Управление гостиничным персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

Институт гуманитарных и социальных наук

Кафедра предпринимательства и туризма

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему «Управление гостиничным персоналом»

Санкт-Петербург 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Основные аспекты в управлении гостиничным персоналом

1.1 Персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом

1.2 Организационная структура управления в гостинице

1.3 Подбор и подготовка гостиничного персонала

1.4 Сущность, принципы и методы управления персоналом в гостинице

1.5 Основные службы гостиницы и распределение персонала

1.6 Система мотивации персонала в организации

Глава 2. Управление персоналом: российская и западная ментальность

2.1 Западное видение управления гостиничным бизнесом и образ идеального руководителя в России

2.2 Особенности управления персоналом в гостиничной цепи "Marriott International"

2.3 Меры по улучшению управления гостиничным персоналом в отелях "Marriott International"

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Успехи ведущих западных гостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. От качества предоставляемых услуг напрямую зависит репутация гостиницы, которая является гарантией конкурентоспособности. Чтобы гостиничная организация продуктивно функционировала, ее персонал обязан постоянно и добросовестно трудиться, создавая уют и всяческие комфортные условия для своих гостей.

Актуальность курсовой работы. Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал - самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница неполноценна, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг "Кадры решают все" можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Целью курсовой работы является изучение подбора и подготовки гостиничного персонала, исследование различных аспектов управления им.

Поставленной цели соответствуют следующие задачи:

- проанализировать литературу по данной теме;

- выявить, что персонал является ключевым фактором управления гостиничным бизнесом;

- рассмотреть организационную структуру персонала в гостинице

- изучить систему управления, подбора и подготовки гостиничного персонала;

- определить различия российской и западной ментальности в гостиничном управлении;

- оценить роль менеджмента персонала в гостиничной цепи "Marriott International".

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает система управления персоналом в гостиничной цепи "Marriott International".

Предметом исследования является управление гостиничным персоналом и способы его улучшения.

Теоретической основой данного исследования могут быть труды следующих авторов: Кабушкина Н.И., Маллинза Л., Приса Д., Глухова С.Г., В. Анташова, Г.Уваровой в области менеджмента и организации гостиничного предприятия.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, перечня используемой литературы и Интернет-ресурсов.

гостиница персонал управление



Глава 1. Основные аспекты в управлении гостиничным персоналом

1.1 Персонал как ключевой фактор управления гостиничным бизнесом

Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их составах[3].

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, связывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Персонал в гостиничном бизнесе играет решающую роль. Прием гостей должен осуществляться таким образом, чтобы максимально расположить клиента, продемонстрировать доброжелательность и высокий уровень обслуживания. Популярность и авторитет гостиницы зависит не только от ее географического положения и внутреннего устройства, но и от квалификации персонала. Гость останется недовольным, если его расположить в самом лучшем номере, но при этом плохо обслуживать.

Гостиница состоит из множества подразделений, которые обслуживают гостя. Каждая гостиница предъявляет свои требования к обслуживающему персоналу и разрабатывает собственную систему обучения. Управление гостиницей должно быть простым и гибким, но при этом поддерживать конкурентоспособность на рынке [3].

Все гостиничные должности имеют разный уровень престижа и оплаты. Так, большим престижем и уровнем оплаты отличается работа, непосредственно связанная с приемом, размещением и обслуживанием посетителей гостиниц. Сотрудник гостиницы, занимающий такую должность должен иметь опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.), безупречная манера поведения, знать правила этики и тонкости психологии общения, быть на должном уровне коммуникабельным, владеть иностранными языками (по крайней мере, одним). Также для некоторых должностей существуют ограничения возраста (например, для портье по приему -- возраст до 30 лет).

Чем выше уровень гостиницы, тем более существует определенных стандарты поведения для её персонала: дресс-код, ведение переговоров и т. д. Иногда даже есть должность специалиста по соблюдению стандартов поведения. Очень важно, чтобы количество сотрудников в гостинице было оптимально подходящим по потребностям. Недостаток сотрудников станет причиной недовольства обслуживанием в сезон, а их избыток повлечет за собой материальные проблемы организации. Обычно численность персонала в гостиницах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания.

1.2 Организационная структура управления в гостинице

Гостиницы - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Управление персоналом включает в себя:

· помощь организации в достижении её целей;

· эффективное использование профессионализма и возможностей работников;

· обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

· стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

· развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

· помощь в создании позитивного морально-психологического климата;

· управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и организации.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Создание организационной структуры прежде всего направлено на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -- горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев [4].

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

* линейный;

* функциональный;

* линейно-функциональный.

Линейная структура управления организацией. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.

Рис. 1 Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

Рис. 2 Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Рис. 4 Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

На рис. 4 мы видим типовую пирамидальную структуру управления гостиницей. Несмотря на то, что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала -- людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем (начиная с нижнего) уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация [4].

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д. Подобные цели и задачи относятся к категории общих, от которых изначально зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

1.3 Подбор и подготовка гостиничного персонала

Важнейшим этапом работы менеджера любой организации является подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу. Эта работа окажется эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности. Особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не обладающими нужной квалификацией.

При отборе и приеме кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

1. Заявление о приёме (сообщает первое впечатление о кандидате).

2. Фотография (даёт представление о внешности).

3. Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности).

4. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию).

5. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности).

6. Рекомендации (освещают все аспекты профессиональной пригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки).

7. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

Эти источники ориентированы на возможность узнать о кандидате информацию предварительно, перед собеседованием. Также они помогают определить будущие потребности и методы развития потенциала работников.

Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала -- его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании изложенного выше происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным следует отнести такие, как: анализ и оценка документов, тестирование, интервью-собеседование. К техническим средствам оценки персонала относятся рабочий эксперимент (оценочные центры) и графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить.

Положительное впечатление о гостинице останется только в случае, если весь персонал будет радушным, внимательным и доброжелательным к гостям. Поэтому для работы в гостинице сотрудники проходят достаточно жесткий отбор. Для того, чтобы получить определенную гостиничную должность человек обязательно проходит несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление алкоголя. Также персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.

В каждой гостинице существуют свои правила и стандарты поведения для персонала. В отдельных отелях присутствует даже такая должность как специалист по соблюдению стандартов поведения. Неудивительно, что при переходе из одного учреждения в другое сотрудникам часто сложно адаптироваться на новом месте. В связи с этим иногда не приветствует наличие большого опыта за плечами у соискателя - гостинице легче обучить сотрудника с нуля.

Таким образом, для работающего в конкретной гостинице персонала, основным фактором, обеспечивающим развитие нужных умений и навыков, становится обучение [5].

Обучение персонала - Важная функция, возложенная на HR-отдел. Это ценный вклад в создание прочного кадрового фундамента гостиницы. Помимо обогащения сотрудников различными профессиональными знаниями и умениями (иностранные языки, работа с техникой и т.д.), крайне важно развивать в них психологические навыки общения с клиентами: сдержанность, улыбчивость, бесконфликтность и т.д.

Подводя итог, можно сказать, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал предприятия обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем.

1.4 Сущность, принципы и методы управления персоналом в гостинице

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [7].

Управление персоналом в гостиничной отрасли включает разработку методов и принципов, позволяющих предоставить качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.

Принципы, положенные в основу эффективного управления трудовым коллективом носят многоуровневый характер. Они делятся на: общие, частные, специальные (отдельные). Эти принципы распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

К общим принципам относятся: научность; плановость; комплектность (системность) ; непрерывность; ответственность; нормативность; экономичность; заинтересованность.

К частным принципам принадлежат:

ь соответствие функций управления целям производства;

ь индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при освобождении, продвижении, оплата по результатам труда и др.);

ь демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при выработке важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и др.);

ь информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений;

ь подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Управление трудовым коллективом должно основываться на принципах системного подхода и анализа. Это означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внутренней и внешней среды, всей полноты взаимосвязей [6].

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Наряду с вышеуказанными методами выделяют большое количество конкретных (частных) методов. Все виды методов органично связаны между собой.

Работа менеджера в гостиницах представляется как выполнение функции «человек-человек». Для решения управленческих проблем недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Поэтому полезно ориентироваться на принципы, которые могут творчески реализовываться управленческим персоналом и помогут руководить людьми. К таким принципам относятся: поддержание у подчиненных чувства самоуважения; концентрация внимания на проблеме, а не на личности; использование методов подкрепления (поощрять желательное поведение и прекращать нежелательное); активное слушание (применение способов доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства); выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками [3].

Руководителю необходимо устранить из своего поведения колебания и проводить профилактику угрожающего падения личного авторитета. Здесь будут эффективны методы, устраняющие причинные недостатки и дающие положительные результаты в совершенствовании деятельности, повышении компетентности руководителя.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.5 Основные службы гостиницы и распределение персонала

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

* бронирования;

* обслуживания;

* приема и расчетная часть;

* служба эксплуатации номерного фонда.

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения.

Гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне -- службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне -- службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, если персоналу, осуществляющему прием гостей, следует иметь опрятный внешний вид и владеть навыками коммуникабельности, то важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования. К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию: дату и время заезда; примерную дату и время отъезда; количество гостей; категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс); услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.) ; услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион) ; цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.) ; фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы); вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки); особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Служба обслуживания. С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

По прибытию в номер коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться: объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает (освещение, радио и ТВ, кондиционеры, телефон, мини-бар и т.д.). Если у гостя не возникло дополнительных вопросов, коридорный должен вежливо попрощаться (например, сказать следующее: "Я желаю Вам приятного пребывания в нашей гостинице") и покинуть номер.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся всевозможные заказы, приобретения и доставки чего-либо для гостя, предоставление информации о местных достопримечательностях и т.п., помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса), а также выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).

Возглавляет службу обслуживания менеджер, который в зависимости от ситуации может взять на себя полномочия любого из своих подчиненных. Но следует помнить, что в гостиницах высокого класса это недопустимо.

Служба приема и расчетная часть. Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным центром" отеля. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами. Также должно производиться ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы.

Служба эксплуатации номерного фонда. Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Как правило, здесь работает до 50% всех служащих отеля. Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает: ежедневная, после выезда проживающего, генеральная. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров. Уборка в занятых помещениях должна производиться в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

В некоторых гостиницах имеется должность сменного супервайзера, который осуществляет контроль за работой горничных и проверки соответствия уборки со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема информации о свободных и занятых номерах.

В гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс) имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида [7].

1.6 Система мотивации персонала в организации

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника [8].

Стимулирование - процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.) [9].

В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

· мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но и не денежные (моральные, социальные, организационные и др.);

· мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

· сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

· мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

Исполнители обычно настроены на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование дает результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц [9].

Применяя мотивирование, необходимо также помнить, что неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника. Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места и т.п. К числу нематериальных мотивирующих факторов принадлежат возможность достижения успеха, признания, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможностью проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое, и поэтому крайне важен индивидуальный подход - талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного работника к действию [8].

Помимо универсальных способов мотивации для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами компании и поиск формы их реализации.



Глава 2. Управление персоналом: российская и западная ментальность

2.1 Западное видение управления гостиничным бизнесом и образ идеального руководителя в России

Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Период социалистического хозяйствования в России на долгие годы оставил след в секторе гостиничного дела. В этом можно убедиться и сейчас, поселившись в гостинице в регионах нашей страны.

Первые гостиничные предприятия в 1980-х гг. строились исключительно по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью новый персонал, который до этого времени не имел представления о гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо большее время, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится, с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров - американских, немецких и французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и, безусловно, за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы [10].

Западным менеджерам с их особенностями и взглядами на жизнь в целом трудно понять, почему российский гостиничный бизнес находится в столь упадочном состоянии. В одном из высококлассных московских отелей, где работает немецкий менеджмент, существует мнение, что русский человек потенциально не может трудиться так, как должно в европейском понимании.

Какими же чертами должен обладать современный отечественный руководитель, эффективно управляющий гостиничным предприятием? Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно и достойно обслужить, поскольку гостиница зарабатывает именно на этом. Таким образом, исходная цель в рассмотрении требований к менеджеру отеля - понимание им того, что именно приносит прибыль отелю.

Руководитель осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива. Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, готовы ли подчиненные активно сотрудничать с руководителем [11].

Из всего разнообразия функций, которые выполняют руководители гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные - те, которые не зависят от типа гостиницы и различий среди обслуживаемых ими гостей. К этим функциям относятся подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Наделенный правом принимать управленческие решения, менеджер несет и ответственность за их последствия. Эффективное управленческое решение базируется на достоверной информации о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, может ли он ясно и четко довести нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы.

Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей организации. Но высокоэффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. Его управленческая деятельность должна ориентироваться на человека, что особенно важно в гостиничной индустрии.

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы - это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность отеля [11].

Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в соответствии со сложившейся ситуацией. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или использовать творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель, кроме всего прочего, выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, это важнейший элемент управленческой деятельности.

Гостиничный бизнес, как никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И, в конечном счете, от того, насколько удачным будет выстраивание деловых коммуникаций как с клиентами, так и с сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом.

2.2 Особенности управления персоналом в гостиничной цепи "Marriott International"

«Marriott International» - американская международная сеть, охватывающая 2741 гостиницу, с общим номерным фондом в 499165 номеров. Гостиницы расположены в США и 70 других странах и территориях. Главное управление компании располагается в Вашингтоне, в конце 2005 года общее количество сотрудников компании составляло 143 000 человек. Руководство компанией Мэрриотт Интернэшнл сейчас осуществляют Джон Уиллард Марриотт младший и Вильям Шоу [2].

В России представителями сети гостиниц "Marriott International" являются три гостиницы в Москве, две в Санкт-Петербурге и одна в Сочи - это отели «Marriott Royal Aurora», «Marriott Tverskaya», «Moscow Marriott Grand Hotel, «Courtyard St Petersburg Vasilievsky», «Courtyard St. Petersburg Center West/Pushkin Hotel», «Sochi Marriott Krasnaya Polyana Hotel». Теперь рассмотрим управленческую структуру этих отелей.

В гостиницах "Мариотт" структура управления линейно-функциональная. Во главе всей гостиницы стоит управляющий. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений, осуществляет контроль по работе всех подразделений питания. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Административная служба. Ядром административной службы является Front desk. Это первая служба, с которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров; ведение реестра состояния номеров; хранение ключей; оформление выездов; ведение счета гостя; координация работы горничных; предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы. Резервирование номеров может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу.

Бухгалтерия. Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Отдел продаж и маркетинга. Этот отдел является наиболее теневым подразделением гостиницы. Хотя для многих, знакомство с отелем начинается именно с него. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на 4 группы:

1. Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже продукции и услуг отеля.

2. Продажа, услуги по организации конференций и бизнес семинаров.

3. Реклама.

4. Связь с общественностью.

Информационный отдел. Он состоит из систем, разделённых на несколько модулей:

1. Модуль менеджера. Можно назвать системой поддержки управления гостиницей. Он может генерировать отчеты в автоматическом режиме. Например, можно задать системе в определенное время распечатывать отчеты о деятельности различных подразделений или же находить в процессе дня некоторые пиковые значения заранее определенных параметров.

2. Модуль административной службы. Это центральная система, которая аккумулирует данные о техническом состоянии номеров, текущем статусе номеров, текущих расценках за номера, текущей занятости отеля. Также с ее помощью осуществляется резервирование и регистрация гостей, ведется учет их истории для выявления постоянных клиентов. Таким образом, административная служба осуществляет ведение личного счета гостя, где отражаются не только затраты, которые он произвел в номере, но и плата за еду в ресторане, за чистку одежды в химчистке и т.д.

3. Модуль отдела резервирования. Предназначен для автоматизации работы отдела резервирования номеров.

4. Модуль подразделения питания. Информация от поставщиков попадает на кухню шеф-повару. Если она касается пополнения склада, то она проходит через бухгалтерию, где поступивший товар оформляется документально. Из отдела обслуживания в номерах на центральный кухонный терминал попадают заказы от гостей отеля. Также заказы поступают и из торгового зала.

В настоящий момент в России среди высококлассных отелей лишь в немногих гостиницах осуществляется действительно качественный менеджмент. Гостиницы сети "Marriott International", безусловно, относятся к ним, и своим примером показывают, что российский руководитель имеет огромный потенциал и может работать по международным стандартам.

Приход квалифицированных отечественных управленцев, использующих зарубежный опыт, но при этом не переносящих его в чистом виде на российскую почву, а адаптирующих к национальным особенностям, позволит успешно развиваться гостиничному бизнесу в России [2].

2.3 Меры по улучшению управления гостиничным персоналом в отелях "Marriott International"

Итак, согласно анализу данных собранных при исследовании "Marriott International", необходимо отметить, что существует проблема неэффективной кадровой политики - менеджера по персоналу в гостиницах нет. Кадровой политикой занимается бухгалтер ( ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство) и директор (осуществляет набор, адаптацию, мотивацию персонала).

Для разрешения проблемы необходимо разработать мероприятия, которые благоприятно повлияют на производительность труда работников и повысят уровень организационной культуры. Необходимо решить следующие задачи:

-предпринять решения, направленные на совершенствование кадровой политики,

-провести мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала.

В связи с этим предлагается реализация следующих мероприятий: