Проблемы антикризисного управления в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления в организации

1.1 Сущность, задачи, особенности антикризисного управления

1.2 Эффективность антикризисного управления

1.3 Причины возникновения кризисных ситуаций, ведущих к банкротству и методы их предотвращения

2. Анализ антикризисного управления организацией (на материалах ООО "Холод")

2.1 Общая характеристика ООО "Холод"

2.2 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности организации

2.3 Анализ финансового состояния организации

3. Основные мероприятия по востановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности

Заключение

Библиографический список

Введение

Переход к рыночной экономике характеризуется неопределенной и быстро меняющейся рыночной средой, большими колебаниями цен, объемов продаж, величины издержек и прибыли. Значительное число организаций находится в сложной ситуации, когда временами издержки могут превышать доход. В организациях возникает кризисная ситуация, которая может завершиться потерей платежеспособности и банкротством. В таких условиях единственным средством, позволяющим организации выжить, является эффективное антикризисное управление. Чем сложнее переходный период, чем большее число организаций находится в кризисном состоянии, тем актуальнее проблема антикризисного управления на корпоративном уровне, тем важнее исследование теоретических и практических проблем антикризисного управления организациями в условиях переходной экономики.

Термин "антикризисное управление", как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью организаций. Но это - далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения организации, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина "антикризисное управление", его разночтение порождает теоретическую неопределенность и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу организаций из кризисного состояния.

Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема эффективного антикризисного управления организациями сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.

Российскими исследователями систематически изучается практика применения антикризисного управления в самых разных ее проявлениях. Ими даются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций, обобщается отечественный и зарубежный опыт антикризисного управления, совершенствования менеджмента в условиях переходной экономики, предлагаются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций.

Изучение характерных особенностей антикризисного управления находится в центре внимания современной экономической науки. Большинство исследований проблем антикризисного управления принимает в качестве исходных следующие основные методологические положения.

1. Теория антикризисного управления не является обособленной теорией управления, она выступает составной частью общей теории корпоративного управления. Антикризисное управление использует приемы и методы, применяемые в любом успешном корпоративном управлении. Специфика корпоративного управления заключается не в применяемых методах, а в конкретном реагировании на кризисную ситуацию, в которой находится организация.

2. Характерной особенностью кризисных ситуаций в организациях является постепенное уменьшение чистой прибыли (вплоть до отрицательных значений), потеря первоначальной доли рынка, неспособность выплачивать зарплату сотрудникам, соответствующую отраслевым нормативам (нормальной отраслевой практике), моральное и физическое старение оборудования. Как правило, кризисная организация лишается денежных доходов и переходит на бартер. Производительность труда и производительность капитала быстро падают. Организация лишается необходимых средств не только для развития, но и для выживания.

3. Кризисные ситуации возникают как в высококонкурентной рыночной экономике, так и в переходной экономике (в условиях перехода к рынку). Однако в условиях переходной экономики или недостаточно конкурентной рыночной среды кризисные ситуации являются, как правило, более глубокими, а их преодоление - значительно более трудным делом. Причина заключается в том, что кризисная ситуация обостряется не только чрезмерными издержками организации, её неспособностью производить пользующуюся спросом продукцию, но и сложившимися в организации и вокруг неё отношениями собственности, несовершенством законодательной базы, конфликтами в социальной сфере.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности организаций, хронической убыточности их производственно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-х гг. закрепился термин "антикризисное управление".[4, c.37]

Тема, выбранная мной для написания курсового проекта, актуальна, так как в современных экономических условиях организации оказываются не подготовлены к выходу из кризиса, так как традиционные методы ориентированы на развитие в благоприятных условиях. Поэтому необходимо разрабатывать такие методы и программы, благодаря которым можно будет не только предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность организации, своевременно реагировать на изменения в политической и экономической среде, но и решать уже возникшие проблемы.

В научных исследованиях современных авторов особое внимание отводиться решению проблем, связанных с управлением организацией в условиях кризиса. Также рассматриваются процедуры банкротства и причины, которые способствуют тому, что организация оказывается не в состоянии отвечать по своим обязательствам. Немаловажным и стало изучение роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций. Для нас являются интересными исследования российских авторов, в которых они осуществляют анализ экономического кризиса, и дополнительно выявляют возможные пути выхода из него. Из литературных источников мы узнаем, каким образом необходимо совершенствовать систему управления экономическими процессами.[13, с.9] Как мы можем наблюдать, ошибки в формировании системы управления экономикой негативно сказались на развитии рыночных отношений в России.

Для того, чтобы правильно применять методы антикризисного управления, необходимо комплексно изучить проблему возникновения кризиса, определить факторы внешнего и внутреннего воздействия в организации, сформировать политику антикризисного управления.

Таким образом тема является актуальной, потому что антикризисное управление - это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретной организации. Антикризисное управление является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления - это и есть система предотвращения банкротства в организации.

В своей работе мы дадим рекомендации по осуществлению антикризисного управления организацией, выявим причины возникновения кризисных ситуаций.

Объектом исследования является ООО "Холод".

Предмет исследования - антикризисное управление в организации клиники красоты в современных условиях.

Целью исследования является теоретическое и практическое исследование проблем антикризисного управление в организации и разработка мероприятий по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Еврокосметклиник".

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) изучить теоретические основы антикризисного управления;

2) изучить основные принципы антикризисного управления организацией;

3) проанализировать производственно-хозяйственную деятельность, финансовое состояние ООО "Еврокосметклиник";

4) разработать мероприятия по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Еврокосметклиник".

В курсовом проекте использовались как общенаучные (анализ, синтез), так и специальные методы исследования (сводки, группировки, анализа таблиц, графический, SWOT-анализ).

Информационную базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности ООО "Холод".

1. Теоретические основы антикризисного управления в организации

1.1 Сущность, задачи, особенности антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление организацией, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующей на рынке организации становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер".

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".[14, c.36]

Антикризисное управление - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление - такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

1. Предвидение кризиса и адекватная подготовка к нему.

2. Воспрепятствовать опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса.

4. Обеспечить жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.[25, c.15]

К социально-экономическим системам - объектам антикризисного управления - относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства - арбитражные управляющие).

Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

- распознавание кризисной ситуации;

- предотвращение кризиса;

- обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

- обеспечение выхода из кризиса;

- ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

- методологические;

- финансово-экономические;

- организационные;

- правовые;

- социально-психологические;

- конфликтологические.

По технологиям управления:

- поиск информации (обеспечение ее достоверности);

- разработка вариантов и моделей поведения организации

- анализ и оценка кризисной ситуации;

- разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

- маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

- санация или реструктуризация кризисной организации;

- антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

- селекция (отбор) персонала;

- управление конфликтами.[17, c.27]

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

Антикризисное управление - это вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.

К числу особенностей антикризисного управления относятся:

1.Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке.

2. Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью - ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.

3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения организации в целом отходят на второй план.

4. Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации организации в законодательстве о банкротстве.

5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.[10, c.78]

Таблица 1 - Основные отличия антикризисного управления от управления в стабильных системах.

Параметр	Стабильные системы	Кризисные системы
Цели управления	Повышение эффективности деятельности	Минимизация отрицательных последствий кризисов
Основные ограничения	Ресурсные - мягкие	Временные - жесткие
Характеристики внешней среды	Благоприятная	Неблагоприятная
Внутренняя среда	Стабильная	Множество острых конфликтов
Результат (планируемый, желательный)	Рост эффективности и жизнеспособности	Переход в стабильное состояние

Организации пребывают в трех состояниях:

- Стабильном;

- Неустойчивом (предкризисным или послекризисным);

- Кризисном.

В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.

В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.

В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизации отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

В современной литературе авторы говорят об отличии антикризисного управления от обычного.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Стадии кризиса:

1) снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек организации;

2) убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры организации;

3) отсутствие резервных фондов либо истощение. Для организации характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния организации. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;

4) неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности организации и поддержанию производства.[21, c.115]

При характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для управления организацией в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на организацию, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности организации.

Таким образом, в любой фазе экономического цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису объем антикризисных управленческих функций возрастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет не количественный характер, а нелинейный, качественный.

В современных условиях рыночной экономики, по моему мнению, успех организации зависит от того, насколько организации конкурентоспособно, насколько оно результативно и насколько оно продуктивно. Эти показатели напрямую зависят от уровня управления в организации. На мой взгляд, эффективная работа компании определена грамотным управлением.

1.2 Эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами).

Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм и специальная подготовленность команды лиц, осуществляющих антикризисное управление.

2. Качественная работа системы мониторинга кризисных ситуаций.

3. Заблаговременное прогнозирование кризисов и проектирование эффективных антикризисных сценариев.

4. Развитие методологии выработки управленческих решений в условиях кризиса.

5. Качество разработки антикризисных программ.

6. Искусство антикризисного управления.

7. Оперативность и гибкость антикризисного управления при изменении ситуации.

8. Человеческий фактор, решение проблем лидерства и коммуникаций делового сотрудничества в антикризисном управлении.

9. Корпоративность антикризисного управления.[20, c.73]

Существует четыре основных принципа антикризисного управления:

1) Ранняя диагностика кризисных явлений. Так как кризис несет угрозу самой организации, потере собственности, отрицательных социальных последствий, то чем раньше будут обнаружены кризисные явления, тем больше запас времени и тем легче их нейтрализовать;

2) Срочность реагирования на кризисные явления. Если таковые обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию разрастаться и углубляться.

3) Адекватность реагирования на степень реальной угрозы. Антикризисное управление связано с затратами и потерями. Поэтому их надо соизмерять со степенью реальной угрозы со стороны кризисных явлений.

4) Комплексность реагирования заключается в том, чтобы задействовать разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения ситуации.

Таблица 2 - Антикризисное управление с точки зрения эффективности

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры.
Границы кризиса	Кризис выходит за рамки организации	Кризис локализован внутри организации.
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены, администрация пытается восстановить процессы	Организация функционирует, все ее функции и обязательства выполняются.
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует: допускаются те же ошибки	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры
Воздействие кризиса на репутацию организации	Общественное мнение осуждает поведение. Некоторые прекращают взаимодействовать с ней	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Принимаются вовремя на основе достоверной информации

Таким образом, наиболее верным определением является определение антикризисного управления: "Антикризисное управление - такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".[14, c.136]

Антикризисное управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису.[5, c.43]

1.3 Причины возникновения кризисных ситуаций, ведущих к банкротству и методы их предотвращения

В современных условиях жесткой конкуренции банкротство существует, как неизбежное явление современного рынка. Ухудшение платежеспособности происходит в тот момент, когда стратегия организации перестает соответствовать окружающей среде.[30, c.121]

Ключевыми причинами неплатежеспособности организации являются факторы, за счет которых выручка резко уменьшается.

Абсолютное снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:

- затоваривании. Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из - за ее невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;

- воздействии конкуренции;

- увеличивающемся невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе организации с ненадлежащими покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;

- сужении рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных барьеров и т.д.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда организация:

- реализует неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;

- увеличивает объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;

- увеличивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;

- несет убытки;

- расходует выручку на второстепенные цели.[33, c.76]

Причины неплатежеспособности можно свести к двум основным:

1) отставание от запросов рынка. В этом случае можно говорить о "болезни" бизнеса;

2) неудовлетворительное финансовое руководство организацией, избыточное отягощение обязательствами. При таком положении, можно сказать, что это неэффективный финансовый менеджмент.

Первый комплекс причин отражается на снижении выручки, второй - на приросте массы обязательств.[32, c.57]

В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности организации:

1) внешние причины:

а) общеэкономические:

- рост инфляции;

- снижение платежеспособности населения, снижение уровня настоящих доходов населения;

- нестабильность валютного рынка;

- увеличение безработицы;

- замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах;

- увеличение в организациях кризисных явлений (в том числе клиентов - потребителей продукции);

б) государственные:

- неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и заказы;

- нестабильность налоговой системы, таможенных правил;

- рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.;

- нерешительные действия правительства и политическая нестабильность;

- бюрократический рэкет;

- неэффективный механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа судебных приставов, их коррумпированность;

в) рыночные:

- обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;

- недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг;

- понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;

- присутствие большого количества посредников (в т. ч. мошенников);

- финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;

- завышенная стоимость кредитных ресурсов;

- понижение активности и нестабильность фондового рынка;

- беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;

г) прочие:

- отрицательные демографические тенденции;

- техногенные катастрофы, стихийные бедствия;

- криминогенные ситуации.[34, c.117]

Пути выхода организации из кризисного финансового состояния могут зависеть от причин ее внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин.

Внутрифирменные причины:

а) производственные:

- простои оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;

- слишком высокий уровень физического и морального износа основных фондов;

- устаревшая технология производства продукции, оказания услуг;

- завышенный размер страховых и сезонных запасов;

- неcоответствие качества продукции, услуг требованиям потребителя;

- низкое качество продукции и услуг;

- применение материалов низкого качества;

- отсутствие качества на входе и на выходе продукции;

- цены на сырье, материалы, комплектующие завышены;

- слишком высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;

- высокая доля постоянных издержек;

- перерасход ресурсов, материалов, наличие брака;

- высокие производственные затраты ресурсов и труда;

- неэффективный маркетинг по поиску поставщиков;

- неэффективный маркетинг по продвижению продукции услуг на рынок;

- неэффективная организация процессов управления;

- неэффективное выполнение функций управления;

- отсутствие контроля за выполнением управленческих решений;

- присутствие управленческих конфликтов;

- неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических ресурсов;

- наличия нарушений трудовой дисциплины;

- нерациональная организация труда работников;

- накладные расходы, непрофильные расходы, транспортные расходы превышают допустимый уровень;

- численность работников выше необходимого их количества;

- недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг;

- затоваривание продукции и невостребованность услуг;

-отсутствие ресурсосберегающих технологий;

- отсутствие развернутой сети сбыта;

- низкая доля денежной составляющей в выручке;

- бессистемное поступление материалов, комплектующих;

- несвоевременный ремонт и обновление оборудования;

- снижение объема продаж;

- снижение объема выручки;

- невысокий уровень использования производственных и вспомогательных площадей;

- небольшой объем запасов материальных ресурсов;

- завышенные коммунальные расходы;

б) финансовые:

- структура активов неэффективная;

- доля заемного капитала высокая;

- высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование;

- наличие убытков;

- неэффективное использование кредитных ресурсов;

- высокая оплата за использование кредитных ресурсов;

- отсутствие либо неэффективная финансовая политика;

- высокая доля и рост общей дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе "гиблой" дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

- ценовая политика организации неэффективна;

- высокая стоимость аренды помещений, оборудования, транспорта;

- высокая доля и рост: штрафов, пеней, неустоек;

- нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями;

- превышение допустимых уровней финансовых рынков;

- слабый учет прогноза и изменения внешних факторов или его отсутствие;

- слабый анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;

- рост доли готовой продукции в запасах и на складах;

- рост объемов незавершенного производства;

- рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;

- хищения продукции, материалов и т.д.;

- слабый финансовый контроль или его отсутствие за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

- неэффективная организационная структура управления;

- нехватка собственного капитала;

в) прочие:

- низкая квалификация персонала;

- использование недостоверной экономической информацией;

- утечка конфиденциальной информации из организации;

- отсутствие статистической информации для проведения маркетинга;

- подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое качество информации, используемой для анализа.[39, c.82]

Таким образом, в соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по предотвращению или воcстановлению несостоятельности организации, цель которых вывести организаци. на уровень нормально функционирующего.

Методами предотвращения возникновения крисизных ситуаций являются:

1. Диагностика и распознавание кризиса.

Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика - важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.

В антикризисном управлении существуют следующие объекты диагностики:

- Социально-экономические системы;

- Элементы сложной системы;

- Функции, выполняемой системы.

Цель проведения диагностики в антикризисном управлении состоит в том, чтобы получить заключение о состоянии объекта на дату проведения исследования и прогноз развития на некоторую перспективу. Диагностика - важный элемент управления. На ее основе разрабатываются управленческие решения. От того, насколько качественно проведена диагностика, зависит и качество управленческих решений, принимаемых по результатам диагностики, а следовательно и эффективность управления.[11, c.124]

Этапы проведения диагностики:

1 этап: проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые наиболее полно охватывают состояние и деятельность системы.

2 этап: определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса.

3 этап: проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на 1 этапе набора показателей.

Задача комплексной диагностики заключается в том, чтобы дать качественную и количественную оценку состояния предприятия как целостного организма, понять его проблемы, выявить сильные и слабые стороны.

При комплексной диагностике выполняются следующие виды анализа:[29, c119]

1) Ситуационный анализ определяет положение предприятия в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на организацию.

Таблица 3 - Проведение ситуационного анализа.

Направление анализа	Содержание анализа
SWOT-анализ	Анализ и оценка сильных и слабых сторон, возможностей предприятия и угроз его деятельности
Анализ стратегической позиции компании	Определение и анализ стратегических зон хозяйствования предприятия
Анализ сегментов рынка	Определение и анализ сегментов рынка, на которых функционирует предприятие, выявление структуры потребителей продукции и их характеристика
Анализ конкуренции	Выявление и анализ текущих и потенциальных конкурентов, а также товаров-заменителей
Позиционный анализ	Определение места, занимаемого предприятием, его продукцией, торговой маркой, по отношению к другим предприятиям и торговым маркам

2) Анализ производственно-хозяйственной деятельности оценивает уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявляет резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда

3) Организационно-управленческий анализ оценивает состояние системы управления предприятием. Анализируется иерархическая структура, как и кем осуществляются выработка, передача, исполнение и контроль управленческих решений, как организовано делопроизводство и учет и т.д.

Таблица 4 - Организационно-управленческий анализ

Направление анализа	Содержание анализа
Анализ системы целей	Определение миссии компании, целей и ограничений на их достижение, анализ имеющихся и возможных стратегий
Анализ организационной структуры	Исследование существующих структурных единиц и их взаимодействия
Анализ процессов управления	Идентификация, анализ и моделирование процессов управления
Анализ структуры и движения информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии
Анализ организационной структуры	Исследование внутрифирменных традиций, обычаев и церемоний.

4) В задачи финансово-экономического анализа входят оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия, динамики финансово-экономических показателей за определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу, выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий.

Таблица 5 - Финансово-экономический анализ

Направление анализа	Содержание анализа
Анализ финансового состояния	Оценка платежеспособности и кредитоспособности организации. Оценка ликвидности активов. Оценка финансовой устойчивости.
Анализ эффективности деятельности (финансовых результатов)	Оценка уровня и анализ динамики изменения показателей прибыли, рентабельности и деловой активности
Анализ потока денежных средств	Анализ источников и направлений использования денежных средств. Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности и осуществления планируемых мероприятий и инвестиционных проектов.
Анализ инвестиционной деятельности	Оценка эффективности проводимых инвестиционных проектов

5) Задачей проведения анализа кадрового потенциала является оценка качества персонала с точки зрения его соответствия целям, задачам и стратегии предприятия.

Финансовый анализ организации

Финансовый анализ обычно включает расчет финансовых показателей и исследование их значений в некоторый промежуток времени в целях формирования "истории" развития ситуации в организации. Стандартный подход к финансовому анализу подразумевает расчет и исследование показателей платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности. На основе анализа данных показателей оценивается платежеспособность и кредитоспособность организации. Цель такой оценки - выявление причин и негативных факторов возникновения кризисных ситуаций для их последующего устранения.[16, c.249]

Для проведения анализа финансового состояния и финансовых результатов используются документы бухгалтерской отчетности:

- Бухгалтерский баланс (форма №1)

- Отчет о прибылях и убытках (форма №2)

В основе проведения финансового анализа лежит исследование финансовой отчетности.

Рис. 1. Схема финансового анализа организации

Показатели финансового состояния организации.

Финансовые коэффициенты вычисляются в виде относительных величин и характеризуют различные стороны финансового состояния организации. Ниже представлены коэффициенты, наиболее часто используемые для финансового анализа неплатежеспособных организаций, а также для платежеспособных организаций в целях оценки угроз потери платежеспособности.

1. Показатели платежеспособности и ликвидности. Показатели этой группы характеризуют возможности осуществления расчетов по долгам.

Степень платежеспособности общая вычисляется как отношение суммы долгосрочных и текущих обязательств к среднемесячной выручке:

СПобщ= (ДО + ТО)/ СрВр

Этот показатель характеризует, сколько месяцев требуется организации для расчета по всем долгосрочным и краткосрочным обязательствам при сохранении сложившегося уровня выручки

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяется как отношение только текущих обязательств к среднемесячной выручке:

СПтек =ТО: СрВр

Рекомендуемо значение ? 3 месяцев. При соблюдении данного условия предприятие считается платежеспособным. Срок три месяца обоснован тем, что для большинства организаций признаком банкротства является наличие задолженности, срок погашения которой истек именно три месяца назад.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой отношение стоимости быстроликвидных активов к текущим обязательствам:

Кабс.ликв. = БлА: ТО

Этот показатель характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно.

Коэффициент промежуточной ликвидности представляет собой отношение суммы быстроликвидных активов и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам:

Кпром.ликв. = (БлА + КДЗ): ТО

Показатель характеризует, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить за счет оборотных активов, не вовлеченных в производство.

Коэффициент текущей ликвидности вычисляется как отношение текущих активов к текущим обязательствам:

Ктек.ликв. = ТА: ТО

Он показывает часть текущих активов, покрываемую текущими обязательствами.

Группа показателей платежеспособности и ликвидности позволяет оценить способность организации оплачивать свои обязательства за счет доходов от своей деятельности и за счет реализации имеющегося имущества.[23, c.213]

2.Показатели финансовой устойчивости. Эта группа показателей характеризует степень обеспеченности производственной деятельности предприятия собственными финансовыми источниками и степень зависимости от внешних источников.

Коэффициент финансовой независимости рассчитывается как отношение суммы стоимости собственных средств к сумме активов предприятия:

Кфин.незав. = СС: ?а

Данный коэффициент показывает долю собственных источников финансирования активов и характеризует степень зависимости от кредиторов.

Коэффициент обеспеченности инвестициями вычисляется как отношение суммы собственных средств и долгосрочных обязательств к стоимости внеоборотных активов:

Коб.инв. = (СС + ДО): ВА (7)

Коэффициент показывает, насколько внеоборотные активы обеспечены стабильными и долгосрочными источниками финансирования.

Коэффициент маневренности собственных средств представляет собой отношение разницы собственных средств и внеоборотных активов к величине собственных средств.

Кман.СС = (СС - ВА): СС = СОК: СС

Показатель характеризует какая доля собственных средств финансирует оборотные активы.

Коэффициент обеспеченности текущих активов вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и текущих активов:

Коб.тек.акт. = СОК: ТА

Этот коэффициент показывает, какая часть текущих активов финансируется из собственных источников.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и оборотных активов:

Коб.соб.ср-в. = СОК: ОА

Характеризует, какая часть оборотных активов финансируется из собственных источников.

Коэффициент обеспеченности материально-производственных запасов (МПЗ) рассчитывается как отношение собственного оборотного каптала к стоимости материально-производственных запасов:

Коб.МПЗ = СОК: МПЗ

Если значение показателя ? 1, то из этого следует, что внеоборотные активы и материально-производственные запасы организации сформированы из собственных стабильных источников.

Группа показателей финансовой устойчивости позволяет оценить степень зависимости организации от внешнего финансирования и возможности осуществления деятельности за счет собственных финансовых ресурсов.[23, c.235]

3. Показатели деловой активности и эффективности производства.

В этой группе выделяют показатель оборачиваемости и рентабельности.

Коэффициент оборачиваемости активов:

Коб.акт = Вр: ?аср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в активы (капиталоотдача).

Коэффициент оборачиваемости собственных средств:

Коб.СС = Вр: ССср

Величина этого коэффициента характеризует, сколько рублей дохода приходится на 1 руб.собственных средств.

Коэффициент оборачиваемости основных средств:

Коб.ОС = Вр: ВАср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный во внеоборотные активы (фондоотдача).

Коэффициент оборачиваемости текущих активов:

Коб.ТА = Вр: ТАср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в текущие активы.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов:

Коб.МПЗ = С: МПЗср

Характеризует, сколько рублей затрат приходится на 1 руб., вложенный в материально-производственные запасы.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

Коб.ДЗ = Вр: (ДДЗ + КДЗ)ср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., выведенный из производства в дебиторскую задолженность.

Данная группа показателей оборачиваемости свидетельствует об эффективности использования соответствующих групп активов или ресурсов предприятия в его деятельности по производству и реализации продукции.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов = БП: ?Аср

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли зарабатывается на 1 руб., вложенный в активы.

Рентабельность собственных средств:

Рентабельность СС = БП: ССср

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли обеспечивает 1 руб., вложенный в собственные средства.

Рентабельность инвестиций:

Рентабельность инвестиций = БП: (СС + ДО)ср

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли приходится на 1 руб. инвестиций.

Рентабельность продукции:

Рентабельность продукции = БП: Зсум.

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли зарабатывается на 1 руб. затрат на производство продукции (себестоимости).

Рентабельность продаж:

Рентабельность продаж = ПП: Вр

Коэффициент показывает, сколько копеек прибыли от продаж формируется на 1 руб. дохода от продаж.

Норма чистой прибыли:

Норма чистой прибыли = ЧП: Вр

Показывает, сколько копеек чистой прибыли остается у предприятия на 1 руб. выручки.

В целом показатели рентабельности характеризуют эффективность использования предприятием своих средств в целях получения прибыли.[23, c.240] антикризисный управление банкротство платежеспособность

Исследование финансовых показателей позволяет оценить состояние экономики и те экономические процессы, которые происходят в организации. При этом выводы, которые мы делаем по анализу финансовых показателей, позволяют определить наиболее проблемные сферы, основные факторы, причины возникновения и развития кризисных явлений.

Таким образом, существующие методы выдают результаты анализа на момент принятия управленческого решения. Но, диагностика должна иметь характер регулярного и своевременного мониторинга.[38, c.168] По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Таким образом, методы, формы и средства комплексной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени.[31, c.127]

Дальше мы проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Холод", выявим наиболее проблемные сферы, основные факторы и причины возникновения кризисных явлений.

2. Анализ антикризисного управления организацией (на материалах ООО "Холод")

2.1 Общая характеристика ООО "Холод"

Проект строительства будущего молокоперерабатывающего предприятия был разработан специалистами Омского Гипмясомолпрома из расчета 150 тонн перерабатываемого молока за сутки. 28 декабря 1979 года закончилось строительство комбината приемкой и пуском завода в эксплуатацию. В то время комбинат носил название ОАО "Заринский маслосыркомбинат". Директором маслосыркомбината был назначен А.М. Кондратьев. Первой продукцией комбината были: сыр "Пошехонский", молоко фасованное, кефир, сметана, творог.

В последующие годы шло совершенствование ассортимента и освоение новых молочных продуктов. В 1984г. был освоен выпуск фасованного творога и творожной массы, в 1991г.- новых кисломолочных напитков "Снежок", "Варенец", в 1992г.-прогрессивной технологии производства сыра "Радонежский", в1994г.-плавленого сыра, в 1997г. -сыра "Голландский".

Наряду с непрерывным обеспечением с 1980 года города Заринска цельномолочной продукцией основной задачей предприятия ставилось снабжение Дальнего Востока и районов, приравненных к Северу, главной продукцией комбината - твердым сыром и животным маслом. С 1980 по 1999 годы ы механизированных секциях было отправлено 13,4 млн.тонн сыра и 4,8 млн.тонн масла.

В 1998 году после очередного кризиса в стране существенно сократилось поголовье крупного рогатого скота в хозяйствах Заринского района, резко уменьшилось поступление молока на комбинат. В результате сократился выпуск продукции: сыр на 50%, масло на 40%. Сокращение объемов производства больно ударило по трудовому коллективу, который в то время составлял 170 человек.

В 1999 году ОАО "Заринский маслосыркомбинат" перешел в частную собственность ООО "Холод". Генерельный директор К.Б. Симонов.

ООО "Холод" образовано в соответствие с законодательством РФ, основываясь на следующих нормативных документах: Гражданский Кодекс РФ, Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью", Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц" и др. Учредительными документами общества являются:

- Устав;

- Учредительный договор;

- Свидетельство о государственной регистрации;

- Свидетельство о внесении в единый реестр юридических лиц.

Организационная структура предприятия представлена в Приложение 5.

Реконструкция, проведенная в 2003 году, превратила завод в современное молочно-перерабатывающее предприятие. Сегодня структура предприятия: цех по производству цельномолочной продукции, творожный цех, маслодельный цех, сыродельный цех, цех по производству плавленых сыров, цех по переработке сыворотки. Ассортимент выпускаемой продукции - более 80 наименований (Приложение 6). Молочная продукция под торговой маркой "Белый Замок" находит рынки сбыта не только в Алтайском крае, но и в Новосибирской области, Красноярском крае, Кемеровской, Томской, Иркутской областях, в республике Алтай.

Предмет особой гордости компании "Холод" - сыры. Высококачественное сырье, квалифицированные специалисты, современное оборудование - все это является залогом успеха в производстве вкусных сыров. Компания постоянно расширяет ассортимент сыров, создавая новые рецептуры, формы, названия. Сыры твердые: "Купеческий", "Алтайский кудесник", "Элитный", "Элитный сливочный", "Голландский лилипут", "Новосибирский" и т.д. более 15 видов сыра твердого. А еще чеддеризованные сыры, мягкие сыры, колбасные, плавленые.

За 2010 год завод принял и переработал 63 589 тонн молока, что в два раза больше чем в 2006г. Численность работающих превышает 1 000 человек.

На предприятии решена одна из очень важных проблем - создание технологий безотходного использования молочного сырья при выработке молочных продуктов. Сегодня ни одного килограмма сыворотки (вторичный ресурс от выработки сыра) не идет в отходы. Вся она сушится и реализуется на рынках сбыта.

Благодаря совершенствованию технологий, молочные продукты "Белый Замок" завоевали доверие покупателей и признание профессионалов, что подтверждают многочисленные награды различных конкурсов Российского и международного уровня.