власти в глазах народа и, в конечном итоге, имиджа страны на мировой арене. По мнению специалистов, многие государственные и муниципальные служащие слабо подготовлены для работы в современных условиях, так как их знания, умения и навыки сформировались в иной общественной среде, требовавшей иных личностных и деловых качеств.

Очевидно, что не может быть современной системы управления государством при прежней системе отбора кадров - продвижении по службе, системе их мотивации и так далее. Нам необходима модель управления, основанная на применении самых современных технологий. Поэтому вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих являются актуальными как никогда, и здесь использование технологии аутсорсинга является целесообразной и значимой.

Задача разработки и успешного функционирования эффективной и современной системы подбора управленческих кадров для государственной службы является стратегической для России, а в связи с проведением в стране масштабной антикоррупционной работы тщательный подбор кадров особенно актуален. Очевидно, что участники новой системы управления должны обладать не только необходимыми профессиональными, но и управленческими компетенциями. Следует отметить, что с ростом группы должностей государственной гражданской и муниципальной службы расширяется область применения управленческих компетенций. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по выявлению управленческих компетенций требует комплексного подхода, тщательного планирования и использования лучших мировых НR-практик, методов и технологий, обеспечивающих объективность оценок, точность прогнозов потенциальной эффективности руководителя на новом месте работы, минимизацию рисков при назначениях.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей [23, с.52].

Накопленный практический опыт и комплексное исследование процессов кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы показывает, что наиболее эффективной схемой реализации проектов оценки компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих в субъектах РФ является создание независимых Центров оценки.

Таким образом, возникает необходимость передать процедуру оценки государственных и муниципальных служащих сторонним подрядчикам - Центру оценки управленческих кадров.

Точность оценок, при оценке независимыми экспертами, обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. Саму процедуру оценки проводят специально подготовленные эксперты, которые по роду своей деятельности не связаны с государственными структурами.

Стратегическая цель образования Центра - создание правовых и методических условий осуществления всех видов оценки профессиональных и управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных служащих, а также лиц, претендующих на замещение должности государственной гражданской, муниципальной службы, в целях обеспечения постоянного повышения эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности оцениваемых лиц.

Центр должен осуществлять оценку эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий:

- при проведении конкурса на замещение должности государственной гражданской и муниципальной службы;

- при включении в кадровый резерв;

- при проведении аттестации;

- при проведении квалификационного экзамена на классный чин;

- при определении приоритетов системы подготовки и повышения квалификации.

Центр оценки управленческих кадров должен также осуществлять:

- планирование и реализацию мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных);

- анализ организационной структуры и штатной численности персонала органа государственной или муниципальной власти, а также бизнес- структур;

- научную экспертизу программ, проектов, рекомендаций.

Результаты проведения такой оценки позволяют получить картину компетентности или потенциала сотрудников.

Представляется, что наиболее точным и эффективным инструментом оценки управленческих компетенций, деловых качеств и управленческого потенциала служащих и кандидатов, претендующих на должности, в систему карьерного планирования государственных гражданских и муниципальных служащих, - является внедрение технологии Ассессмент-центр.

Ассессмент-центр - это технология, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии специальных испытаний. Полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций (критериев). Его особенность заключается в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях выявить и оценить степень выраженности у специалиста важных профессиональных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения.

Используемые здесь современные методики оценки служат эффективным дополнением к работающим на сегодняшний день инструментам и процедурам в области оценки управленческих компетенций государственных служащих. Результаты оценки компетенций не отменяют рабочих достижений сотрудников, а рассматриваются как важная дополнительная информация при принятии решений о кадровых назначениях, перемещениях и т.д. Данные результаты интегрируются в систему формирования и развития кадрового резерва государственной и муниципальной службы.

Технологии, используемые Центром оценки управленческих кадров, должны быть построены так, чтобы кандидаты были оценены вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, относительно свободно от влияния ситуативных факторов.

Кроме того, в органах государственной и муниципальной власти оцениваться должен не только реальный уровень владения навыками и компетенциями, оценка должна давать данные и о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Метод ассессмент-центр обеспечивает точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент- центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.

Кроме того, интеграция данной технологии в систему государственной и муниципальной власти позволит значительно упростить внутриструктурную ротацию руководителей за счет всегда имеющейся актуальной информации об уровне развития управленческих компетенций сотрудников. Это позволит прогнозировать эффективность и результативность сотрудников, и, кроме того, повышается эффективность программ обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Предлагаемые мероприятия по внедрению технологии оценки управленческих компетенций государственных гражданских и муниципальных РФ на базе независимого Центра оценки управленческих кадров включают:

1. Разработку научно-методологических основ внедрения технологии оценки управленческих компетенций в систему карьерного планирования государственной службы.

Реализация данного этапа подразумевает создание матрицы «планирования замещений» в органах исполнительной власти (от талантливой молодёжи и начинающих сотрудников до управленческих позиций); определение целевых должностей для формирования кадрового резерва; планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию, профилирование должностей; формирование комплексной модели управленческих компетенций руководителей в системе государственной гражданской и муниципальной службы.

2. Разработку процедуры оценки управленческих компетенций. В рамках реализации этого этапа создаются аналитические кейсы, разрабатываются специальные упражнения, моделируются управленческие рабочие ситуации, в которых проявляются поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, задания объединяются в согласованную и динамичную процедуру оценки.

3. Оценку управленческих компетенций по технологии Ассессмент- центр. На этом этапе проводятся оценочные деловые игры и углубленные интервью по компетенциям. По их результатам формируются интегральные (по всем участникам оценки) и индивидуальные отчеты.

Кроме этого, для каждого участника разрабатывается индивидуальный план развития управленческих компетенций. Получение участниками оценки развивающей обратной связи повышает эффективность их дальнейшей работы.

По итогам оценки управленческих кадров Центр готовит отчет и рекомендации, в которых содержится:

- оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- оценка готовности служащего к продвижению на новую должность;

- аудит профессиональных характеристик служащих;

- сильные и слабые стороны служащих и кандидатов;

- оценка совместимости сотрудников;

- определение потребности служащих в тренингах и обучении;

- назначения по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

- оценка интеллектуального потенциала служащих и кандидатов;

- алгоритм формирования эффективной команды.

Таким образом, внедрение системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления позволит оптимизировать функций кадровой работы органов государственной власти и местного самоуправления.

Подводя итог отметим, что аутсорсинг в органах государственной и муниципальной власти нацелен на повышение эффективности управления, осуществления функций исполнительно-распорядительных органов. Особенно актуален договор аутсорсинга для крупных муниципальных образований с разветвленной системой управления. В то же время, данная проблематика требует значительных аналитических усилий для проработки и поиска путей решений. Тем не менее экономический и политический эффект от внедрения технологии аутсорсинга в части основных функций и пересмотра подходов к государственной гражданской службе может оказаться значительным.

Кроме того атсорсинг, как социально обусловленный институт управления, будет способствовать не только повышению эффективности и оперативности осуществления административных функций, но и предупреждению коррупции. Наделение частных организаций-аутсорсеров необходимой компетенцией по муниципальному управлению приведет к росту гражданской активности населений, повышению роли общества в решении социально-актуальных вопросов. Данные последствия реализации муниципального аутсорсинга на практике - это необходимые условия для развития Гражданского общества России.



Заключение

Целью данной курсовой работы являлось изучение роли кадрового консультирования (консалтинга) в управлении персоналом организации.

Были реализованы следующие задачи:

1. Определены понятия кадрового консультирования и выявлены основные тенденции развития кадрового консультирования в России;

2.Охарактеризован аутсорсинг, как метод кадрового консультирования.

3. Раскрыты особенности использования аутсорсинга в органах государственной власти и местного самоуправления.

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ. Таким образом, внедрение технологии аутсорсинга становится актуальным направлением реформирования и оптимизации деятельности государственных и муниципальных структур в России.

Использование технологии аутсорсинга позволяет повысить эффективность административно-управленческих процессов за счет выведения отдельных видов деятельности за рамки полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, и заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Так, в процессе организации управления персоналом, использование аутсорсинга возможно при оценке управленческих кадров, путем передачи процедуры оценки государственных и муниципальных служащих Центру оценки управленческих кадров. Технологии, используемые Центром, построены так, что кандидаты оцениваются вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения.

Эффективным инструментом оценки управленческих компетенций, деловых качеств и управленческого потенциала служащих и кандидатов, претендующих на должности государственных и муниципальных служащих, является технология Ассессмент-центр, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии специальных испытаний. Используемые здесь современные методики оценки служат эффективным дополнением к работающим инструментам и процедурам в области оценки управленческих компетенций государственных служащих.

Интеграция данной технологии в систему государственной и муниципальной власти позволит значительно упростить внутриструктурную ротацию за счет всегда имеющейся актуальной информации об уровне развития управленческих компетенций сотрудников.

Таким образом, внедрение системы аутсорсинга административно-управленческих процессов позволит оптимизировать функций кадровой работы органов государственной власти и местного самоуправления.



Список литературы

1. О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720.

2. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720.

3. Об утверждении Методических рекомендаций по разработке и реализации отраслевых (ведомственных) планов повышения эффективности бюджетных расходов: Приказ Минфина РФ № 182н, Минэкономразвития РФ № 674 от 23.12.2010.

4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

5. Ваксова Е.Е. Применение механизмов аутсорсинга на федеральном уровне / Е.Е. Ваксова, А.С. Карасева // Бюджет. - 2012. - № 5. - С. 72-77.

6. Герцева Н.А. Технология аутсорсинга в органах исполнительной власти субъектов Федерации / Н.А. Герцева // Вестник Омского университета. - 2008. - № 2. - С.114-116.

7. Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

8. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.