Стратегическое управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Роль и место знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент» в подготовке менеджеров

* сформировать представления об особенностях стратегического управления предприятием или организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся внешней

среды;

* приобрести теоретические знания и практические навыки по определению возникающих возможностей и по оценке угроз предприятию, исходя из анализа внешней среды и особенностей (сильных и слабых сторон) предприятий;

* выработать умение формулировать миссию и цели предприятия на основе стратегического анализа;

* изучить возможные варианты стратегий, методы разработки стратегических альтернатив и выбора конкретной стратегии предприятия или организации;

* сформировать практические навыки разработки мероприятий по реализации стратегии с учетом возможности сопротивления изменениям;

* изучить методы стратегического контроля и разработки систем контроля реализации стратегии.

Место дисциплины в профессиональной подготовке выпускника

Дисциплина «Стратегический менеджмент» входит в состав федерального компонента цикла специальных дисциплин государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования для специальности - Менеджмент. Она носит интегральный характер и является обобщающей, завершающей общеспециальную подготовку по данной специальности. Программа дисциплины ориентирована на базовые знания, приобретенные студентами по всем дисциплинам учебного плана для специальности 061100 - Менеджмент организации. В наибольшей степени дисциплина «Стратегический менеджмент» опирается на теоретические знания и практические навыки, сформированные при изучении таких курсов, как «Экономическая теория»,

«Основы менеджмента», «Маркетинг», «Финансы и кредит», «Управление персоналом»,

Группы маркетинга по широте охвата, их отличительные особенности

Маркетинг - это социально-управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы удовлетворяют свои нужды посредством создания товаров и потребительских ценностей, взаимообмена ими

Маркетинг подразумевает под собою управление рынком с целью осуществления обмена для удовлетворения нужд и запросов человека.

Для более эффективного осуществления своих целей в маркетинге существует сегментация рынка - разделение покупателей рынка на отдельные группы (сегменты) в зависимости от мотивации покупателей. Сегментация рынка производится по множеству критериев. Рассмотрим сегментацию рынка по широте охвата. Здесь можно выделить следующие группы:

a) Локальная;

b) Национальная;

c) Региональная.

Кратко охарактеризуем каждую из них.

Для локального охвата рынка характерно покрытие рынка одного относительно небольшого географического объекта (город, область). Здесь наиболее распространённой является концепция недифференцированного маркетинга, т.е. обращение ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением.

Национальная группа охватывает рынок в пределах одного государства. Наиболее применимой здесь является концепция дифференцированного маркетинга (выступление на нескольких сегментах рынка с разными предложениями).

И наконец региональная группа включает в себя охват крупного географического региона (континента, ряда стран). Здесь применяется концентрированный маркетинг, т.е. концентрация усилий фирмы на большой доле одного или нескольких субрынков.

Программы «достигающего рабочего» и «достающего руководителя» в концепции Ф. Тейлора.

Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя. В те времена спрос на квалифицированных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше, сводились к переманиванию работников с других предприятий. Подобный метод широко практикуется и сегодня, когда есть отлаженная система профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предстояло создать. Вот почему он говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации таких результатов, которые превзойдут результаты «выдающейся личности». Принцип «система вместо личности» не препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки

Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и оказался не менее плодотворным для развития менеджмента, чем его принципы научной организации труда. Подчеркнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области НОТ.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами своих обязанностей на подчиненных (не путать с делегированием), что вело к перегрузкам исполнителей и смешению функций.

По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми качествами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справляться с работой, избегать брака, напоминали ему то, о чем он в суете мог забыть.

Принципы Тейлора вскоре получили права гражданства в индустриальной инженерии 20--30-х годов, но превратились здесь в безжизненную схему.Инженеры устранили принцип индивидуальных различий, принятый в психологии труда. Они полагали: если один человек имеет десять способностей, другой -- девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его выполнения понадобилась только одна способность.

По мнению Ф.Херцберга, таким способом минимизируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический прогресс? Сведение до минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно, стоимость обучения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров [94, с.36]. Но одновременно снижается мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает производительность труда и растет брак.

Понятие валюты баланса. Основные этапы её анализа.

Равенство активов и пассивов баланса называют валютой баланса.

Анализ баланса может проводиться непосредственно по бухгалтерскому балансу или по агрегированному аналитическому балансу. В ходе анализа целесообразно определить темпы роста платежеспособности предприятия. Ликвидность баланса означает наличие оборотных средств в размере, потенциально достаточном для погашения краткосрочных обязательств.

1 этап: анализ динамики и структуры баланса.

В ходе анализа целесообразно определить темпы роста наиболее значимых статей (групп) баланса и сравнить полученные результаты с темпами роста выручки от продаж. Важным направлением анализа является вертикальный анализ баланса, в ходе которого оцениваются удельный вес и структурная динамика отдельных групп и статей актива и пассива баланса.

При анализе баланса следует учитывать изменения в методологии ведения учета и в налоговом законодательстве, а также положения учетной политики организации.

2 этап: анализ финансовой устойчивости организации.

Производим расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости: наличие реального собственного капитала (чистых активов); наличие собственных оборотных средств и чистого оборотного капитала.

3 этап: анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.

Ликвидность баланса означает наличие оборотных средств в размере, потенциально достаточном для погашения краткосрочных обязательств. Ликвидность баланса является основой платежеспособности организации. Оценка ликвидности баланса может производиться различными методами, в том числе на основе расчета основных коэффициентов ликвидности.

В расчет каждого из коэффициентов включаются определенные группы оборотных активов, различающихся по степени ликвидности (т.е. способности трансформироваться в денежные средства в ходе производственно-коммерческого цикла).

4 этап: анализ состояния активов.

В рамках анализа бухгалтерского баланса необходимо провести анализ состава, структуры и эффективности использования внеоборотных и оборотных активов. Для оценки эффективности оборотных активов применяются показатели рентабельности и оборачиваемости.

5 этап: анализ деловой активности.

Оценка деловой активности может быть проведена по следующим направлениям:

по уровню эффективности использования ресурсов (уровню и динамике фондоотдачи, производительности труда, рентабельности и других показателей). Наиболее важные в этой группе - показатели оборачиваемости активов и капитала;

6 этап: диагностика финансового состояния предприятия.

Наиболее распространенными подходами к диагностике финансового состояния являются: оценка возможности восстановления (утраты) платежеспособности и использование дискриминантных математических моделей вероятности банкротства.

1. Для оценки возможности восстановления (утраты) платежеспособности рассчитываются два базовых показателя: коэффициент текущей ликвидности; коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

2. Дискриминантные математические модели вероятности банкротства. В современной литературе по финансовому анализу предлагается целый ряд западных и российских моделей. В статье представлена модифицированная модель Альтмана для производственных предприятий, акции которых не котируются на бирже. Практика применения этой модели при анализе российских предприятий показала возможность ее использования и наибольшую реальность получаемых значений по сравнению с другими западными моделями.

Понятие «стратегия», её суть и структура.

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

2. Конкурентоспособность организации: критерии, методы обеспечения

В основном выделяют следующие методы конкуренции:

1. На основе критерия повышения качества товара (неценовая).

2. На основе критерия повышения качества сервиса товара.

3. На основе снижения цены (ценовая).

4. На основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя

товара.

5. На основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

- местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

- региональном (районе, городе, области и т. п.);

- национальном (в стране);

- межнациональном (в нескольких странах);

- глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

Основными факторами, влияющими на конкурентную борьбу, являются:

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение

на рынок;

3) мощности - их излишек приводит к падению цен; 12

4) препятствия для входа или выхода из рынка - барьеры

защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми

для проникновения туда неконкурентоспособных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа- выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции. При формировании общей концепции в области конкурентоспособности необходимо учитывать все стороны этого явления. Однако по опыту ряда стран конкуренция на внутреннем рынке является основой международной конкуренции.

По мнению авторов, все многообразие конкурентных отношений осуществляется на трех уровнях(1):

- микроконкретные виды продукции, производства, предприятия;

- мезоотрасли, отраслевые корпоративные объединения предприятий и фирм горизонтального типа интеграции;

- макронароднохозяйственные комплексы межотраслевого типа интеграции и т.п.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая промышленная фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту.

3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

6. Умение твёрдо стоять на своём.

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

3. «Школа человеческих отношений» о принципах управления персоналом

подход к пониманию и предсказанию поведения на рабочем месте, исходя из норм рабочих групп, степени коммуникации и искусства управления. Этот подход основан на известном исследовании Хоуторна (см. Эффект Хоуторна) , проведенном в компании "Вестерн Электрик Компани" в США во время депрессии 1920--30-х гг. (Ротлисбергер и Диксон, 1939). Его результаты показали важность групповых норм и стилей руководства для поведения рабочих -- "социальных субъектов, действующих в социальной системе рабочего места" (Элдридж, 1971) и испытывавших нужду в социальной опоре и принадлежности, что не признавалось рациональными, индивидуалистскими и материалистическими теориями научного управления. Иногда считают, что Элтон Мэйо обеспечил теоретическое обоснование данного подхода. Исходя из понятий Парето "нелогическое действие и чувства" (см. Парето) и понятия "аномия" Дюркгейма, он доказывал, что обеспечение социальной опоры на рабочем месте способно существенно компенсировать недостатки общественного устройства. Методы гуманных отношений в промышленности помогли бы трансформировать администраторов в агентов социальной гармонии. Некоторые авторы, однако, видят в Мэйо главным образом чиновника по популяризации рекламы (М. Роуз, 1988). Последующие достижения привели к иному подходу. Во-первых, были предприняты попытки показать практическую ценность человеческих отношений в стилях управления и в организационных изменениях (Кох и Френч, 1949). Во-вторых, подчеркивалась необходимость считаться с заданиями, выполняемыми рабочими, и их значениями для интеракции. Например, внимание уделялось тому способу, которым технология воздействует на задания, ритм работы, интеракции, формирование группы и связи между рабочим и управляющим. Этот сдвиг заострил следующий вопрос: могут ли отношения и стили управления изменяться независимо от перестройки структуры и, следовательно, от некоторых особенностей формальных организаций. Более обширный анализ начал заполнять промежуток между ранним антитейлоровским, социально-психологическим акцентом на неформальных группах и необходимости рассматривать формальные организационные меры. Подобные аргументы встречаются у более поздних теоретиков, разработавших модель "самореализующегося человека" (Маслоу, 1954; Херцберг, 1968), и теоретиков социотехнических систем (см. Социотехнический системный подход) . В отношении этого подхода был сделан ряд критических замечаний. Одно из них -- неадекватное осмысление конфликта, обычно происходящего скорее на уровне межличностных отношений, чем из-за структурного неравенства в распределении власти и ресурсов, либо же непосредственно внутри организаций или общества в целом. К тому же исследователи завершали анализ у фабричных ворот и предлагали внутризаводские решения проблем на основе сомнительных социально-психологических предположений о социальных потребностях служащих (Голдторп, 1968). Наконец, подчеркивалось стремление отражать в большей мере ценности и интересы администраторов, чем рабочих. Данный факт в экспериментах Хоуторна привел к выборочной интерпретации их результатов (Кэри, 1967). Однако важно обратить внимание на то, что эта критика не одинаково применима ко всем авторам, занимающимся сферой человеческих отношений, поскольку их в действительности нелегко классифицировать как "школу" или "движение" (М. Роуз, 1988). Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930--1950) внесли два ученых -- Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различныепотребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

Влияние инфляции на различные виды активов и пассивов

Инфляция искажает реальную стоимость капитала предприятия, его активов и пассивов.

Инфляция оказывает негативное влияние на финансовую устойчивость предприятия, что выражается в искажении учетных показателей финансовой устойчивости и проявляется в следующих аспектах:

Занижение стоимости имущества предприятия. К моменту составления отчета по ценам, сложившимся на отчетную дату, имущество стоит дороже, чем по ценам его приобретения.

Занижение расходов предприятия на материальные затраты и амортизационные отчисления, что влечет за собой занижение себестоимости и завышение прибыли. В результате у предприятия изымается в бюджет фактически несуществующая часть прибыли, т.е. изымаются его оборотные средства со всеми негативными последствиями этого факта для финансового положения предприятия.

Занижение себестоимости влечет за собой неполное возмещение реальной суммы текущих затрат и выручки предприятия. Возмещаемая сумма не позволяет воспроизвести весь комплекс материальных затрат предприятия. Для этого в следующем отчетном периоде потребуется большая сумма денег, чем возмещено в предыдущем. В каждом новом цикле воспроизводства требуется увеличение вложения оборотных средств, что обостряет потребность в кредитных ресурсах, порождает неплатежи.

В условиях инфляции теряют часть своей стоимости даже такие финансовые активы, как денежные средства и дебиторская задолженность.

Умеренная инфляция оказывает малозаметное влияние на финансовую деятельность предприятия, его учетно-аналитическую практику. В этих условиях влияние информации может быть проигнорировано. Но повышение темпов инфляции оказывает пагубное влияние на хозяйственную деятельность предприятия. Бухгалтерская отчетность теряет объективность, а элементы актива и пассива баланса обесцениваются. Одни статьи актива баланса оцениваются ниже их действительной стоимости, а другие показываются по завышенной стоимости с учетом инфляционных процессов. Это ведет к негативным последствиям (т.е. к понижению кредитоспособности, уменьшению амортизационных отчислений), завышению прибыли, переплате соответствующих налогов и пр. Для устранения влияния инфляции на отчетность ее статьи могут быть скорректированы при помощи общего индекса инфляции. Это достигается путем пересчета каждой статьи отчетности в текущих ценах.

4. Плюсы и минусы стратегии

Каковы же плюсы и минусы этого, скажем прямо, «первобытного» подхода?

· Плюсы: низкие затраты на реализацию, поскольку если предприятие продает непосредственно «от ворот завода», то все затраты (за исключением того, что идет на содержание службы сбыта) автоматически ложатся на покупателей.

· Минусы: практически полная утрата контроля над ценами, что особенно негативно сказывается в условиях многократных стихийных перепродаж товара; полная неясность с тем, что реально происходит с затратами на продажи в регионах; крайне скудная информация о рынке.

Завершая этот краткий обзор, отметим, что и сегодня некоторые начинающие производственные фирмы на самых ранних этапах своей работы хотя бы частично используют указанный подход.

2. Другой вид канала -- «стандартизованный» двухуровневый канал с включением на первом уровне оптовика и на втором -- розничной торговли. Отметим его плюсы и минусы:

· Плюсы: умеренные затраты на реализацию.

· Минусы: высокие наценки посредников; высокие цены для конечных покупателей; ограниченность контроля над территориальным охватом рынка.

3. Третий вариант структуры канала -- региональные склады и торговые агенты, которые затем уже работают с розницей. В этой структуре отмечают значительное количество плюсов и лишь один, правда весьма существенный, минус:

· Плюсы: достаточно сильный контроль над ценами; хорошая информация о рынке; исключение наценки оптовиков и эффективность стратегии «проталкивания продукции» через торговых агентов.

· Минусы: высокие затраты на реализацию.

4. В качестве четвертого варианта структуры канала рассматривают сеть фирменных магазинов, через которые и продается товар фирмы. Отметим плюсы и минусы:

· Плюсы: исключительно сильный контроль над ценами; отличная информация о рынке; исключение наценок оптовиков и комиссионных торговых агентов.

· Минусы: очень высокие затраты на реализацию; ограниченный территориальный охват.

Организационные структуры управления маркетингом.

Функциональная организация -- организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д.).

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга".

Продуктовая (товарная) организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Функционально-рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Главное достоинство -- концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Функционально-продуктово-рыночная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Понятие, цели и основные функции управления персоналом.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствованиятехнологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. 3.4 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно. На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать. С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3.6 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Основные методы проведения анализа.

Различают несколько методических подходов к проведению анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основанных на структурировании, выявлении главного звена, установлении причинно-следственных связей и взаимозависимостей, обобщении (синтезе) полученных результатов.

Экспертный метод (экспертные оценки) применяется в случаях, когда решение поставленной задачи параметрическими методами невозможно.

Морфологический метод относится к перспективным методам, широко использующимся на практике. Он позволяет систематизировать полученный набор альтернативных решений по всем возможным сочетаниям вариантов и выбирать из них сначала приемлемые, а затем наиболее эффективные по экономическим критериям.

Рейтинговый метод основан на сравнении между собой и расположении в определенном порядке (ранжировании) отдельных показателей оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Фактографический метод основан на изучении всех опубликованных, зафиксированных фактов, характеризующих финансово-хозяйственное состояние предприятия.

Целью фундаментального анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия является определение внутренней стоимости его имущественного комплекса как общего результата технико-экономической деятельности.

Технический анализ имеет своей целью выполнение детального, всестороннего анализа динамики отдельных параметров, показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Его часто называют чартизмом (от англ. chart -- график), поскольку он основан на построении диаграмм и графиков, изучении показателей и факторов, их определяющих.

Факторный анализ основан на многомерном статистическом исследовании ряда факторов, имеющих как отрицательное, так и положительное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Цель этого метода состоит в выявлении генеральных, главных факторов, определяющих основные результаты финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия.

Конъюнктурный анализ предполагает исследование конъюнктуры рынка, т. е. текущего состояния спроса и предложения продукции (работ, услуг) анализируемого предприятия.

Математический анализ предполагает использование математических приемов и способов анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Наиболее часто при этом используются вычисления арифметической разницы (отклонений) и процентных чисел (простых и сложных процентов); применяются цепные подстановки.

Статистический анализ, являющийся основой диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включает:

- анализ средних и относительных величин; группировку; графический анализ; индексный; корреляционный анализ; регрессионный анализ; дисперсионный; экстраполяционный анализ; метод главных компонент.

К эконометрическим методам относят матричный, гармонический и спектральный анализ, производственные функции и межотраслевой баланс.

- матричный анализ используется для анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия при определении соотношения между затратами и результатами при оценке эффективности затрат;

- гармонический анализ является разложением функциональных зависимостей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия, по отдельным функциям, гармоническим колебаниям;

- спектральный анализ означает разложение финансово-хозяйственной деятельности предприятия по составу (спектру), т. е. по совокупности всех значений показателей, характеризующих эту деятельность;

- производственные функции необходимы для определения количественной взаимосвязи объема выпуска продукции(товаров, ус луг) с переменными величинами затрат;

- межотраслевой баланс относится к базовым экономическим моделям.

5. Ограниченность стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

> симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

> высокий профессионализм и творчество служащих;

> активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду: маркетинга, связи с общественностью и т.д.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Цели, задачи, принципы и функции маркетинга.

Главная цель маркетинга -- ориентация на потребителя. Компании (предприятия) достигают успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Вместе с тем задача маркетинга -- не только увеличить спрос, но и пытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложению.

Перед современным маркетингом как рыночной концепцией управления стоят следующие задачи:

тщательно и всесторонне изучать рынок, спрос, вкусы и желания потребителей;

приспосабливать производство к этим требованиям, выпускать товары, отвечающие спросу;

воздействовать на рынок и общественный спрос в интересах фирмы.

Эти задачи маркетинга предопределяют и его основные функции:

комплексное изучение рынка и направлений маркетинговой деятельности;

планирование товарного ассортимента;

формирование спроса, организация рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта;

планирование сбытовых операций;

управление товародвижением;

организация до- и послепродажного обслуживания покупателей;

формирование ценовой политики.

Маркетинг основывается на следующих принципах:

1. Нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности, реализацию товара на рынке в намеченных количествах и овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием, фирмой, компанией, Этот принцип предусматривает изучение состояния и динамики потребительского спроса и использование полученных данных в процессе разработки и принятия хозяйственных решений. Необходимо максимально приблизить, приспособить производство к требованиям рынка с целью повышения эффективности функционирования предприятия» Критериями эффективности выступают норма и масса прибыли,

2. Применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них. Фирмы осуществляют воздействие на рынок, на потребительский спрос исходя из своих внутренних ресурсов, с помощью всех доступных средств (в частности, с помощью рекламы в целях его формирования в необходимом для нее направлении).

3. Направленность деятельности не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы на основе прогнозных разработок, моделирования товаров, рыночной квоты.

Принципы маркетинга, таким образом, направлены на достижение наилучших конечных результатов деятельности предприятий, обеспечение долговременной успешной работы предприятия, активное приспособление к требованиям потенциальных покупателей и формирование потребностей и спроса.

Функции маркетинга как вида деятельности по исследованию и формированию целевых рынков, стимулированию производства товаров включает разнообразные действия.

1. Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выяснить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствия этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.

2. Рыночные исследования. Основное место в низе занимают анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать покупателями продукции фирмы Х» В процессе анализа исследуются демографические, экономические, географические и другие характеристики потребителей и процессы приобретения товаров.

3. Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и (или) модернизации старых, включая их ассортимент и параметрические ряду, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства.

4. Планирование товародвижения и сбыта, включая создание соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а

также агентских сетей.

5. Обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий ("паблик рилейшнз") и разного рода стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.

6. Обеспечение ценовой политики, которая заключается в планировании систем и уровней цен на предлагаемые товары, определении "технологии" использования цен, сроков и размеров кредита, скидок и т.д.

7. Удовлетворение технических и социальных норм производителями товаров (обеспечение социальной ответственности корпораций и фирм) - означает, что предприятия обязаны обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среди, соответствие морально-этическим правилам, гарантированный уровень потребительских свойств товаров.

8. Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника предприятия, оценка рисков и прибылей» эффективности маркетинговых решений.

В маркетинговом процессе участвуют: производитель товара, посредник и потребитель, это основные субъекты маркетинга, осуществляющие маркетинговые функции.

«Фордизм» как система управления персоналом.

ФОРДИЗМ - система организации поточного производства, названная по имени Г.Форда, заключающаяся в массовой унификации и конвейеризации производства.

Основой Фордизм и обусловленных им новых методов организации производства и труда стал сборочный конвейер (см. Конвейерная сборка).Каждый из рабочих, размещенный вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Форда, для 43% рабочих требовалась подготовка до одного дня, для 36% - от одного дня до одной недели, для 6% - одна-две недели, для 14% - от месяца до года.

Введение конвейерной сборки наряду с некоторыми другими техническими новшествами (типизация продукции, стандартизация и унификация деталей, их взаимозаменяемость и т.п.) привело к резкому росту производительности труда и снижению себестоимости продукции, положило начало массовому производству (см. также Поточное производство). Вместе с тем Фордизм привёл к небывалому усилению интенсивности труда,его бессодержательности, автоматизму. Фордизм рассчитан на превращение рабочих в роботов и требует крайнего нервного и физического напряжения. Принудительный ритм труда, задаваемый конвейером, вызвал необходимость замены сдельной формы оплаты рабочей силы повременной. Фордизм, как и до него тейлоризм, стал синонимом методов эксплуатации рабочих, присущих монополистической стадии капитализма, призванных обеспечить повышение прибыли капиталистическим монополиям.