Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Анализ предприятия как объекта управления
• 1.1 Понятие и виды предприятий
• 1.2 Жизненный цикл предприятия
• 1.3 Взаимосвязь внутренних факторов организации
• 2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Шинок Солоха»
• 2.1 Организационная характеристика ООО «Шинок Солоха»
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Шинок Солоха» 2.3 Анализ предприятия как объект управления
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность темы связана с тем, что менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, организацией, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. В этой связи важную роль приобретает анализ внутренней среды организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

Система управления предприятием опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в прошлом, не зная ни о каких принципах, люди успешно вели свою хозяйственную деятельность. Здесь нужно отметить, что в своей деятельности люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть, упрощенными.

В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей, обусловленной развитием специализации и кооперации труда и научно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективное развитие предприятия и экономики в целом.

Проблема управления предприятием становится все более насущной, так как, в конечном счете, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка работника, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Предмет исследования: управление предприятием

Объект исследования: ООО «Шинок Солоха»

Цель данной работы: изучить предприятие, как объект управления

Задачи работы:

1. Провести анализ предприятия как объект управления

2. Охарактеризовать процесс управления на предприятии ООО «Шинок Солоха»

3. Предложить рекомендации по совершенствованию процесса управления в ООО «Шинок Солоха»

1. Анализ предприятия как объекта управления

1.1 Понятие и виды предприятий

Предприятие - это самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный (учрежденный) в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли [8, 26].

После государственной регистрации предприятие признается юридическим лицом и может участвовать в хозяйственном обороте.

Оно обладает следующими признаками.

Во-первых, предприятие должно иметь в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия.

Во-вторых, предприятие отвечает своим имуществом по обязательствам, которые возникают у него во взаимоотношениях с кредиторами, в том числе и перед бюджетом.

В третьих, предприятие выступает в хозяйственном обороте от своего имени и имеет право заключать все виды гражданско-правовых договоров с юридическими и физическими лицами.

В-четвертых, предприятие имеет право быть истцом и ответчиком в суде.

В-пятых, предприятие должно иметь самостоятельный баланс и своевременно представлять установленную государственными органами отчетность.

В-шестых, предприятие должно иметь свое наименование, содержащее указание на его организационно-правовую форму [12, 33].

Предприятие обладает производственно-техническим единством, организационно-административной и финансово-экономической самостоятельностью.

Производственно-техническое единство означает взаимосвязь отдельных стадий производственного процесса, в результате которого исходные материалы превращаются в готовую продукцию. Оно предопределяет единую систему технической документации, общую техническую политику, единую систему машин, наличие общих вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Организационно-административная самостоятельность означает, что предприятие имеет единый коллектив, единую администрацию и обладает правом юридического лица.

Финансово-экономическая самостоятельность заключается в том, что предприятие организует свою деятельность на основе самоокупаемости и имеет единую законченную форму учета и отчетности [10, 41].

Предприятия можно классифицировать по многим признакам.

По назначению готовой продукции предприятия делятся на производящие средства производства и производящие предметы потребления.

По признаку технологической общности различают предприятие с непрерывным и дискретным процессами производства.

По признаку размеров предприятия делятся на крупные, средние и мелкие.

По специализации и масштабам производства однотипной продукции предприятия делятся на специализированные, диверсификационные и комбинированные.

По типам производственного процесса предприятия делятся на предприятия с единичным типом производства, серийным, массовым, опытным.

По признакам деятельности различают промышленные предприятия, торговые, транспортные и другие.

По формам собственности различают частные предприятия, коллективные, государственные, муниципальные и совместные предприятия (предприятия с иностранными инвестициями).

В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Хозяйственные товарищества и общества:

полное товарищество;

товарищество на вере (коммандитное товарищество);

общество с ограниченной ответственностью,

общество с дополнительной ответственностью;

акционерное общество (открытое и закрытое) [22, 30].

Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность.

Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество.

Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.

Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью.

Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.

Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов.

Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность.

Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия.

В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении [2].

1.2 Жизненный цикл предприятия и его характеристика

Предприятия проходят через определенный жизненный цикл

1. Стадия становления. Предприятия находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член предприятия обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом предприятия, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

2 Стадия развития. Этап коллегиальности. Этап коллегиальности -- период быстрого роста предприятия, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

3. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость предприятия означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности предприятия.

4. Этап реструктуризации Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсификация рынков).

5. Стадия старости. Этап спада. Этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; предприятие ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Стадию старости предприятия определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Таким образом, можно утверждать, что предприятие это самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный (учрежденный) в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг. Как правило, основная цель предприятия - получение прибыли. Все предприятия являются юридическими лицами. В России существует множество предприятий различных видов, которые в процессе своего функционирования проходят те или иные стадии жизненного цикла

1.3 Взаимосвязь внутренних факторов организации

Каждая организация зависит от факторов внешней и внутренней среды. Внутренняя среда организации объединяет все функциональные элементы внутри системы, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели. При всем многообразии типов организаций у них существуют общие, универсальные элементы (внутренние переменные).

По мнению О.С. Виханского, основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [8, 110]. Рассмотрим каждую из них последовательно

Цели. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений -- по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Примерами целей организации также могут служить: обеспечение правопорядка для Районного управления внутренних дел, борьба с пожарами и их предупреждение - для пожарной части, исполнение назначенных судом наказаний - для ГУФСИН, исполнение решений суда и обеспечение их деятельности для службы судебных приставов. Для негосударственных некоммерческих организаций цели также многообразны: сбор оказание помощи какой-либо категории нуждающихся для благотворительных фондов, отправление культов - для религиозных организаций и пр.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

- ее максимизацию;

- получение “удовлетворительной” прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;

- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, предприятие может существовать только в условиях ее прибыльности (исключением могут быть только некоторые государственные предприятия, прибыль в деятельности которых является пусть и важной, но не основной целью - например, исправительные колонии). Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек производства и т.д. [31, 75].

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом [24].

Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на у приемщика товара в Кафее работа с предметами. Задача же продавца-консультанта - это в основном работа с людьми. В то же время задачи главного бухгалтера или аналитика корпорации в основном связаны с информацией.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит [18, 54].

Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации [11, 70]. Люди. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

2. Практическая часть

2.1 Организационная характеристика ООО «Шинок Солоха»

По формам собственности ресторан ООО «Шинок Солоха» считается частным предприятием. Ресторан осуществляет вид предпринимательской деятельности, который подлежит обложению ЕНВД.

В предприятии имеется учетная политика, в которой прописаны основные этапы работы ресторана. Амортизационный профиль относится свыше 30 лет. Срок полезного действия установлен руководителем в соответствии с техническими условиями, Кафе на государственной регистрации в соответствии с законом РФ, имеет (ИНН, ОГРН), зарегистрирован в МРИ ФНС №40 Ленинского района г. Уфы.

Кафе имеет общую площадь 75,5 квадратных метров. Дополнительные услуги ресторана ООО «Шинок Солоха» это доставка продукции собственного производства на дом. Предприятие распологает автотранспортом: ЗИЛ 5301 «Бычок» и ВАЗ 2114

Миссия организации: предоставление сытных и вкусных национальных блюд.

В ресторане имеется книга «Жалоб и предложений». Так же там имеется книга «Защита прав потребителей», где указаны все определенные условия обслуживания, а также все меры, которые потребители могут предъявить.

В ООО «Шинок Солоха» имеется устав предприятия утвержденный решением учредительного собрания ООО «Шинок Солоха» от 13 октября 2009 года. Общество создано без ограничения срока действия, целью общества является удовлетворение спроса населения города в блюдах национальной кухни. У общества имеется банковский счет: 40702810706000001063 в Башкирском отделении №8598. Уставной капитал организации 10 тысяч рублей. Общество вправе определять основные направления о своей деятельности, утверждать годовые отчеты.

Директором ресторана является: Башаров Ильдар Шамилевич, учредитель: Башарова Фатима Ахметзакиевна. Руководителем общества является директор ресторана, который осуществляет процесс контроля за всей работы.

Управление персоналом ООО «Шинок Солоха» целесообразно начать с рассмотрения структуры управления (рис. 3.)

Структура предприятия линейная, образованна следующими службами:

- управление;

- бухгалтерия;

- кухня

- обслуживающий персонал зала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Структура управления ООО «Шинок Солоха»

Таблица 1

Основные потребители ООО «Шинок Солоха»	люди, проживающие в непосредственной близости от ресторана
Уровень дохода существенной роли в формировании целевой аудитории	не играет
Контингент потребителей в подавляющем большинстве случаев (около 75,4%)	служащие

Составление карты стратегических групп не имеет смысла, поскольку позиционирование и сопоставление характеристику не представляется возможным.

Таблица 2

Оценка конкурентной силы ООО «Шинок Солоха»

Ключевые факторы	ООО «Шинок Солоха»	Кафе «Шоколадница»
Качество товара	8	9
Широта ассортимента	8	6
Организация торговли	7	8
Имидж	7	8
Надежность поставщиков	8	8
Дополнительные направления деятельности	8	6
Итого	7,6	7,5

Как мы можем видеть по данным таблицы, конкурентная сила ООО «Шинок Солоха» достаточно высокая - находится на первом месте после ООО кафе «Шоколадница». С другой стороны преимущество ООО «Шинок Солоха» перед ближайшими по силе конкурентами - весьма незначительно - 0,1 балла, что по большому счету практически незначимо. В этой связи можно говорить о том, что в целом, ООО «Шинок Солоха» имеет практически одинаковую с конкурентами силу

Что касается влияния неконкурентных факторов окружающей среды, то наибольшее влияние оказывают социальные и экономические факторы, наименьшее - экологические факторы. При этом социальные факторы, особенно учитывая месторасположения ресторана, оказывают скорее положительную роль, в то время как экономические и технологические - оказывают больше негативное воздействие

Маркетинговая политика предприятия, несмотря на некоторые недочеты, все же достаточно успешна, о чем свидетельствует достаточно хорошее финансовое состояние предприятия.

кадровый мотивация труд персонал



2.2 Анализ предприятия как объекта управления

Деятельность персонала регламентируется в соответствии с трудовым кодексом Российской Федерации. С каждым сотрудником при приеме заключается трудовой договор. На предприятии разработаны соответствующие каждой должности инструкции.

Согласно правилам внутреннего распорядка, работает ресторан ООО «Шинок Солоха» с 10.00 до 24.00. Без выходных. Работа предприятия организованна по пятидневной рабочей неделе, кроме работы официантов, которые работают по схеме два рабочих дня, затем два выходных, реже три рабочих дня три выходных

Условия труда являются в целом удовлетворительными, предприятие в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом Российской Федерации, а также отраслевыми нормативными документами.

В предыдущем разделе нами была рассмотрена структура управления в ООО «Шинок Солоха». Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «Шинок Солоха» линейная. Она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Кроме этого, имеется текучесть кадров, вследствие чего, ряду сотрудников приходится выполнять несвойственные им функции. Так периодически функции грузчиков выполняют продавцы и водители.

На данной схеме изображена иерархическая структура ООО «Шинок Солоха». Чем выше место сотрудника, тем, соответственно более высокое положение в организации он занимает. Стрелками показано подчиненность одного сотрудника другому.

Оценим так же эффективность использования трудовых ресурсов предприятия (табл. 3).

Таблица 3

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Объем реализации продукции (без НДС) млн. руб.	6,53	7,49	11,36
2. Среднесписочная численность работников, чел	10	10	10
3. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.	653	749	1136
4. Среднегодовая заработная плата одного работающего тыс. руб.	197,1	154,2	289,6

Мы видим, что в ресторане ООО «Шинок Солоха» трудовые ресурсы используются достаточно эффективно, что проявляется увеличением выручки от реализации продукции, среднегодовой выработки на одного работающего. При этом заработная плата предприятия сохраняется на одном уровне.

Цель организации - удовлетворенность потребителей в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Шинок Солоха». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Стоит отметить, что в течение прошедших трех лет имел место всего один случай повышения сотрудников в должности, что объясняется тем обстоятельством, что на предприятии высока текучесть именно нижнего звена, в то время как верхнее и среднее относительно стабильно.

Критерии отбора кандидатов, см. таблицу 4.

Таблица 4

Требования к кандидатам на работу ООО «Шинок Солоха»

Должность	Квалификационные требования
	Образование	Опыт работы	Спец. навыки	Иное
Бухгалтер	+	+	-	-
повар	+	+
официант	желательно опыт работы	+/-	-	предпочтительно мужского пола
Грузчик	-	-	-	только мужского пола
Водитель	-	+	+	только мужского пола
Уборщица	-	-	-	-

Как видно из таблицы для бухгалтеров и поваров обязательно наличие соответствующего образования, для водителя - наличие водительских прав категории не ниже В и стаж вождения не менее трех лет. Ввиду специфики работы водителя и грузчика (необходимость переноса тяжестей, приложения физической силы) - лица женского пола на данную должность не принимаются. Вместе с тем для предприятия характерно отсутствие внимания к изучению рынка труда.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но директор ООО «Шинок Солоха» (именно он, как уже было написано, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания. Испытательный срок обычно составляет 2 месяца, (для поваров, и официантов) и 1 месяц для технического персонала

Социальная адаптация в коллективе

Работник, приходящий в ООО «Шинок Солоха» может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «Шинок Солоха» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

К обучению сотрудников в учебных заведениях в ООО «Шинок Солоха» подходят не достаточно лояльно. Отпуск на сессию предоставляют лишь продолжительностью не более 1 недели, в том случае, если сессия у сотрудника превышает неделю, то он либо вынужден брать часть своего ежегодного отпуска, либо сдавать сессию в выходные дни.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации. Оценка работы персонала производится по следующим критериям в соответствии с пятибалльной шкалой:

1. Качество работы. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно:

«5» - постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя;

«4» - аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя;

«3» - качество работы соответствует предъявляемым требованиям;

«2» - бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу;

«1» - низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество) Работа выполняется в запланированном объеме:

«5» - очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут;

«4» - работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано;

«3» - работает стабильно. Выполняет плановые показатели;

«2» - работает медленно. Необходимо подгонять;

«1» - работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

3. Присутствие на работе (дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

«5» - чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя;

«4» - надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег;

«3» - случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее;

«2» - ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить;

«1» - часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации.

«5» - очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией;

«4» - позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании;

«3» - доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником;

«2» - не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации;

«1» - крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

По данным критериям оцениваются все сотрудники кроме управления. Согласно собственным данным ООО «Шинок Солоха» оценка персонала следующая (в табл. 5 приведены средние данные по каждому из подразделений).

Таблица 5

Оценка персонала ООО «Шинок Солоха»

Подразделение	Качество работы	Объем работ	Дисциплина	Лояльность к организации
Бухгалтерия	4	3	3	3
Снабжение	3	3,5	3	3
повара	4	3	3	3
Обслуживание	3	3,5	2,5	2,5

После оценки, показатели суммируются, выводится средний балл, на основе которого производится исчисление ежемесячной надбавки к заработной плате (оклады по должности см. приложение). Для этого полученный коэффициент умножается на 1000 рублей. При КТУ менее 3 надбавка не выплачивается. Например: коэффициент трудового участия грузчика составил 3,5. Для этого 3,5 х 1000 = 3500 (сумма надбавки за текущий месяц)

В целом, по мнению руководства фирмы они удовлетворены своими сотрудниками, показатели большинства подразделений находятся на среднем уровне. Для начисления заработной

Помимо всего прочего необходимо оценить текучесть персонала ООО «Шинок Солоха» (табл. 6.).

Таблица 6

Анализ текучести персонала

Наименование показателя	Прошлый год	Отчетный год	Изменения
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	9	10	+1
2. Количество принятого на работу персонала	5	3	-2
3. Количество уволенного с работы персонала	6	2	-3
4. Количество уволившихся по собственному желанию и по отрицательным мотивам	6 (3)	2 (1)	-1
5. Количество работников проработавших весь год	6	8	+2
6. Коэффициент отбора по приему	0,28	0,44	-0,12
7. Коэффициент отбора по выбытию	0,27	0,44	-0,13
8. Коэффициент текучести кадров	0,28	0,44	-0,12
9. Коэффициент постоянства персонала	0,77	0,8	+0,3
10. Коэффициент замещения	0,02	0	-0,2

Причинами увольнения в ООО «Шинок Солоха» явилось (данные за 2008 года в скобках)

Неудовлетворенность заработной платой - 1(1) случай

Нахождение другой работы в связи с окончанием учебы - 0 (2) случая

Пьянство на рабочем месте - 0 (2 случая)

Систематическое нарушение трудовой дисциплины - 0 (1) случай

Осуждение за преступление - 1(0) случай

На основании данных табл. 15 мы видим, что на данном предприятии велики показатели текучести кадров, но они имеют тенденцию к снижению. Помимо этого возрастает коэффициент постоянства персонала, отбора по приему, отбора по выбытию, что в принципе может свидетельствовать о том, что на данном предприятии имеет место положительная динамика в отборе персонала, управлению им и т.д.

Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.

Достаточно проблемным в ООО «Шинок Солоха» является вопрос замещения отсутствующих работников (во время отпуска, по болезни, по иным причинам). Так крайне трудной представляется замещение отсутствующих поваров, грузчика и пр. Проблема усугубляется тем, что руководство предприятия не предпринимает мер для адекватной компенсации переработки, порой с нарушениями норм трудового законодательства. С целью снижения количества дней для замещения, руководство не разрешает брать сотрудникам отпуск в полном размере, заставляя разбивать на две части. В некоторых случаях практикуется привлечение работников по трудовому соглашению (например в период отсутствия грузчика). Раньше, руководство предприятия возлагало работу дворников на период его отпуска на охранников либо уборщиц, никак не компенсируя их труд, однако ввиду сопротивления со стороны сотрудников стало привлекать работников со стороны.

Мотивация сотрудников и заработная плата

В ООО «Шинок Солоха» повременная система оплаты труда. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Однако предусмотрены премии за успехи в работе. Кроме того, руководство делает небольшие премии сотрудникам (в размере 500-1000 рублей) по случаю дня рождения, 8 марта, 23 февраля и пр.

Для создания благоприятных условий труда в ООО «Шинок Солоха» организованна небольшая комната отдыха персонала, раздевалка. Кроме того, для сотрудников предусмотрено питание, за которое производится символическое удержание (около 50 рублей в день) из заработной платы. Все помещения ресторана отапливаются, имеются кондиционеры, вентиляция

В заключении необходимо оценить потенциал персонала (табл. 7).

Таблица 7

Анализ потенциала персонала

Факторы потенциала персонала	Характеристика
1	2
Степень мастерства	удовлетворительная, весь персонал по квалификации соответсвует занимаемой должности
Условия найма	Наличие вакантных мест, соответствующего образования испытательный срок 2 месяца
Политика комплектования кадров	Комплектование происходит по мере необходимости, при увольнении какого-либо сотрудника с занимаемой должности, либо при соответствующей производственной необходимости
Текучесть кадров	Довольно высокая
Обучение и повышение квалификации сотрудников	Обучение происходит на Кафе (каждый вновь устроившийся, за исключением технического персонала) проходит стажировку.
Оплата труда и ее мотивация	Оплата труда по часовая, зависит от количества смен, для стимулирования используются ежеквартальные премии

Формированию успешного коллектива способствует социальная структура организации.

По полу разделение следующее: 70% - лица мужского пола, 30% - лица женского пола, т.е. можно говорить, что коллектив ресторана преимущественно мужской, что связано со спецификой деятельности предприятия

Распределение по возрасту см. табл. 8.

Таблица 8

Распределение сотрудников ООО «Ашхана» по возрасту

Возрастная группа	Количество сотрудников
до 20	0
20-30	2
30-40	3
40-50	3
50-60	2
старше 60	0

Как видно из таблицы 8 коллектив ООО «Шинок Солоха» достаточно зрелый, не молодой Немаловажным показателем является стаж работы персонала по специальности (рис. 2)

Рис. 4. Стаж работы персонала ООО «Шинок Солоха»

Необходимым является оценка уровня образования персонала, а также наличие дополнительного образования, класса разряда (рис. 5).

Рис. 5. Уровень образования персонала ООО «Шинок Солоха»

В табл. 9 проведена оценка уровня профессионального образования персонала, а также наличие дополнительного образования, класса разряда.

Таблица 9

Уровень профессионального образования ООО «Шинок Солоха»